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創新,有方法

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2008年9月號

七大企業「成功之母」

Seven Ways to Fail Big
保羅.卡洛 Paul B. Carroll , 梅振家 Chunka Mui
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本文羅列了七大錯誤策略,這些策略多半看來沒什麼問題,也許還很動人,充滿可預見的前景;甚至,也不乏成功的例子......。 但,為什麼最後會導致大敗?且看25年來最不可原諒的企業經營失敗案例,帶給我們什麼樣的教訓。

企業經營會發生虧損,原因不一而足,而且不見得都能掌控。像我們就不能在911恐怖分子發動攻擊後,責怪美國各家航空公司停飛。不過,我們最近研究四分之一個世紀以來,750件美國企業的經營失敗大案,卻發現其中約有一半是避得掉的。在大部分情況下,這些失敗是策略規畫不夠完善引起的,而非許多商業著述怪罪的執行不當。企業運轉的引擎一熄火,往往需要勾消巨額的投資損失、關閉不賺錢的業務,或宣告破產,後果是幾千億美元的虧損。要是主其事的高階主管能以歷史為師,或許能為自己和投資人省下很多麻煩。我們從研究中一再發現,企業營運失敗,大致歸咎於七項採行不當的策略,事實證明,採取這些策略是相當不明智的。

就拿進軍關聯性市場(adjacent market)來說。看似有關聯的市場,到頭來卻往往發現是截然不同的業務。北美最大的學校交通車經營業者雷德洛公司(Laidlaw),1990年代大手筆收購救護車運輸業務,認為自己的運籌專長可以用在新事業上。後來才發現,救護車其實不算運輸業務,而是醫療業這個錯綜複雜且高管制行業的一環。雷德洛被合約磋商和服務收款的問題弄得焦頭爛額,最後不得已,只能承受龐大的虧損,斷然賣掉救護車業務。

本文討論的業務行動不全然是壞想法,因為它們曾帶給一些公司巨大的財富,誘人的前景吸引企業高階主管自欺欺人,不顧已經顯現的風險,仍然前仆後繼、勇往直前。許多時候,這些策略就像海妖一樣,發出美妙的歌聲,誘引企業觸礁。本文提出七種應該避開的錯誤策略,並告訴你如何抗拒它們的誘惑。

錯誤策略1:

迷信1+1>2

企業老是這麼想:合併與自家產品互補的公司,就能追求成長。可惜,整體不見得總是大於個體的和。1999年,優能(Unum)和保威(Provident)這兩家經營傷殘保險的公司合併。當時,優能經營這類保險的團體市場,保威則經營個人市場。兩家公司的高階主管認為,業務員可以彼此推銷對方公司的產品。然而,沒想到,兩家公司是透過不同的模式,來服務完全不同的顧客。優能的業務代表拜訪企業客戶賣團體保單,保威則向個人推銷產品。他們各有不同的技能,也不想合作交叉銷售(cross-selling)。由於整併兩家公司所費不貲,又十分複雜,優能保威反而提高產品價格,對客戶擺出強硬姿態,拒絕理賠,惹來一連串的官司,損傷了該公司的商譽和財務。優能最後解除合併,2007年拿掉保威的名稱,黯然退出個人市場。可是股價慘跌後難復舊觀,如今仍不到1999年價位的一半,公司也繼續面對請求理賠保戶的集體訴訟。

就算企業合併真的會產生綜效(synergy),太熱中此道也可能會誤入歧途。桂格燕麥(Quaker Oats)收購思樂寶(Snapple)時,溢付高得嚇人的價格,目的是想試試能否重振這個疲弱的品牌,以及取得思樂寶的店鋪直送系統(direct-store-delivery system)和獨立配銷商網。桂格燕麥當時支付了17億美元,分析師當時警告,這樣可能多付了高達十億美元。而且,桂格事前沒有作足功課,對思樂寶的配銷商並不完全了解。事實上,那些配銷商一直很抗拒推售開特力(Gatorade)和桂格的產品。收購才三年,桂格便以三億美元的低價賣掉思樂寶。不只如此,過於迷信綜效,還會不知不覺帶給企業許多問題。例如,當高階主管花那麼多時間和精力來取得綜效,便會失去其他更有收穫的機會。而且,即使兩家公司能輕而易舉產生顯而易見的綜效,如果遇上文化、人員技能或系統的衝撞,也可能會難以實現。

錯誤策略2:

財務作為冒進

積極的財務做法不見得一定就是欺詐,但很危險。你投入的賭注相當高,包括品牌、信譽,乃至於公司,都可能毀於一旦,企業高階主管也許還會被課以高額罰款,甚至淪為階下囚。

如果次級房貸(subprime mortgage)放款機構和供應資金的銀行,曾讀過綠樹金融(Green Tree Financial)的故事,或許就會知道,把錢借給不合格的買主有多危險。1990年代,在美國小城鎮的大街和華爾街上「綠樹」林立,廣受民眾喜愛。它們承辦三十年期的拖車式活動屋房貸,因而大賺其錢。但拖車屋折舊得快,壽命可能只有十年。屋主砸五萬美元去買,三年後房子的資產價值可能只剩25,000美元,卻積欠超過49,000美元的本金債務。這時,屋主很可能會違約止付。綠樹一直忽略貸款者可能會採取違約止付和提前還款等行動,而用積極的「銷售收益」(gain on sale)會計方法計算及登錄獲利。由於獲利依據貸款金額計算,公司也缺乏嚴格審查購屋人貸款資格的誘因。

印第安納州的人壽和健康保險公司康賽可(Conseco)看到綠樹成長得這麼快,1998年用65億美元把它買下,寄望打造營業範圍更廣的金融服務公司,後來才發現,它買到的是一家不可靠的公司。康賽可最後沖銷約三十億美元,並提列和綠樹有關的特別費用。綠樹從1994到2001年間賺得的利潤,可說全都化為烏有。康賽可執行長史提夫.希爾伯特(Steve Hilbert)在2000年4月辭職,公司在2002年按美國聯邦破產法第11章申請破產保護,是美國史上第三大破產案。

綠樹興衰和牽連康賽可的案例,凸顯了財務工程策略的兩大問題:首先,它們可能製造出有瑕疵的產品,例如,信用審查寬鬆的抵押貸款,短期內顧客趨之若鶩,但時間拉長來看,買方和賣方都暴露在過高的風險中。其次,它們激勵樂觀得無藥可救的投資者,借更多錢來融通更多投資。綠樹的經營模式相當漂亮,因為它以低利率借來短期資金,再以比較高的利率貸出。這是不合理的做法,因為金融抵押產品的缺點一曝光,被列為抵押品的機器就被查封。

過度聰明的財務報告手法,風險也很高,尤其是便宜行事,以提高獲利和發放更高的獎金時,風險更高。這種技巧,最後往往走到以投機取巧之法,行舞弊之實,即使審計公司已經認證過關也防不了。和其他積極的做法一樣,這很容易叫人上癮。由於投資人總是獎勵獲利提高的公司,更使得各家公司只在這方面爭相創新花招。

錯誤策略3:

堅守原有路線

看到市場發出的訊號後,加倍投資既有的策略,也算是一種策略,只是可能會招來災禍。企業高階主管經常自欺欺人,說問題不嚴重;或是延遲因應行動,直到為時已晚。伊士曼.柯達(Eastman Kodak)便是一例。它面對數位攝影這股來勢洶洶的風潮,完全不為所動。1981年,索尼(Sony)推出第一台商業化電子相機Movica時,柯達的高階主管詳細分析過數位技術帶來的威脅後,對軟片和傳統沖洗方法的信心毫不動搖。而且,傳統沖洗方法的獲利率較高,也令他們難以割捨。軟片、化學製品、沖洗業務的獲利率高達60%,數位產品卻只有15%。如果採用數位技術,軟片和加洗業務這兩項龐大且源源不絕的經常性營業收入,也會隨之消失(雖然像惠普〔HP〕和愛普生〔Epson〕等公司,現在也靠印表機的墨水匣帶進經常性收入,來取得獲利)。

企業不肯靈活應變的常見理由是:新模式的獲利狀況怎麼算,都比不上舊模式。有些企業不考慮未來所有可能的發展,因而栽了個大跟頭。柯達的高階主管怎麼想都想不通,有一天傳統影像產業會式微,而且不再需要沖洗。面對來勢洶洶的數位相機攻勢,柯達只是消極地水來土掩,直到2000年代初,才大舉進軍這個市場。現在,它在網路貼圖市場雖占有一席之地,但之前猶豫不決的行為,已付出了慘痛的代價:十年來,柯達的股票市值損失75%;2007年,員工人數不到十年前的三分之一。

行動媒體(Mobile Media)公司死守傳呼器業務的策略,更是一個不可原諒的失敗案例,因為傳呼器不過是一時的狂熱,只燒了幾年而已。1990年代中期,行動電話仍龐大笨重,通話費昂貴,傳呼器趁機崛起,蔚為身分地位的象徵。但當時,行動電話技術正遵循摩爾定律(Moore's law)在走,行動媒體公司卻完全不理會,還是不斷收購其他的傳呼器公司,也傾全力設計沒人想要的新一代技術。行動媒體在一些資深高階主管丟掉飯碗後,於1997年1月聲請破產。1999年,艾奇通訊公司(Arch Communications)買下行動媒體,也跟著飽嚐傳呼業務每況愈下的苦果。

不是只有處在快速變動的科技公司,才會因為忽略新威脅而一敗塗地。皮洛泰斯(Pillowtex)這家老牌公司,生產枕頭、鴨絨被、毛巾等產品,數十年來,主要是靠著收購行動讓業績穩定成長,1995年,營業額達五億美元左右。不過從1994年起,美國開始分階段取消進口配額。其他公司立即著手將生產作業外包給開發中國家,以維持和低價進口貨競爭的能力。皮洛泰斯卻反其道而行,加倍努力收購其他公司,期望能從規模效率贏得優勢。1990年代晚期起,皮洛泰斯向證管會(SEC)申報的資料,都幾乎不曾提起外包這個方案,只強調它單在1998年,就花了2.4億美元,在美國廠房添購新的高效率機器。其後公司兩度破產,並在2003年結束營業並清算。雖然保障勞工是皮洛泰斯繼續在美國生產的部分理由,清算時卻有6,450人失去工作,創美國紡織業歷年來遣散員工人數最多的紀錄。

錯誤策略4:

關聯性市場靠不住

實施關聯性市場策略的目的,是利用組織的核心優勢,乘勝追擊,擴張進入相關的業務,例如,賣新產品給老顧客、賣舊產品給新顧客,或是經由新的通路銷售。採行這種策略,說起來往往是合情合理的:像傑克.威爾許(Jack Welch)掌舵下的奇異公司(GE),就從這項策略贏得不少成長。不過,我們研究發現,許多時候,連為人傳頌一時的卓越公司,也會被構想拙劣的關聯性策略搞垮。像是區域性鋼鐵供應商歐格貝諾頓(Oglebay Norton),就是一個例子。歐格貝諾頓設在克利夫蘭,歷經143年的經營,眼見鋼鐵變成夕陽產業,便開始未雨綢繆,尋找多角化經營之道。石灰石似乎是個合理的選擇,因為歐格貝諾頓的航運業務,早就在運送石灰石到它的煉鋼廠。在鋼的生產過程中,石灰石能把雜質隔離出來,之後鐵水才能轉化為鋼。其他許多行業也在用,尤其是製造業。

大湖運輸,石灰石的運送卻經常需要在河道航行,以便更接近顧客。這樣一來,所需的船隻會小得多,歐格貝諾頓卻沒有那樣的船隊。最後,公司在2004年2月23日宣告破產,背負4.4億美元的債務,大部分是進軍石灰石業務造成的。即使它後來從破產中站起來,卻再也無法恢復往日雄風。它分批出售船隻,償還債務後,被卡美優北美公司(Carmeuse North America)買走。

於是,歐格貝諾頓開始收購石灰石礦,卻沒有充分了解石灰石業務的根本。比方說,鐵礦砂主要是用一千呎長的貨船在五大湖運輸,石灰石的運送卻經常需要在河道航行,以便更接近顧客。這樣一來,所需的船隻會小得多,歐格貝諾頓卻沒有那樣的船隊。最後,公司在2004年2月23日宣告破產,背負4.4億美元的債務,大部分是進軍石灰石業務造成的。即使它後來從破產中站起來,卻再也無法恢復往日雄風。它分批出售船隻,償還債務後,被卡美優北美公司(Carmeuse North America)買走。

企業避開災難的六大準則

設計一套讓人陶醉的新策略,決策者很快就會失去客觀的態度。即使一些公司內部設有防止失敗的強大保護機制,也會忽視去思考一些問題,而這些問題,也許正是能揭露毫無根據的假設、無法達成的預測、未經深思的交易狂熱,或其他有缺陷的想法。

康賽可執行長希爾伯特買下綠樹金融前,經歷了將近二十年、數十次併購案的淬鍊,公司訂了嚴謹的收購程序,也擁有一支精明強悍的團隊。可是,儘管投資人和分析師毫不客氣地公開質疑,他還是支付過高的價格,買下顯然有瑕疵的公司。任何內部的懷疑,不是被消音,就是置之不理。由此可見,忠言果然逆耳。我們很難告訴執行長,說他正在興頭上的願景(例如,希爾伯特想要經營金融業中的沃爾瑪),有美中不足之處。

我們建議公司找「真相挖掘者」(devil's advocate)來做正式的評估。這個人必須真的和策略發展流程無關,而且有權提問辛辣的問題。

自2000年以來,郵件管理公司必能寶(Pitney Bowes)收購了八十多家公司,它實施的交易流程,包含了兩項評估,就是由不曾參與早期規畫作業的人做的(見另一則邊欄「企業應自問的六個辛辣問題」,看你能問出哪些問題,好得到有用的見解)。

當然了,執行長往往只是表面上鼓勵大家勇於建言,私底下卻可能打擊異己,所以內部的真相挖掘者模式有它的極限。

你可以設最後一道防線來克服這個問題。這道防線,就是找一群客觀、獨立的真相挖掘者,舉行嚴格的「最後機會」聽證會。你最好在策略制定流程接近尾聲,但不致太遲,以致無力可回天的時候,另行召開這個小組討論會。有些公司提早進行真相挖掘者的評估,建立起共識,或甚至在完成收購後,才請他們來尋找潛在問題。我們的研究發現了一些指導準則,不管什麼時候使用這套流程,都能確保真相挖掘者提出建設性的論述。

準則1:讓董事會看見

執行長可能不願意這麼做,理由是會招來董事干涉他們的職權。如果參與其事的每個人,都能認清治理(governance)和管理(management)的分野,其實,透明化對他們來說通常比較好。只要董事不試著把企業管理工作攬過來做,他們就有權了解執行長的決策,以及對那些決策發言。有些執行長甚至利用獨立的評估結果作為工具,爭取董事會支持原本有爭議的策略。

準則2:特權有限、規則清楚

公司應就真相挖掘小組的權限和行為、最後如何利用它們的發現,界定明確的參數,以防討論偏離主題太遠,以及叫人不安的發現被束之高閣。基本規則也可以防範小組成員把自己的主張帶進會場。

小組成員應把自身先入為主的「正確」答案擱在一旁,而且要活在真實的世界中,不要拿策略去和某個完美模式相互比較,因為幾乎沒有一套策略經得起這種挑剔。

我們的目標是:不管某個策略有多少缺憾,我們想知道它是不是最好的選項。

評估行為本身,應該有所節制。真相挖掘者不是來提審判書的,設計這套策略的經理人不必覺得自己好像是被告。真相挖掘者所做的評估,應該是探討事實,不是感覺、直覺或情緒,而且應該專注於攸關成功與否的策略面向,不要理會那些枝微末節的小瑕疵。

準則3:打組織戰

評估作業的威信和效果,有賴於領導評估者的威信和地位;這個人不該是和策略建議直接有關的管理人員,而且和評估結果沒有利益衝突存在。來自不同單位的企業高階主管或經理人,可以領導事業單位層級的真相挖掘者評估作業。獨立董事,或是熟悉組織事務、見過大風大浪的外人,例如,和公司沒有利害關係的已退休高階主管,就可以領導整個公司層級的評估作業。

小組成員應該提出嶄新的觀點,不是照本宣科表現已有的相同專長;畢竟,這個小組並不是比較聰明的一群專家。優秀的小組成員必須能問廣泛且開放性的問題,抽絲剝繭理出任何策略在系統層次的假設、問題和後果。像下面兩種性格的人就不適合當真相挖掘者:一種人是胸中早有己見,很快就做成結論,而且急著主張本身立場的人(能力愈強的人,愈傾向於這麼做);另一種人則過度體貼,可能太快認同負責計畫的經理人,輕易接受他們提出的假設。

準則4:聚焦在策略,不在程序

召開小組會議的目的,不在於檢查是不是採取了所有正確的步驟。畢竟,策略才是成敗關鍵。

評估者應該要求取得詳細的策略書面說明,不是只看電子試算表和幻燈片。光看後者,很容易忽視細節,給人太大的解讀空間。必能寶的前財務長布魯斯.諾洛普(Bruce Nolop)在《哈佛商業評論》中指出:「在必能寶同仁用PowerPoint做的報告中,一宗交易的很多元素,往往看來似乎都很清楚了,但一旦做成詳細的書面敘述,就全然走樣。在條列項目(bullet-point)的格式中,一宗交易的理念依據,也許可以用一個短語來概括表述,例如『交叉銷售』。但備忘錄要求要非常明確,明確到究竟是誰交叉銷售什麼產品給誰,以及如何做和為何要這樣做。」(見〈收購行家看門道〉〔“Rules to Acquire By,” HBR, September 2007〕一文;全球繁體中文版於2008年8月號刊登)

接著,要檢視和測試策略的根本假設。其中一種技巧,是伊安.米特洛夫(Ian Mitroff)、李察.梅森(Richard Mason)和吉姆.艾姆索夫(Jim Emshoff)設計(以及文斯.巴拉巴〔Vince Barabba〕教導我們)的策略假設浮現與測試(Strategic Assumptions Surfacing and Testing)法。這種方法必須把各種不同的經驗和觀點分門別類,加以整理,然後經由辯論和角色扮演,找出策略可能有漏洞的地方。

準則5:提問而不回答

評估的目的不是建議採用其他方法。如果可以建議採用其他方法,就像醫生可以對病人任宰任割,然後棄之於手術台不顧一樣。這麼說也許嚴苛了一點,但小組成員千萬不要想把策略流程再走一遍,提出「更好的」答案。在那麼短的評估時間內,這件事是根本辦不到的。評估的結果應該是一份報告,內容則是匯總和綜合小組的討論與發現。

準則6:畫下句點

我們不只一次看到領導人把評估小組的發現束之高閣,這不啻是否決他們的結論。最後的決斷權的確握在管理階層手中,但起碼也該有個正式的機制,把經理人對小組評估結果的回應納入整個流程。

關聯性市場策略

四個失敗模式

我們的研究發現,採取關聯性市場策略失敗的案例,可分為四種模式:

第一,促使公司採取這類行動的原因,在於它的核心業務有了變化,而不是因為看到關聯性市場有著大好機會。像急於減低對鋼品依賴的歐格貝諾頓,正是如此。

第二,公司缺乏關聯性市場的專長,以致誤判併購的形勢,對競爭對手帶來的挑戰也無力應對。雅芳(Avon)在1980年代初踏進醫療保健業,收購醫療設備租賃業務和藥物濫用防治中心,便是犯了這樣的錯誤。原本雅芳採取關聯性市場策略,是為了提倡「關愛的企業文化」(culture of caring),可惜收購而來的業務,不能增加雅芳的核心資產(挨家挨戶銷售的業務人力),而且雅芳忽視了這些業務受政府嚴格管理的現實,也就是說,它缺乏這方面的專長。雅芳認賠了事,在1988年,花了5.45億美元的巨大金額,裁撤醫療保健業務。

招惹災禍的第三種形態,是企業高估自己核心業務能力的優勢或重要性。成功的公司特別容易犯這種錯:它們在本身的市場經營得有聲有色,於是對其他市場也過度樂觀。經營校車的雷德洛,便因這種想法深受其害,以為能把運籌方面的特殊專長,用於救護車服務業務,所以砸下重金,大手筆收購。結果公司的救護車業務終究虧損累累,在2000年勾銷18億美元的損失。

最後,當公司高估它對顧客的吸引力時,關聯性市場策略也往往會以慘敗收場。客人向你買某種服務,不表示他們也會購買其他服務。舉例來說,1980年代中期,幾家公用事業公司正準備擴張業務,但當主管機關揚言要調降費率,它們轉而到其他行業另尋機會,最後也成為犧牲者。這時,有些公司犯下了典型的錯誤:一頭栽進高成長市場,根本沒去想自己有沒有資格在那些市場經營業務。它們以為只要拿來老顧客名單,就能賣給他們人壽保險等產品。結果事與願違,極少顧客願意光顧它們的新生意。

錯誤策略5:賭錯技術

由於突破性產品和服務能帶來豐厚的報酬,刺激許多公司馬不停蹄地尋找下一個Google、eBay或iPod。不過,我們的研究發現,許多科技掛帥的策略,從一開始的思慮便有欠周延。運氣再怎麼好,或執行再怎麼費心,都救不了它們。企業如果一再自欺欺人,繼續推動這些策略,只會招致失敗;有些甚至會敗得很慘。

摩托羅拉(Motorola)的銥(Iridium)衛星電話單位,常被當做是執行或行銷失敗的案例。這項耗資五十億美元的事業,在電話系統啟用後不到一年就申請破產保護。其實,它鎩羽而歸的真正原因,是迷上錯誤的技術。這項1980年代開始的計畫,當時是想解決確實存在的問題。這個問題是行動電話太貴、不能全球連線,而當時的衛星電話非常不方便又不可靠。不幸的是,在摩托羅拉推動它的發展計畫時,竟然對自家工程師的忠言充耳不聞。工程師表示,儘管行動電話每過一年就會變得更好、更便宜,但最後產品受到的限制,會和1980年代初的行動電話技術一樣。摩托羅拉太醉心於本身的技術,以致在對客戶做市場研究時,就像在推銷這項技術。比方說,當它問顧客喜不喜歡「價格合理」的全球可攜式電話,並沒有提到「合理」是指一開始就要花三千美元左右,每個月還得繳月費,每分鐘更必須支付昂貴的通話費;而且,它說電話可以「放進你口袋」,並沒指出你的口袋必須大到能裝磚塊。

聯邦快遞(FedEx)在1980年代中期推出的「快電郵件」(Zapmail),也犯下類似的錯誤。開辦這項服務的構想是:服務人員到府收件,取走紙張文件,送到附近的處理中心,傳真到接近收件地的另一個處理中心,然後由服務人員送交收件人。全部過程不超過兩個小時,五頁以內收35美元。顧客如果把文件帶到聯邦快遞的辦事處,享有折價優惠,傳送速度也更快。那個時候,極少公司裝有傳真機,因為價格昂貴,傳送品質通常也差。但隨著價格下跌和技術迅速改良,傳真機日漸普及;不久,請聯邦快遞代勞顯得相當不明智。1986年,聯邦快遞開辦兩年、虧損達3.17億美元的「快電郵件」服務收攤,沖銷3.4億美元的稅前損失。

企業應自問的六個辛辣問題

我們的研究發現,大部分的企業要是能問自己一些辛辣的問題,以測試自己的策略會不會成功,就不致採取那些走向失敗的行動。不管是內部,還是外部的真相挖掘者,都應該探討這些問題。

第1問

策略能帶來長遠的成功嗎?

我們談過的綠樹金融公司,在1990年代,把三十年期抵押貸款賣給資格不符的拖車屋買主,業績蒸蒸日上,卻未考慮拖車屋折舊很快,而且只有短短十年的使用壽命。有人問過:這種經營模式可長可久嗎?綠樹把價格灌水賣給康賽可,康賽可稍後申請破產保護。

策略必須經得起公眾的批評:《華爾街日報》頭版會怎麼說它?這種問題或許能阻止蓄意舞弊的一些案子,甚至一念之差而失足的遺憾。例如,泰科公司如果知道媒體老盯著它看,或許就不會採用那麼積極的會計手法,處理併購帳目。策略也必須能度過狂風暴雨的襲擊。而羅恩集團大肆收購其他公司時,無數投資人投入它的懷抱,但當死亡率稍微滑落,業績便一落千丈(見123頁)。

第2問

能從歷史學到什麼?

深思熟慮,回顧過去,或許可以阻止我們說過的許多企業失敗案例。1999年,保險公司優能為了取得綜效而和保威合併(兩家公司分別經營團體和個人傷殘保險市場),最後嘗到的是苦果。當優能的高階主管正熱在頭上,努力完成併購案時,他們對不久前公司退出的業務項目,正是保威帶到談判桌上的營業項目一事視若無睹。真相挖掘者也許會問:我們為什麼退出那項業務?我們交叉銷售個人和團體傷殘保險產品的能力,可以得到什麼教訓?

不過,如果只是膚淺地回顧歷史,可能未見其利,先受其害。我們有家客戶公司曾有一件合作經營案思慮欠周,在大眾注目下以失敗收場。此後大約十年,這家公司的大部分經理人,不是一談結盟就色變,或是一口回絕。他們的確以歷史為師,卻不知視狀況而變通。

第3問

策略相關的重要資訊與反對意見,

會送達決策者那裡嗎?

我們的研究發現,組織中通常都有人看出策略註定要失敗,只是這類資訊並沒有傳給正確的人。優能有許多員工親身吃過苦頭,曉得要在個人傷殘市場取得成功,得打一場硬仗,可是他們關心的事情不是沒有送到策略制定者那裡,就是沒有影響他們。1980年代末和1990年代初,IBM許多員工知道OS/2沒機會贏過Windows,可惜他們的看法並沒有上達層峰。IBM研發OS/2的努力,總共賠掉約二十億美元。

向策略挑釁的訊息,可能會在正常的溝通管道中遭到扼殺,因此公司有必要建立一套制度,允許意見暢通無阻送達高層。微軟(Microsoft)經常舉辦意見調查,請團隊成員匿名預測產品什麼時候可望交貨。團隊領導人知道隨時會有這種調查,所以傾向於實話實說。微軟並沒有因為這些調查,產品不再延誤發表,但它們的確能給管理階層正確的訊息。

第4問

真正評估過隨規模而來的優勢及負債嗎?

企業經常高估規模的力量,並低估複雜性。規模不見得會創造企業認為該有的優勢,像是採購力量增強。當規模加倍,公司不會只做相同的事;該做的事往往也加倍。全美航空的收購行動,短短一年(1987年)就使公司的規模增為三倍,資訊系統不堪負荷而當機。

第5問

考慮過所有的選項嗎?

對決定走老路的公司來說,這個問題特別重要。比方說,在1980或1990年代,柯達大可以遠高於現在的價碼賣掉自己,或是可以更快踏進數位世界,在相機和印表機銷售上取得更高的占有率,或許還能提高相片網站和行動電話相機的營業收入。它的軟片和相紙主要競爭同業愛克發(Agfa)和富士(Fuji)都已經這麼做了。

第6問

願意賭它嗎?

提供資金挹注新創企業的知名投資人高登.貝爾(Gordon Bell),對他所投資公司的高階主管總是不假辭色。比方說,一家公司發表它的業績預測後,貝爾可能指著一個數字,對該公司的執行長說:「要在場外賭一把嗎?就你和我,賭一千美元。」如果執行長支支吾吾,貝爾就知道連他都懷疑自己說的話。貝爾至少有一次,因績效不彰的執行長不肯下注而直接炒他魷魚。

你可以更進一步運用這個觀念,建立預測市場(prediction markets):就像股票市場那樣,每個人都可以誠實評估一項計畫實施後的可能結果,然後買進或賣出它的「股票」。

錯誤策略6:急於整併

一個行業日趨成熟之際,同業公司的家數會逐漸減少。留下來的公司會想結合、減低產能及一般性開銷,同時加強採購和訂價的力量。我們的研究指出,有時最好是靜坐不動,讓別人先去整併,嘗試錯誤。雖然當買家比較光彩搶眼,但有時趁業界情況惡化前賣掉公司,讓現金落袋為安,可能才是高招。

就拿愛美斯百貨公司(Ames Department Stores)日薄西山的故事來說。這家公司早在山姆.沃爾頓(Sam Walton)入行前四年,就在鄉村地區首創平價零售的概念。可惜在進軍全國市場一事上,行動失之輕率。愛美斯急於和沃爾瑪(Wal-Mart)一別苗頭,接連收購一些公司,卻沒有適切考慮需要做些什麼事,才能打贏這場仗。收購行動並沒有建立在它的核心力量(商品的採購和銷售〔merchandising〕)上,卻讓它原本最弱的環節(會計等後端行政管理系統)雪上加霜。例如,愛美斯1985年收購平價連鎖店墨斐(G.C. Murphy)後,因為缺乏清查存貨的系統,商品大量耗損(其實就是商品失竊)。據說,心懷不滿的墨斐員工擅自把商品從貨車卸下,但仍把全部商品登錄到商店的帳目上。1987年,愛美斯損失價值兩千萬美元的商品,卻說不出流向何處。就在愛美斯為了整併墨斐而忙得焦頭爛額之際,管理階層又斥資八億美元,收購規模更大的傑瑞(Zayre);這個價碼高得叫人瞠目結舌。公司在1990年申請破產,浴火重生後,老毛病又犯,收購希爾斯百貨公司(Hills Department Stores)。此舉給自己惹來麻煩,弄得一個頭兩個大,只好在2000年再次申請破產,並於2002年清算。

整併行動

四大易犯錯誤

整併行動容易犯下幾個錯誤:

首先,你是買到了資產,卻可能連問題一起買過來。愛美斯一再漠視它買到的許多商店,其實都是破損商品。

其次,公司經營日趨複雜,可能反而產生反規模經濟的效果。有些系統在某種規模的企業可以運作得很好,卻可能隨著公司的成長而崩垮。1987年,全美航空(US Air)以3.85億美元收購太平洋西南航空(Pacific Southwest Air),擴張進入西部市場,接著,以16億美元買下主要競爭同業彼得蒙(Piedmont)。就在一年多一點的時間內,公司規模增為三倍左右,資訊系統難以負荷工作量,結果服務變差,電腦老是在發薪日當機,機組員被新的排班表操到極限。合併前,全美航空和彼得蒙的營業獲利率,比業界平均值高出六到七個百分點;合併後,竟比業界平均值低2.6個百分點。

此外,企業可能無法留住所買公司的顧客,尤其是如果它們改變價值主張(value proposition)的話,就更難留住原有的顧客。

最後,你不一定要當業界的整併者,其他選擇方案可能更好。愛美斯不必和沃爾瑪近身肉搏。它在產品線少了許多的情況下,偏安一隅當區域性零售商,表現得非常不錯。就我們所知,愛美斯不曾考慮安於現狀,也沒想過可以把自己賣給沃爾瑪。

錯誤策略7:

落入「席捲」陷阱

所謂席捲(roll-ups),是指將幾十個、幾百個,甚至幾千個小型業務合為一個大的,以增強採購力量、提升品牌知名度、降低資金成本、加強廣告效果。但研究指出,三分之二以上的席捲策略,沒能為投資人創造任何價值。許多席捲行動到頭來,只給了有心人上下其手舞弊的機會,例如,世界通訊(MCI WorldCom)、菲力浦服務(Philip Services)、西星能源(Westar Energy)和泰科(Tyco),但本文不談那些公司,因為大致來說,我們學到的教訓很簡單,就是「別那麼作」。我們要談的,是羅恩殯儀館集團(Loewen Funeral Homes Group)的命運。這家加拿大公司在1970和1980年代大肆搜購美加地區的殯儀館,成長十分快速。1989年,羅恩集團擁有131座殯儀館;隔年,又收購135座。盈餘不斷升高,而且,由於嬰兒潮世代進入「死亡的黃金時代」,分析師非常看好這家公司的前景。

可是,能從規模得到的好處並不多。羅恩可以在防腐、靈車、接待等領域提升若干效率,但那只限於鄰近的一小塊地區。而殯葬業必須遵守的法規條文很多,也限制住它的規模經濟:懂得如何遵守比洛克西(Biloxi)的規定,對於在比由特(Butte)的營運幫助不大。打響全國性的品牌知名度也沒什麼價值,因為喪家主要是根據別人的介紹,或是以往的經驗做選擇,身為地方性的社區事業反而有利。事實上,羅恩就經常不提它的所有權。此外,為了促使喪家購買比較貴的產品和服務,它有一些令顧客難堪的做法;例如,把價格最低的棺木稱做「福利棺」。就算它曾有什麼商譽,也因此損毀不少。

規模擴大,也沒有改善公司的資金成本。殯葬業是相當穩定、風險也低的事業,借款利率早已超低。收購和整合殯儀館的成本,遠遠超過略微增加的規模利益。另外,羅恩收購其他公司時指望的死亡率增加,一直沒有發生。又過了幾年,這家公司拒絕了另一家公司誘人的出價收購說帖,之後便聲請破產。後來,羅恩還是賣給原來想買它的同一家公司,但價格只有當初的四分之一左右,然後以愛德伍斯(Alderwoods)的新名稱重新出發。

通常,席捲策略無法一直維持快節奏的收購速率。起初,它全心朝著成長的目標邁進,一個月買一家、兩家或四家公司,所有的文化和營運問題也隨收購而來。投資人知道,在這個節骨眼上,很難解讀獲利力,所以把注意力放在營業收入上。高階主管也知道,在席捲行動進入相當穩定的狀態前,不必煩惱獲利力是否持穩。營運成本經常因此激增。更糟的是,賣家知道買家急著要買,當然把價格抬得非常高。羅恩買到的許多資產,付出的價格都過高。下面是更極端的例子。1980年代,吉利控股(Gillett Holdings)和其他公司想席捲地方電視台市場,電視台開出的要價,竟然高達年收入的15倍。吉利在12個月內買下12座電視台,之後又買下擁有六座電視台的一家公司,1991年聲請破產。

最後,席捲策略往往沒有考慮難免遇上的苦日子。畢竟,這是宛如高空走索的財務操作行動。如果用股票收購其他公司,股價必須維持在高檔,收購行動才能繼續推進。如果用現金購買,債務就會加重。只要死亡率稍微下滑,羅恩就會垮掉。對吉利來說,則是電視廣告出乎意料地衰退。採取席捲策略時,你要知道自己到底能承受多大的打擊。如果你是舉債來席捲市場,萬一兩年內現金流量減少10%、20%或50%,會怎麼樣?如果你用股票去買,一旦股價下跌50%,又會怎麼樣?

跟輸家取經

絕大多數商業研究的重點,都放在經營成功的公司,目的是希望推廣它們的特質、戰術或策略,好用到其他公司上。企業高階主管會細心查看,健全的企業有哪些最佳實務可以效法。我們研究觀察的標的,卻是其他人常忽視的資料,也就是那些想學贏家做相同的事,最後卻失敗的公司。我們都知道,如果能獲得好處,企業必能從失敗中學習。航空公司防止災難發生的紀錄比一般水準要好,是因為它們的人員會和顧客共生死,一起落地。也許這些例子太過戲劇化,但由於這些公司採行的都是有重要缺失、造成千百萬美元(甚至上億美元)損失的策略,我們相信,必定可以從這些公司學到很多東西。

(羅耀宗譯自“Seven Ways to Fail Big,” HBR, September 2008)

關於這項研究

我們的研究重點是檢視1981到2005年之間,美國上市公司經營失敗的重大案例。

採用上市公司的資料,是因為這樣可以確保資料的取得沒問題,又有一致性。同時,這些公司的資料也足以讓我們歸納出結論。

所謂失敗,我們的定義是指:勾消高額投資損失、關閉未能獲利的業務、破產。

我們和路透(Reuters)、湯普森金融(Thomson Financial)、破產網(Bankruptcy.com)等知名資訊供應商合作,建立起一個全面性的資料庫,其中包括2,500個以上的失敗案例。我們也做了文獻探討,尋找沒在這個資料庫中出現的失敗案例,例如有些公司在出大問題前已賣掉,不必承擔責任。

在鑽石管理與技術顧問公司一支研究員團隊的協助下,我們將名單縮小到750個重大的案例。

企業破產方面,我們縮小到破產前最後一季,資產至少達五億美元或以上的公司。

投資損失勾消和結束營運活動方面,我們限於金額達一億美元以上,進行中研發工作的勾消則排除在外。

我們在分析後確認,策略是355件失敗案例的關鍵因素。

至於到底有哪些警訊,能用來提醒管理階層注意危機將至,以及可以問哪些辛辣的問題,我們也用到個人訪問、參考法院的文件、地方報紙的報導,以及商學院的個案等技巧。



保羅.卡洛 Paul B. Carroll

保羅.卡洛(paul@billiondollarlessons.com) 著有《憂鬱巨人——IBM》(Big Blues: The Unmaking of IBM, Crown, 1993;繁體中文版由智庫出版),創辦《脈絡》(Context)雜誌。目前住在加州沙加緬度(Sacramento)附近。


梅振家 Chunka Mui

(chunka@billiondollarlessons.com) 著有《Killer App── 12步打造數位企業》(Unleashing the Killer App, HBP, 1998;繁體中文版由天下文化出版),是芝加哥鑽石管理與技術顧問公司(Diamond Management & Technology Consultants)研究員。


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