本文出自

團隊力

團隊力

2007年11月號

跨企業好伙伴

Simple Rules for Making Alliances Work
強納森.休斯 Jonathan Hughes , 傑夫.魏斯 Jeff Weiss
瀏覽人數:9410
  • 文章摘要
  • "跨企業好伙伴"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈跨企業好伙伴〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈跨企業好伙伴〉PDF檔
    下載點數 10
關於建立跨企業的聯盟,過去大家曾提出許多建議, 但這些建議都無法降低企業聯盟的高失敗率。 其實,想要建立一個成功的聯盟,就必須切入不同的角度, 不但要注意聯盟的目標, 更要聚焦在五個可補救舊做法不足的原則上。

關於企業聯盟,有許多矛盾現象。研究顯示,企業聯盟的數目,每年以25%的比例增加,而且有許多企業透過聯盟而獲得的營收,幾乎占企業總營收和價值的三分之一;然而,聯盟的失敗率卻也一直高踞在60%和70%之間。專家提出許多讓聯盟有效運作的建言,但過去十年來聯盟的失敗率仍居高不下。

以往,專家對於聯盟如何有效運作的看法相當一致,要訣包括:撰寫周延的商業計畫,並附帶詳盡的合約;設計指標評估聯盟產生的價值;尋求與聯盟伙伴有共同利益之處,謹慎地管理和伙伴間的溝通機制;建立正式的系統和架構。這些建議都很合理,適用於所有的商業計畫。

然而,聯盟終究不只是一般的商業計畫而已。結盟的企業之間,需要建立高度的相互依存關係,但彼此間卻又在市場上持續競爭。他們必須掌握伙伴企業之間明顯不同的強項和營運方式,甚至積極地運用這些差異。正因如此,一般建議如何管理聯盟的方法不但不敷所需,甚至可能誤導,使企業忽略了聯盟成功的其他重要因素。

五個補強原則

超越傳統聯盟方法,提高成功率

企業要締造成功的聯盟,應注意傳統聯盟方法外的五個補強原則,這表示企業對聯盟的各項目標必須調整重點(見表1)。

如果企業能將重點放在這五個原則上,聯盟成功的機會將大大增加。從我們過去二十年輔導企業聯盟的成敗經驗,以及過去六年進行的一系列研究,都可以得到驗證。在這篇文章中,我們會解釋這個管理聯盟的方法,以及這五個原則的好處,並以我們輔導的企業案例來說明。

原則1

計畫夠好還不夠

比過去更重視如何和聯盟伙伴合作。

企業已經從慘痛的經驗中學到,應該先準備一份詳盡的商業計畫和合約,再和別人聯盟。但這只算成功了一半,太過拘泥於正式的計畫,反而會忽略應該要檢視及釐清與伙伴的合作關係,這不僅包括他們做些什麼,還包括彼此怎麼互動。

過去幾年來,我們接觸了上百個聯盟失敗案例中的企業人士,他們都一致指出,聯盟會失敗,最常遇到的瓶頸包括:彼此不信任,溝通出問題,以及無法化解接踵而來的意見不合。這些企業人士很少提及,靠著漂亮的商業計畫就可以讓聯盟順利運作,而且幾乎沒有人提到精心設計的合約會有任何幫助。

企業聯盟成功的關鍵繫於,雙方的合作團隊成員,是否能像任職於同一家公司那樣共事。

若要達到這種合作無間的程度,團隊成員必須知道他們的合作伙伴如何營運,包括他們如何制定決策、分配資源、分享資訊。要做到這樣,必須清楚地了解彼此組織架構、政策和程序、文化和規範。雙方有了這樣的認識後,才能建立共事的指導原則。

雙方討論希望建立哪種合作關係時,通常都會使用一些很抽象的用語,這對雙方共事沒有太大的幫助。雖然那些美妙的指導原則大家都能琅琅上口,但雙方究竟要如何將這些原則落實在日常工作中,還沒有定論。

例如,有兩家公司也許都同意,必須彼此信任,並尊重對方的專長,以建立良好的合作關係。但他們並未明文規定如何執行,雙方的實際做法很可能會有天壤之別。一方可能認為,按照彼此信任和尊重的原則做事,是指態度直率,並質疑看似不合理的決定。另一方卻可能認為,是指當伙伴說他們不能做某件事時,要接受他們的判斷。像這樣雙方的認定不一,遲早會破壞彼此的關係。

經驗法則:啟動聯盟關係

醫藥業的先靈葆雅(Schering-Plough)公司和許多同業一樣,非常仰賴企業聯盟。他們最近審慎地分析了本身的各項聯盟計畫,結果高階主管發現,雖然他們已經小心翼翼地安排了聯盟的架構,並詳細記載在合約中,許多聯盟計畫仍未能完全發揮潛力。因此先靈葆雅決定在一開始締結聯盟時,就找尋和伙伴建立強固合作基礎的方法。

先靈葆雅一旦與聯盟對象達成協議,就開始進行系統化的「啟動聯盟關係」流程。這個流程一般需要四到六週,內容包括召開聯盟伙伴會議,探討一起工作可能會遇到的挑戰;檢視彼此重大的相異之處;制定共同遵守的行為準則來處理這些歧異;以及建立雙方日常共事的工作機制。他們會花時間審視每家公司如何制定決策,像是各類決策需要什麼樣的核可步驟?有沒有正式的審查委員會來制定某些決策?如果有,多久召開一次?日常的決策模式是經由建立共識達成,還是根據層級由上而下決定?以上這些對話是非常有價值的,有助於防止後續可能會產生的衝突和挫折。

先靈葆雅甚至進一步擴大這些討論的範圍。譬如,他們詳細列出未來可能要作的重大決策,並指定由聯盟工作團隊中的哪一個人負責制定,應該與誰諮商,以及釐清哪些決策應該分別由各聯盟企業的高階主管核可。如此一來,就可以加速作決策、減少挫折,並在決策制定後更容易執行。

先靈葆雅並不是唯一這麼做的公司。我們最近研究了93家不同產業的公司,結果發現,如果聯盟的伙伴願意花時間一起釐清彼此想要建立的關係,結果創造的價值遠高於那些只注重業務目標、合約條款、正式治理架構的企業聯盟。

原則 2

發展出衡量指標

不僅用於衡量目標,也用於衡量進度。

當聯盟伙伴共同設計評量聯盟的計分表時,往往只專注在如何增加營收、降低成本、提高市占率等目標。接著,他們馬上開始評量在這些目標上的成效,而且常常一個月就評量一次。

然而,很少有聯盟在頭幾個月,或甚至在第一、二年就產生很好的成效。企業聯盟通常需要相當大的投資和努力,才能獲得實質的回收。企業看到聯盟的成果不佳,常常會對這項投資失去信心。高階主管對聯盟的關注也隨之降低,資源移轉到其他計畫,士氣一落千丈,結果常會造成聯盟瓦解。

企業不應該只專注在評量財務價值的「結果」,而應該建立評量「方法」的標準,評量「方法」就是評量影響聯盟最終表現的那些因素,也就是決定聯盟成敗的指標。這些中期指標的表現好,企業就會持續對這個聯盟投注努力,而聯盟要成功,最需要的就是企業在整個過程中持續投入。

在聯盟開始運作的最初幾個月,主要評量的是聯盟伙伴之間資訊的分享、新構想的開發、決策的速度。乍看之下,評估這些事項似乎不夠積極,但卻非常重要。其實光是定義這些評量指標就很有好處,因為這樣可以凸顯出聯盟伙伴對雙方如何共事有哪些不同的想法。

經驗法則:直指發展的阻礙

美國的健康醫療保險協會「藍十字與藍盾」佛羅里達州分會(Blue Cross and Blue Shield of Florida, BCBSF),曾和其他醫療保險業者、科技公司及金融服務公司建立聯盟,以合乎成本效益的方式為會員開發新的服務項目,包括針對聯盟設計一些評量計分指標,可用來評估朝聯盟的最終目標邁進了多少,並指出妨礙聯盟發展的問題何在。

舉例來說,公司追蹤聯盟伙伴將問題上呈聯盟共同監督委員會裁決的次數。

其中有一個很重要的聯盟就記錄了這個數字,結果發現聯盟伙伴之間有一項很大的歧異,雙方對於該鞏固在佛州市場的地位,或是快速擴展到其他州,有很多不同的看法。這些問題被上呈的次數和模式,讓聯盟雙方的高階經理人認清,彼此並未明言對策略方向的不同看法,結果造成聯盟負責溝通的成員對於優先處理事項、資源分配等問題,歧見日益加深。高階經理人了解,他們必須先化解這些歧見造成的不確定因素,聯盟才能在市場上有效運作。

BCBSF也定期針對每一家聯盟伙伴的人員進行意見調查,以建立評量聯盟進展的量化指標。一旦有聯盟成立,BCBSF就和伙伴共同定義,何謂能夠締造良好關係的行為。

BCBSF設計了一本意見調查工作手冊,聯盟雙方的經理人可以從手冊中,選擇與他們情況相關的問題,進行意見調查。其中有一個問題可用來評量信任和溝通程度,這個問題是「我們意外發現伙伴的行為會影響我們,出現這種情況的頻繁程度如何?」受訪人員可以用一到五分來回答。

這類意見調查可以檢視BCBSF的企業聯盟關係,也可以確保伙伴定期且明確討論彼此的期望,以避免聯盟失敗。

原則 3

運用差異創造價值

不要只想著消除伙伴之間的差異。

通常企業結為聯盟,是因為想運用彼此不同的強項來截長補短:包括不同的市場、顧客、專業知識、流程、企業文化。但在聯盟成立大約兩個月後,經理人就會忘記這件事。

大部分的聯盟都會花許多時間和精力來盡量減少衝突,以及協調該做什麼、怎麼做。這不僅是因為雙方很強調執行(這是值得稱許的),更是因為雙方對彼此的差異和衝突感到相當不安,而且誤認為在自家公司(有時)運用得宜的管理策略,在與聯盟伙伴合作時也同樣能發揮功效。企業往往會想:「彼此的歧異會減緩聯盟的進展,讓我們想出解決方法,以便繼續前進。」這句話通常真正的涵義是:「你們必須接受我們的做事方式!」不幸的是,努力弭平歧見的舉動意味著有差異是不好的,往往迫使衝突轉到檯面下。當初之所以成立聯盟,就是為了善用彼此的差異,現在卻要弭平差異,實在有違初衷。

經驗法則:獨特能力惹怨懟

下面兩個例子可以對照說明,聯盟是否能善用彼此的差異,是成敗的關鍵因素。

第一個例子是一家美國一流的區域性健保業者,和一家國際性大型綜合保險公司聯盟的案例。

表面看來,這個聯盟擁有所有成功的條件。其中一家公司擁有創新的高自負額計畫(high-deductible plans),也有獨特的維持健康獎勵方案;而且這家公司具備創業型的企業文化,可以快速推出改良的產品,如果還有不足之處,可以稍後再改善。此外,它還建立了一些蒐集顧客意見的系統,可以根據顧客意見迅速調整產品,以因應變動的市場。另一家公司則擁有廣大而忠誠的顧客群、重視顧客服務的企業文化,以及完善的產品管理和品質控制流程。兩家公司對彼此聯盟信心十足,認為雙方的資產和優勢可以互補,進而發展出創新的保險商品,快速擴大通路,得以避免一般新產品上市時常發生服務不周的問題。

然而,才幾個月後,兩家公司的獨特能力卻成為彼此怨懟的來源,而不是成功的動力。結盟將近一年時,彼此已極少對話。原本受稱許為「靈活營運」的公司,現在卻被視為「草率而魯莽」。另一位聯盟伙伴原本是「重視流程,專注品質」,現在卻被視為無法作決策的「官僚巨獸」。兩年後,這個聯盟就解散了。

與上面這個例子結果相反的,是惠普(HP)和微軟(Microsoft)的聯盟。

在資料中心裡,惠普的設備搭配微軟的企業訊息傳遞和協同合作軟體Exchange,這麼一來,顧客本身就不需要安裝和維護這個軟體。惠普和微軟就像前面提到的兩家保險公司一樣,各自的強項正好可以相得益彰,包括彼此的技術專業、企業文化、商業模式,以及對不同市場區隔的知識,這些都是一開始促成雙方結盟的因素,但也為這個聯盟帶來挑戰。

他們常會因為對方的舉措而受挫,認為對方沒有能力、不堪信任,甚至毫無道理。例如,詢的角度切入,這讓微軟覺得惠普對NT作業系統缺乏熱忱。聯盟開始時,雙方共同立下的目標和合作規範,與實際狀況愈來愈脫節。雙方設定的共同目標和規範,反而讓彼此不太能承認雙方存在著差異,也就更不可能討論那些差異。

但是情況漸漸有了改變。一些參與聯盟運作的高階主管,開始有系統地記錄兩家公司不同的地方,接著邀集團隊成員召開一些工作會議,討論彼此怎麼看待這些差異,以及他們若是不忽視或壓抑這些差異,對聯盟是否會有好處。其中許多差異涉及能力和企業文化等敏感議題,因此一開始大家都不太願意討論,反而喜歡談想像中或期望中雙方的共同處。等到大家終於願意談相異之處時,幾個月來心中的挫折宣洩而出,彼此用負面、甚至激動的言詞描繪對方。

但經過一段時間之後,雙方漸漸能以正面眼光看待對方的特質(見表2)。一旦疑雲澄清,而且能用正面方式討論彼此的差異之後,雙方就比較願意承認自己的缺點和局限。當然,這些缺點往往正是優點的另一面。

這些差異原本是導致挫折、猜忌的因素,但到了最後,惠普和微軟不僅尊重這些差異,還積極用它們來截長補短。

例如,他們開始採取不同的手法來因應各種業務機會,而不是只遵循惠普和微軟聯合銷售和技術團隊定的標準做法。有時很明確是由惠普主導,運用惠普在類似市場狀況下早已嫻熟的策略和戰術,再輔以微軟的協助。有時雙方都同意,比較適合採用微軟某項技術特長和銷售技巧,來服務某一個特定客戶。結果銷售大增。目前有超過1,400萬的微軟Exchange Server 2000/2003軟體已命名使用者(user seat),是透過惠普服務部門簽訂合約的。

原則 4

讓伙伴關係長遠

超越正式的聯盟治理架構,鼓勵合作。

聯盟成員不但在一開始就要鞏固合作基礎,更要在結盟期間持續維護合作關係。要做到這點,企業領導人必須鼓勵參與聯盟運作的所有同仁展現合作的行為。有些聯盟治理架構,例如負責監督和指導聯盟團隊的聯合指導委員會(joint steering committee),如果有效運作,可以讓每個成員合作得更順暢,但不能保證一定奏效。

參與聯盟的團隊最難避免的行為,也許就是當問題發生時彼此交相指責。這是人的天性,但必須克服這一點,改為採用違背大多數人天性的冷靜分析,探討造成這個問題雙方各有什麼責任,以及如何共同改善問題。這時若把重點放在探究問題,而非下判斷,就能讓大家了解:在一個複雜且相互依存的關係中,問題之所以出現,往往是因為雙方都做了些事情,或沒有做什麼事。

心態改變後,大家就可以避免爭論誰對誰錯、自我防衛,把時間和精力更有效地用來找出問題的癥結。例如,探討計畫之所以嚴重落後,是否是因為出現其他的要務而分散了資源。聯盟伙伴不再交相指責,也可防止雙方為了自衛而不釋出對聯盟有利的資訊,因為不用再害怕對方以這些資料來指責自己無能或績效不佳。

但這並不表示完全不處理誰該負責的問題。而是先由雙方共同找出造成問題的所有因素,留待最後才討論誰該負責,這麼處理責任問題比較有效。

經驗法則:非正式行動協議

許多企業安排聯盟經理人受訓學習維繫關係的技巧,而安萬特(Aventis,現在是賽諾菲安萬特〔Sanofi-Aventis〕的一部分)和千禧製藥(Millennium Pharmaceuticals)兩家公司做的更多。他們一起制定一些行為準則(見表3),鼓勵每個人合作。這些行為準則並未納入聯盟的正式協議書,但雙方經理人會定期檢查大家是否遵守那些準則。這些行為準則逐漸在聯盟組織中扎根,大家也就持續展現合作的行為。

結果,這個聯盟展現了創新和高效率的執行力。在很緊湊的時間內,千禧製藥成功地將複雜的技術、設備、營運程序移轉給安萬特。安萬特的人員可以很快開始彙整資料,支援臨床研究計畫所需。在製藥產業裡,速度很重要,新藥上市延遲一天,可能就會造成百萬美元的營收損失,而且只要專利的保護期限終止,這些損失就無法彌補了。

聯盟企業必須鼓勵彼此的合作行為,這個道理似乎顯而易見,但企業往往做不到。我們研究了企業聯盟管理成功的因素,發現70%以上的公司至少對旗下某一些聯盟案設立正式的管理系統,但不到10%的公司進一步推出方案來促成上述的合作行為。更令人驚訝的是,有90%的聯盟經理人指出,合作心態和行為攸關聯盟成敗。

原則 5

安內不能偏廢

要花同樣的時間,管理內部利害關係人。

最後一項原則可能聽起來很怪異。經理人從一開始就高度專注在聯盟伙伴,以及雙方共同服務的顧客上。但是,有時會因為他們投入這麼大的熱忱來經營伙伴關係,而被批評過度站在對方那一邊。

再一次強調,過去專家建議要不惜代價維持伙伴關係,這點看似合理,但還不夠,同樣重要、而且常常更難做到的是,維持自家企業內部的關係。也就是說,對於那些會受到聯盟影響、或是會影響聯盟成敗的內部各個事業單位和部門(例如財務、法務、研發、業務等),企業應該確保它們投入聯盟的運作,並維持彼此之間的協調一致。

各家公司原本就不盡相同,一般對聯盟的建議卻往往忽略這一點,將各家公司視為單純而同質性高的組織。雖然大部分對聯盟的建議,都強調信任的重要性,但很少會像我們做的研究一樣,深入探討信任的最大阻力:混亂的訊息、不守承諾,以及某一家聯盟企業的不同部門間不一致或不可預期的行為。

經驗法則:一個伙伴變四個

1990年代晚期,兩家金融服務公司締結聯盟,共同開發電子付款的技術。幾年後,聯盟的伙伴發現自己陷入困境。他們已經發展出卓越的產品和國際通路。雙方都安排了一流的聯盟管理團隊,也花了許多時間和精力來了解彼此,並制定合作規則來規範彼此的互動。雙方人員合作得十分融洽。此外,兩家公司還發展出共同的方法,來管理和聯盟目標顧客群的互動。就像其中一位高階經理人說的:「有人建議我們要『拚了命地專注』於伙伴和顧客,我們也真的這麼做了。」

然而,兩家公司的經理人過於專注和伙伴的互動,卻忽略了自家公司內部發生了什麼事。當聯盟開始推廣及銷售新產品時,其中一家公司的幾位高階主管卻有不同做法:包括國際業務、行銷、業務發展、財務四個部門的主管,對自己應投入多少心力於聯盟,開始出現不同看法。有些主管質疑當初的規畫,有些主管則批評成效不彰。雙方開始各抒己見,說明自己認為聯盟如何可以更成功。

可想而知,四個部門成員傳達給伙伴公司的訊息相當混亂,伙伴公司因為無法得到一致的答案而感到挫折。有些人反應說,他們好像在跟四個不同的聯盟伙伴合作,而不只是一個伙伴。

聯盟團隊的經理人盡力爭取各自公司高階主管對聯盟的支持,但緩不濟急。他們回顧既往,才發覺過去是由兩個相關部門主管來推動、塑造、協商成立聯盟,並未確認其他部門是否真正支持。事情原本進行得很順利,等到他們要求其他部門投入時間和金錢在這個聯盟上,並調整施行已久的流程和策略以利伙伴的合作,問題就出現了。

聯盟管理團隊於是將大部分精力用於減少損害。甚至連管理團隊成員也對原本看好的計畫失去信心。這時,雙方大部分的高階主管宣布,這個聯盟未達到預期目標,而且目標不明(顯然也不為雙方接受),因此決定解散聯盟。

管理面臨危機

不完整的建議,也會導致失敗

有些公司也經歷過類似的慘痛教訓,因此將持續管理內部相關單位,納入聯盟管理流程的核心工作。例如,安萬特正是因為內部協調不足而飽受聯盟效果不彰之苦,因此規畫了一系列和內部利害關係人共同召開的會議,在與聯盟伙伴共同召開管理會議之前,就先召開這些內部會議。在內部會議中,任何不同意見都可以公開討論,甚至想辦法辯倒對方,避免了在聯盟伙伴面前跟自家人爭論的窘境。

安萬特內部受到聯盟影響的單位,不會再感到聯盟在規畫和制定決策時,他們完全沒有發言權。聯盟經理人也開始發現,內部事業單位和部門的支持較過去大得多。資源比較容易取得,重大工作進度更能準時完成,聯盟伙伴也表示,安萬特做事變得更一致和可信。這些都讓安萬特成為業界爭取結盟的對象。

高階主管應該了解聯盟的管理工作正面臨危機。企業大舉投資進行聯盟,而且日益仰賴聯盟來帶動成長,但一半以上的聯盟最後都以失敗收場。經理人採取的建議,與其說是錯誤的,不如說是不完整。先靈葆雅的執行長佛瑞德.哈森(Fred Hassan)最近告訴我們:「當前聯盟需要的合作關係,和傳統的商業關係大不相同。企業應該將管理聯盟的能力,融入企業文化和運作方式中,未來才能勝出。」

但我們很高興聽到,有些企業已經使用本文提及的方法,大大改善了聯盟成功的比例。根據一家企業的說法,這些方法幫助它在90%的聯盟中達到或超過預定目標。很明顯地,重新思考管理聯盟的方法,會讓你獲益良多。如果不這麼做,企業將承受更大的風險。

(鄧嘉玲譯自“Simple Rules for Making Alliances Work”HBR, November 2007)



強納森.休斯 Jonathan Hughes

(jhughes@vantagepartners.com)


傑夫.魏斯 Jeff Weiss

(jweiss@vantagepartners.com) 兩位都是優越伙伴顧問公司(Vantage Partners)領導人。這家顧問公司的諮詢重點在聯盟策略和關係管理。


本篇文章主題合資企業