與其擔心法規,科技公司更該擔心破壞者

Disruption, Not Regulation, Should Be Tech Companies' Top Concern
大衛.克勞佛 David Crawford , 馬修.克鲁彼 Matthew Crupi , 拉維.維佳亞拉哈凡 Ravi Vijayaraghavan , 克利斯.強森 Chris Johnson
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最近,美國國會愈發關注科技公司的反壟斷議題。科技公司領導人在關注監管法規的動態時,千萬不能忘記,更核心的,是破壞式創新的力量。貝恩公司研究表明,雖然我們認為科技公司是破壞者,但事實上,比起零售公司或金融服務公司,更容易被他人破壞,而且難以扭轉頹勢。如何在競爭中持續保持領先,才是科技公司最應重視的永恆難題。

大型科技公司面對的情勢愈來愈有挑戰性。最近美國國會的報告指出,兩黨對一些新的反壟斷法規達成協議,儘管這項進展並未完全確定,但一些產業觀察家認為,最終這可能會以有限但重要的方式,加強反壟斷法的執行。但事實是,法規不太可能撤銷美國科技業領導業者的頂尖地位。請記住:在科技產業,頂尖公司的排行榜總是變化快速。

只要看看過去二十年,價值最高的科技公司名單變動幅度如此大,就能明白這一點。2009年,新進榜的公司取代1999年15家全球市值最高科技公司的將近一半。從2009到2019年,前15名又有40%出現變化。過去二十年中,只有四家公司一直在榜單上:微軟(Microsoft)、英特爾(Intel)、思科(Cisco),與甲骨文(Oracle)。

一項合理的觀點認為,無論法規領域出現什麼情況,這種快速的動態發展都不會停止。科技業高階主管關注法規的發展,這麼做雖然沒有錯,但他們不該忽視自己最持久不變的挑戰:在競爭中保持領先。在產業持續受到破壞、領導廠商不斷改變的情況下,這點特別重要。科技產業的活力與創新能力,直接造就它創造性破壞的速度,不論有沒有法規監管都是如此。這種動態特性,在大部分產業裡都不是常態。

貝恩公司(Bain & Company)去年進行的一項研究,檢視超過1,300家公司在1996年到2018年之間的績效,結果顯示,科技公司遭逢破壞的可能性,比零售公司高12%,比金融服務公司高25%,而這兩個產業在過去都曾遭遇破壞。雖然「破壞」一詞已變得有些陳腔濫調,但在此,我們特別是指那些年度市值成長率,至少連續三年較其所在產業平均數落後2%或更多的公司。只有先進製造與服務公司,遭到破壞的可能性高於科技公司。

破壞不只在科技產業更常見,也可能更具破壞性、更永久。科技公司一旦落後,就很難再趕上。貝恩的同一項研究顯示,一家被破壞的科技公司,重回產業市值成長率平均數或更高的可能性,比零售業的公司低12%,比健康照護的公司低17%。更驚人的是,數據顯示,科技公司一旦在所在產業落後三年,它扭轉情勢的機率就會降到低於20%,而且隨著時間過去還會持續下降。

為什麼在科技產業保持領導地位這麼困難?有三個重要因素:技術轉型發生的速度,產業內「贏家全拿」的效應,以及驚人的流動勞動力。得益於大量的雲端運算基礎設施與全球行動連網,一個技術平台能以空前的速度接觸到大量的用戶。當然,以數位方式擴大規模,幾乎是毫無阻礙的,不需要製造或分銷實體產品花費的時間或成本。最終,贏家的規模會快速擴大,因此其他公司一旦錯過一次轉型,就很難重回戰場。最後,這些動態發展都很容易理解,因此產業裡的人才似乎特別具有流動性,導致公司落後幾年之後,競爭力就無法逆轉地下降。

儘管如此,居於領導地位的科技公司仍設法保持領先,既創造價值也維持價值。這些成功故事,幾乎都會包含兩種加速成長的做法的其中一種:將平台的能力延伸到新領域,或是在技術轉型期間,重新定位核心業務平台。

若要選擇適當的做法,取決於科技公司在生命週期當中的位置:破壞者,還是現任者。當公司的平台仍在成長,創造價值的公式往往更著重將它們延伸到新領域。當公司已經擁有一個以平台為基礎的成熟商業模式,那麼創造價值的公式,通常是要隨著技術轉型出現,而重新定位自家的核心平台。如果市場認為不太可能進行這種重新定位,這種做法就特別有效。例子包括微軟與Adobe,分別以雲端技術為核心的重新定位,以及輝達(Nvidia)在人工智慧爆炸性成長之際,從行動裝置重新定位為圖形處理與數據中心。

這些轉型可能很棘手。新平台可能會搶食核心業務,疏遠既有的合作伙伴或顧客,因而為舊平台帶來衝突。目前業務的績效愈好,對改變的抗拒愈大。但等到成長減緩才改變,往往為時已晚。許多公司錯失重新調整業務重心的機會,結果情況更糟。例如,諾基亞無法調整本身的功能手機業務,以因應智慧型手機的時代。在蘋果公司推出iPhone幾年後,諾基亞的市值減少數十億美元,最終出售手機部門。

處於高成長階段的科技公司,在試著延伸能力來創造新業務時,面臨一系列不同的挑戰。要訣是找到「甜蜜點」(sweet spot),也就是組織的強項符合某個有前景新市場機會之處。例子包括:亞馬遜用亞馬遜網路服務(Amazon Web Services),延伸到雲端運算服務;蘋果公司延伸到行動媒體裝置、智慧型手機,以及媒體內容;阿里巴巴集團延伸到支付、雲端運算,以及企業的數位轉型。這些公司藉由自己的核心強項來接觸新顧客,加強本身與既有顧客的關係,或同時完成兩者。

在擬定公司創造價值的策略時,政府法規監管是個愈來愈重要的變數。即使在最近的反壟斷行動前,對科技公司併購的審查已經在加強,尤其在歐洲,但在美國與其他區域也是如此。法規監督逐漸演變發展,不僅限於市場集中的議題,也納入消費者數據與隱私、國家利益與安全,以及未來的競爭等議題。所有這些,都對科技公司高階主管提出更多要求,要他們在進行交易的審查與談判階段,與監管機構進行協商,也與利害關係人進行更廣泛的溝通。

無論公司必須重新定位,還是延伸核心業務,主管的基本職責,是要深入了解本身所在產業發生的轉型,並以公司的強項為核心來制定計畫。下一世代的技術領導業者正在努力達成這點,即使你可能還沒聽說過它們也一樣。

(王怡棻譯)



大衛.克勞佛 David Crawford

美國矽谷貝恩公司合夥人,領導公司的全球科技業務。


馬修.克鲁彼 Matthew Crupi

美國達拉斯貝恩公司合夥人。


拉維.維佳亞拉哈凡 Ravi Vijayaraghavan

新加坡貝恩公司合夥人,領導公司在亞太地區的科技業務。


克利斯.強森 Chris Johnson

美國舊金山貝恩公司合夥人。


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