企業成功轉向,就能挺過疫情

How Businesses Have Successfully Pivoted During the Pandemic
馬洛.吉蘭 Mauro F. Guillén
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面對新冠疫情造成的經濟衰退,轉向採取不同的商業模式是一個好選擇,可以為顧客與企業自身創造價值。無論是數位平台的Spotify或Shopify,還是傳統商店,像是餐廳或零售業大廠聯合利華,都是良好的例證。轉向也需要三項配合條件:讓公司能與因為疫情而導致的長期趨勢保持一致、必須是公司現有能力的橫向延伸、提供一條可永續的獲利途徑。

新冠肺炎導致停工停產,幾乎是瞬間就引發經濟衰退,對大小企業造成嚴重破壞。據說我們的生活方式也受到威脅。許多高階主管看到有關「通勤的終結」「零售業的消亡」和「全球化的崩潰」等各種宣告,已經開始假設一切事物都會改變。因此,企業存活的祕訣,應該是將整個公司徹底轉型,否則就要申請破產。

企業如何因應這次危機,並為經濟復甦預作準備,這兩者的現實面卻呈現截然不同的情況,展現出來的是轉換商業模式,以促進短期的存活,以及長期的復原力和成長。「轉向」(pivot)是一種橫向移動,可創造足夠的價值,讓自家企業與顧客分享。

來看看提供音樂串流服務的全球領導業者Spotify。原則上,這種平台具有在經濟停擺中獲得成功的一切要素:被困在家中的顧客,希望靠著聆聽順暢地傳輸到播放設備裡的歌曲,來逃避令人沮喪的現實,而不必收到任何實物。

然而,這家瑞典公司仍苦於找不到一個轉向之道,以便克服一個基本問題:和Apple Music不同,Spotify極為依賴必須收聽廣告的免費用戶。在疫情爆發之前,該公司認為廣告收入的成長速度,甚至會超過免費用戶群的成長速度,因此對獲利會有重大貢獻。雖然這個模式已顯示一些成熟的跡象,但直到疫情爆發和廣告商削減預算後,它受到的限制才變得明顯可見。

Spotify為因應這個問題而做的一個轉向是,以播客(podcast)形式提供原創內容。於是這個平台看到藝人和用戶在短短一個月內,上傳了超過150,000則播客,並已和知名人士簽訂獨家的播客協議,開始策畫播放清單。這個策略轉向,意味著Spotify可能變得更像是時髦風尚的引領者。終於,Spotify大幅投資採用網飛(Netflix)不算很機密的成功祕訣,在它跨足的這個領域裡,擁有版權的人享有可觀的利潤,而純播放串流媒體卻難以獲利。

轉向對於數位平台必定有效,但對傳統企業是否能有助益?我們來看看餐飲業。他們已遭到經濟活動停止的重大打擊,許多業主正在考慮是否永久歇業。在思考餐廳的經營時,通常設想的是在廚房旁邊設置用餐區。但餐廳本來就是廚房,產出的餐食可透過多種方式、使用各種商業模式,交付給顧客。內用、外賣、外送和外燴,只是其中一小部分而已。

一個轉向做法是,為顧客提供每週或每月固定數量的餐點(有少數菜色可選擇),然後收取固定費用。隨著餐廳學會管理產品選擇有限的市場裡的需求,就能增加利潤。另一個轉向方式是,提供組合式預煮菜餚,配菜或佐料可由顧客使用餐廳提供的食材,自行在家製作。餐廳可發送一個影片連結,指導顧客一步步進行準備工作,因而納入了體驗和學習的元素。送餐的份量可以夠大,足以供應某一週內好幾餐的份量。這兩種轉向做法,可導向更多種類的商業模式,成為這家餐廳整體做法的一項永久特徵,尤其如果長期來看,在家遠距工作的趨勢會持續下去,就更是如此。

這場危機還導致供應鏈的中斷,展現在超市空盪盪貨架的不祥畫面,而這種匱乏為小農戶提供獨特的良機。在經濟活動暫停期間,許多小型農場提供給餐廳和專賣店的銷售額暴跌,於是把目光投向居家不外出消費者的需求。這種轉向,必須投資在資訊科技、行銷和物流上,而如果供應鏈縮短的趨勢加速發展,這些投資可能可以獲利。另外,有些農民和當地商店正湧向加拿大的電子商務平台Shopify,這個平台看到,距離15哩內的買賣雙方之間電子商務活動爆增,而這是亞馬遜(Amazon)之類龐大公司向來忽視的一個線上市場區隔。Shopify的關鍵轉向做法是,提供一整套以雲端為基礎的服務,協助供應商管理費用、支付帳單、預測現金流問題,並優化貨品的運送作業。

我們也看到一些大型的既有公司,在危機期間轉向。由於對生活必需品的需求激增,消費品巨擘聯合利華(Unilever)已轉向,銷售重心改為包裝食品、各式表面清潔劑和個人衛生用品的品牌,需求下降的其他產品(例如護膚產品)則重要性降低。這家公司還不知道,哪些改變可能是永久性的。如果遠距工作的趨勢持續上升,聯合利華可能會發現它的某些轉向做法將持續下去。其實,朝向居家消費的轉變,可能不僅需要重新定位食品的品牌,還需要重新定位個人護理產品。

知名品牌面臨的一個更大威脅是,消費者在危機期間,愈來愈願意嘗試使用不同的產品。消費者用比過去更高的標準來要求品牌和公司,並偏愛大家認為有為社會付出更多的公司。聯合利華和寶僑(P&G)等公司(產品組合包括數百個品牌)別無選擇,只能轉向以作出回應。品牌忠誠度不再被視為理所當然,在許多情況下,可能需要重新定位品牌。但品牌目的和品牌訊息必須進行橫向調整,而不是徹底改變,因為疫情蔓延,導致消費者更注重安全、體驗和舒適。

並非所有的轉向,都能帶來良好的經營績效。這種橫向移動若要產生成效,必須具備三個條件。第一,轉向必須能讓公司和疫情造成或強化的一個或多個長期趨勢保持一致,包括遠距工作、較短的供應鏈、維持社交距離、消費者省思和加強使用科技。例如,如果維持社交距離仍是近期的規則,休閒約會平台Tinder就必須仿效競爭對手Bumble和Facebook Dating,提供視訊約會。

其次,轉向必須是公司既有能力的橫向延伸,以鞏固(而不是削弱)公司的策略意圖。Airbnb面對旅遊業突然崩盤的情況,迅速採取行動,在財務上協助房東,並將他們和潛在的客人聯繫起來。房東現在可提供多種線上活動,主要是烹飪、靜坐、藝術療法、魔術、歌曲創作、虛擬遊覽等等,使用者只需支付少許費用即可加入。這個轉向,代表Airbnb不斷演變的做法又邁進了一步,從為房東與客人媒合的傳統商業模式,努力轉型為全方位生活風格平台。將來,線上體驗可協助旅客發現新的目的地,以及住宿地點的各項活動,並協助房東提供更好的服務。Airbnb的平台不僅可讓人們用來安排下一個假期,也協助人們一整年都能培養世界一家的心態,遠距離了解其他文化,天天都能頌讚世界的多元豐富。

第三,轉向必須提供一條可永續的獲利途徑,能在消費者心目中保有(並提高)品牌價值。疫情蔓延引發的經濟危機,不一定意味著整個產業或許多公司的末日。它確實淘汰了無法依據新現實而轉向的商業模式,這個新現實的特徵包括:較短的價值鏈、遠距工作、維持社交距離、消費者省思和加強使用科技。

(侯秀琴譯)



馬洛.吉蘭 Mauro F. Guillén

華頓商學院(Wharton School)教授,即將出版的著作是《2030年:現今的最大趨勢將如何碰撞並重塑一切事物的未來》(2030: How Today's Biggest Trends Will Collide and Reshape the Future of Everything)。


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