快速決策擋住破壞者

Avoiding Disruption Requires Rapid Decision Making
小喬治.史托克 George Stalk, Jr. , 山姆.史都華 Sam Stewart
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本文提出處理最快變化速度的SODA循環:審視、導向、決定和行動。

為了阻止可能出現的破壞,專家們向傳統企業提供以下建議:「在你遭到破壞之前先自行破壞」,或「讓第一線員工負責策略和執行」。這種建議沒什麼幫助。軍事歷史提供更好的回應方式,我們稱為「以步調為基礎的競爭」(tempo-based competition)。

1976年,美國空軍上校約翰.博伊德(John Boyd)解釋,在韓戰中,為何美國戰鬥機飛行員的「擊落敵機比」(10:1)遠高於對手。當時,人們普遍認為美國飛行員的訓練更精良。如果這是真的,那麼所有美國飛行員的纏鬥勝利紀錄應該呈現平均分布。結果並非如此;少數飛行員達成大部分的擊落敵機任務,其他飛行員的擊落次數很少或完全沒有,或者本身被擊落。

飛行員訓練、每位飛行員的天生能力,以及戰機本身,都是關鍵因素。美國飛行員駕駛的F-86戰鬥機在駕駛艙的能見度,遠高於敵人的MIG 15,並且更容易以較快的速度操縱。因此,博伊德假設,這些技術優勢若結合少數頂尖美國飛行員的技能,他們回應敵方行動的速度,就會遠快過敵方回應我方行動的速度,造成敵機在戰鬥當中感到困惑,反應不足或反應過度,最後失去控制局面的能力。「能夠處理最快變化速度的人,就能存活下來,」博伊德表示。他把這一點稱為「觀察─導向─決定─行動」迴路(Observe-Orient-Decide-Act, OODA)。

儘管駕駛戰鬥機和經營公司有很大差異,但OODA迴路模式有助於了解現今不確定的商業環境。破壞者透過類似的動態迴路SODA(編按:S代表scan,即下文提到的「審視」),對競爭對手施壓:他們不斷「審視」整體情勢,針對新環境調整自己的方向,決定如何回應,並迅速行動。接著,他們重新組合和重複這整個過程。有了經驗和專業知識,他們的SODA迴路就會收緊,加快步調。傳統企業可以而且應該努力採取同樣做法。

為了說明SODA迴路的運作方式,我們來更仔細檢視每個層面:

審視。競爭對手、技術和市場都可能快速變動,因此企業必須有系統地審視整體情況,以尋找新機會和潛在的破壞。尋找趨勢線、新顧客行為、異常的事物、意外的競爭對手,以及不斷變化的需求模式。

中國的阿里巴巴是一個龐大的線上市集,它每天擷取和分析超過一千兆位元組(petabyte)的顧客資料,藉此持續審視顧客的行為。這些見解驅動了一個強大的創新引擎,持續提出新產品和平台。同樣地,亞馬遜尋找適合破壞的零售類別。它把這些表現不佳的類別放到線上銷售、降低成本、提高效率,並改善服務。

尋找一些「引爆點」,這些引爆點顯示某個新趨勢或技術愈來愈受歡迎。例如,在全球對機器人技術的需求爆增之前,出現了零件技術的新價格、性能和採用門檻,這顯示一個引爆點即將來臨。企業持續審視整體狀況,就能維持採取外部焦點,並且避免變得自滿或措手不及。

導向。企業在確定機會或破壞的可能來源之後,必須評估自己在哪些地方已獲得或失去競爭優勢,並據此調整策略。若要做好這一點,就需要一個多元的領導團隊,可以分析不同的情境,並討論和務實評估現有的各項選擇,而且會將目光放遠,不會只看顯而易見的事物。

有哪些選項可用,要視情況而定,選項可能包括:必須開發和測試某個新產品,採取攻擊性行動以對抗公司認為即將會出現的威脅,新的一組技能或能力,或者進行收購以便快速進入某個有前途的新市場。若要評估現有選項,以及這些選項會如何影響目前的策略,需要時間、紀律,而且整個領導團隊要對整體情況建立共識。這是一個持續的過程,必須「一直進行」。

決定。若要長期獲勝並避開破壞,就必須很清楚哪些關鍵因素會決定競爭優勢。高階主管團隊應該確認一份簡短的業務關鍵問題清單,而這些問題的答案會塑造公司的策略。可能採用的問題包括:誰是我們的目標顧客,他們的需求如何變動?其他顧客區隔經過一段時間之後,是否會變得更具吸引力?如果是這樣,我們必須做些什麼才能吸引到他們,而且可以獲利?我們是否擁有所需的人才和能力?我們哪裡最脆弱,原因何在?回答這些問題的過程,通常會產生明確的策略決定和優先事項。

行動。若要保持快速的步調,就必須快速執行策略。在這方面,較大型企業通常比規模較小、較靈活的企業處於劣勢。為了克服這個缺點,較大型企業的領導團隊必須擷取公司策略意圖和背景脈絡的精華,並盡可能以最簡單的語言來表達,好讓組織所有層級的人員都調整為一致的方向,並且能夠更快做出更好的決定。

例如,亞馬遜在2009年收購的線上服飾和鞋類零售商捷步(Zappos)有一項首要任務:讓顧客開心。該公司的服務人員知道可以盡一切努力,來達成這個目標,不必取得上級批准。因此,他們會讓瑕疵品退款並免費換貨、送花給一位表示「媽媽生病」的顧客,並且視需要而花夠多時間進行電話溝通,以解決問題。

為確保協調一致方向和快速行動,個人和團隊任務都必須明確連結到公司的整體使命和策略。目標、資源和限制之間若有任何不一致,都必須盡早找出來並且排除,以免浪費時間和精力。

大多數公司花費太多時間,來做一些會拖慢人們的速度、耗盡資源和只能增加一點價值的事情。阿里巴巴、亞馬遜和捷步之類以步調為基礎來競爭的企業都了解,避免破壞的最佳方法,就是持續堅定地聚焦於可帶來競爭優勢的因素,而且絕不靜止無動作。你若是靜止不前,就會成為攻擊目標。

(林麗冠譯)



小喬治.史托克

小喬治.史托克 George Stalk, Jr.

波士頓顧問集團(Boston Consulting Group)高級顧問和研究員,也是班揚全球家族企業顧問公司(BanyanGlobal Family Business Advisors)資深合夥人,曾為《哈佛商業評論》撰寫多篇文章。


山姆.史都華

山姆.史都華 Sam Stewart

波士頓顧問集團雪梨辦事處的合夥人,負責該集團的零售銀行業務。


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