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謀定後動vs.邊做邊學

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2018年5月號

新創企業策略大補帖

Strategy for Start-Ups
約書亞.甘斯 Joshua Gans , 艾琳.史考特 Erin L. Scott , 史考特.史登 Scott Stern
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實戰篇》回答兩大問題+探索四大路徑

以新創企業來說,RapidSOS的訴求極具吸引力:把緊急電話(美國是911)帶入智慧型手機時代。緊急應變系統是行動通訊時代之前演變發展的產物,這表示只有少數這類系統能夠正確辨識行動電話來電者的所在地點,因而拖延了回應時間,也減損了醫療成效。RapidSOS的創辦人是哈佛商學院畢業的麥可.馬汀(Michael Martin),以及擁有麻省理工學院博士學位的工程師尼克.何瑞理克(Nick Horelik)。他們開發出一套方法,只需要緊急服務產業其他業者做最小的調整,就能把行動電話的位置傳輸到現有的緊急電話系統。馬汀和何瑞理克在營運計畫競賽中出線,募得早期資金之後,面臨一個抉擇:該如何讓他們的技術進入市場?

這個問題沒有直截了當的答案。其實,他們找出四條可能的路線(見表:「創業策略羅盤」)。他們可以大膽積極,嘗試全面取代現有的緊急應變系統,打造所謂「救護車的Uber」。他們也可以嘗試典型的破壞式創新策略,也就是一開始先以目前所接受的服務品質低落的群體為目標,例如癲癇病患,目標是最終要拓展到更廣大的顧客群。或者他們也可以避開直接競爭,協助既有業者進行營運的現代化(或許可以與摩托羅拉〔Motorola〕之類的緊急設備供應商合作),或是與保險公司合作(緊急服務的成本最終是由保險公司承擔)。

創業策略羅盤

新事業的策略機會,可以根據兩個面向而分成四個類別,這兩個面向是:對既有公司的態度(合作或競爭),以及對創新的態度 (防守或進攻)。由此產生四種不同的策略,可用來引導新事業針對四個項目做出決定,包括顧客、技術、身分特性和競爭空間。

緊急服務業者 RapidSOS 運用以下這個策略羅盤,來探索策略選項。

智財型(防守高;合作高)

維持對創新的控制權,設法 在既有市場裡找出創造價值 的方法。致力成為構想工廠。 例如,杜比是音效技術的全 球標準制定者;它授權專利技術給索尼、博士音響、蘋 果和其他廠商。

RapidSOS 可讓它的技術成為專利技術,與摩托羅拉之類的緊急服務設備供應商合作,進行營運的現代化。

結構型(防守高;競爭高)

創造並掌控一條新的價值鏈,通常採用平台事業模式。 保護智慧財產。例如,餐廳訂位服務 OpenTable 開發專屬平台,讓用餐的人有效率地預約訂位,並藉此建立對顧客光顧哪些餐廳的影響力。 RapidSOS 可全面取代現有的緊急應變系統。

價值鏈(進攻高;合作高)

聚焦在為現有價值鏈裡的合作伙伴創造價值。快速執行。 例如,Peapod 靠著融入並改善食品雜貨業,成為全美頂尖的網路食品雜貨商。 RapidSOS 可與保險公司合作(最終是由保險公司支付 救護車服務費用);產品的 形式也許是智慧型手機應用程式。

破壞式(進攻高;競爭高)

與既有公司直接競爭。以快速執行來發動奇襲。 例如,服飾商 RTR 挑戰高階產品零售商,做法是讓有理想抱負、追求時尚的女性, 可以租用設計師品牌服飾, 而無需購買。 RapidSOS可在一開始鎖 定既有公司服務不週的顧客群,像是癲癇病患,之後再 擴大服務更多顧客。

有許多創業者在不確定的迷霧中經營事業,因而會擔心,花時間探索這些策略會拖慢商業化。因此,他們會採行第一個浮現腦海的可行策略,輕視在審慎建構策略時的深思熟慮和規畫。一如維京集團創辦人李察.布蘭森(Richard Branson)的名言:「你終究必須說:『管他的!做就對了。實際去試試看。』」

當然,有時候這種方法有用。但是,這種臨機應變的實驗還是應該避免,即使耗費的資源不多。有些創業者看到第一條前景可期的路線,就立刻採行,這麼做會讓他們的新創事業容易受到某些競爭者的攻擊,這類競爭者採取較不顯而易見、但最終較為強大的路線,來進行商業化和開發顧客。例如,夏伊.艾格西(Shai Agassi)投入將近十億美元,打造一套生態系統,以支援他創立的樂土公司(Better Place),這家公司的電動車採用「電池交換」的做法。伊隆.馬斯克(Elon Musk)則採取更審慎、按部就班的方法,開發出整合良好、可靠性高的特斯拉(Tesla)汽車,結果證明馬斯克的策略較為明智。

「行動至上」哲理的問題還不只這一個。創辦人若能展現自己的構想在多種策略上都有發展潛力,以證明構想背後的假設和優點,就能在投資人、員工和合夥人面前顯得更有自信,也更具說服力。

是否有辦法深思熟慮各種策略選項,卻不會過度拖慢流程?過去二十年間,我們與數百家新創企業合作、研究它們,據此發展出一套架構,我們稱為「創業策略羅盤」,讓企業創辦人採用能夠釐清情況的務實方法,來面對上述的關鍵選擇。這套架構勾勒出四個一般常見的市場進入策略,創業者應該在創業構想邁入啟動階段時,好好思索這些策略,其中每一個策略都提供一種獨特方式,以創造和取得價值。

創業策略羅盤


考慮兩項取捨,思索四大策略

我們這套方法的核心在於體認到,任何一種創新的市場進入策略,都涉及以下各項選擇:目標顧客是誰;採用哪些技術;採取什麼組織身分特性;以及選擇與誰競爭、與那些競爭者的相對定位(見邊欄:「四大決策」)。讓情況更複雜的是,這些決定之間相互依賴,例如,對顧客的選擇會影響到公司的身分特性和技術選項。

四大決策

對新事業來說,至少有四個領域的決策是很關鍵的。雖然任何企業都會面臨特別與自身環境相關的其他選擇,但新創事業若沒 有努力處理這四項決策,就不太可能持續創造、取得價值。亞馬遜公司的故事,可以說明這個觀點。

顧客

確認顧客,並理解顧客的需要,這通常是所有進入市場策略的第一步。但目標顧客不見得是第一批顧客,理解這兩者之間的關係極為重要。你應爭取到適當的早期採用者,以認可你的產品。 亞馬遜決定以讀者做為最初的目標顧客,是策略性的選擇。它的領導人體認到, 書籍是一個灘頭堡,讓亞馬遜從這裡開始跨足其他零售類別。

技術

技術和有關顧客的選擇,是彼此相關的。亞馬遜原本也可以建立一套簡單的線上訂購系統,以服務既有的商店。但它沒有,它的目標是讓消費者在書籍的長尾市場裡購買,而這類書籍,在各 地購物中心裡是不會有現貨庫存的。因此,除了交易服務之外,亞馬遜還必須投資打造資料庫及蒐尋引擎, 才能引導讀者在數百萬本、 而不是數千本的書海裡找書。

身分特性、文化和能力

這個領域的選擇,應該要能陳述企業支持的理念,同時向所有利害關係人傳達它會展現何種行為,培養哪些能力。讀者喜愛亞馬遜的產品,華爾街很快就看出這家公司能賺多少錢。但亞馬遜的創辦人傑夫.貝佐斯 (Jeff Bezos)並不是要開 書店。他想打造一家「什麼都賣的商店」。因此,亞馬遜必須讓一般消費者信任在這裡交易是最划算的,這表示儘管面對投資人要求 早一點回收報酬的壓力,亞馬遜仍必須不遺餘力地降低 價格。

競爭者

亞馬遜設定的競爭者是其他零售業者,並選擇積極競爭,提供消費者更多選擇、 更可靠、更便宜的商品。在早期,它其實能輕易選擇與既有零售業者合作,甚至把既有業者定位為顧客。它也 可以把其他搜尋和物流服務業者視為競爭者,藉由提供更多附加價值給書商,成為優質服務供應商。

資源豐富的企業若要做這四項決定,就必須分析本身可能已經擁有的資料。他們通常也有足夠財力,可以多方面展開市場研究和實驗。他們還可以參考先前的經驗。對比之下,財務拮据的新創企業,缺乏過去的經驗,也沒有經驗帶來的知識。不過,這其實可能是一項優勢,因為現行做法所根據的先前經驗、歷史資料和資源投入,可能會對已有根基的企業造成盲點,甚至可能導致他們忽略或許會威脅到它們生存的創新。不過,等到既有公司注意到新的創新時,新創企業終究還是要面對競爭,也必然會面對其他新創企業打算搶先進入市場的壓力。

策略的選擇繁多,即使有些路線因為不切實際而可以排除,有些路線則難以協調統合,但創業者可能還是會感到眼花撩亂。不過我們的研究顯示,創業策略羅盤裡的四個策略類型,讓新創企業較容易進行策略選擇流程,年輕的企業得以迅速擬定可行的市場進入策略,並找出一些可在做選擇時參考的假設。

在探究各種可能的策略時,每一家新創事業都必須考慮競爭力方面的兩項取捨:

合作或競爭?
與既有公司該選擇建立什麼關係

與市場既有公司合作,能取得資源和供應鏈,讓新創事業更快進入更大、更確定的市場。然而,新創事業可能會遭遇因大型組織的官僚本質而造成的重大延誤,也可能在那個潛在較大的市場裡,取得較小的市場占有率。(在合作關係裡,既有公司可能掌握較高的談判力量,尤其若是它能私占新創企業構想的關鍵要素。)

另一個選擇,也是有利有弊。與產業內既有公司競爭,新創企業就會有更多自由,可以建立它所設想的價值鏈,與既有公司可能忽略的顧客合作,並把創新引進市場,為顧客提升價值,同時取代原本成功的產品。然而,這也表示要直接迎戰財力較雄厚、商業基礎設施完備的競爭對手。

許多創業者擔心,花時間探索策略,會拖慢商業化的進展。因此,他們會採行第一個浮現腦海的可行策略。

防守或進攻?
手握創新時該採取什麼態度

有些公司相信,嚴密控制某項產品或技術,對自己較為有利,而模仿會讓自身容易受到攻擊。因此,他們投資於保護智慧財產。正式的智慧財產保護儘管昂貴,卻能讓由技術驅動的新創企業排除其他公司的直接競爭,或是在與供應鏈伙伴協商時,可運用強大的談判力量。但是,將創新導入市場,以及與顧客和伙伴合作時,若是優先採取掌控的做法,會增加交易成本和相關挑戰。

相反的,專注在快速進入市場,可以加快商業化和產品開發的速度,因為通常要與伙伴和顧客密切合作才能做到這一點。選擇這條路線的新創企業,優先重視直接在市場裡實驗、反覆調整構想的能力。雖然以控制為基礎的策略可能會拖慢進入市場的速度,但追求快速進入市場的新創企業,勢必要面對競爭,並在競爭威脅出現時,靈敏回應。他們行動快速,打破現狀。

專注在這兩個問題上,能大幅簡化策略思考流程。創辦團隊不必針對某個構想而做出一些「正確」的選擇,然後組合起來;相反的,應該針對四種策略類型裡的各種選項,考量每個選項在創造和取得價值方面的可能性。

現在,我們就來思考這四種創業策略。

智財型策略

在羅盤圖的這個象限,企業與既有公司合作,並保有對產品或技術的控制權。新創企業致力產生和發展各種構想,避免了面對顧客的下游活動所帶來的成本。核心構想必須對既有公司的顧客有價值;因此,選擇要開發哪一個構想,會決定哪些既有公司是最適合這家新創企業的合作伙伴。

此外,若要合作,新創公司必須與既有公司的活動協調一致,因此新創企業可能會選擇投資與既有系統相容的通用型技術。最後,新創企業的身分特性(扮演類似構想工廠的角色),會反映在它所開發的創新上,那些創新要能透過它所選擇的既有公司推出到市場上。但是,它對自己的定位是開發少數幾項模組化技術,可為產業帶來決定性的差異,而且不會針對每一項潛在的新技術,進行鬆散、無嚴謹結構的實驗。

音訊公司杜比(Dolby)就是一個典型例子。想要購買立體音響系統的人,或是在戲院看電影的人,一定都聽過杜比這個名字。1965年雷.杜比(Ray Dolby)發明了降噪音技術,杜比實驗室(Dolby Laboratories)的這項專利技術成為全球標準,維持市場領導地位長達五十年。一般認為,杜比技術提升了許多經典名片的情感強度,像是史丹利.庫柏力克(Stanley Kubrick)的「發條橘子」(A Clockwork Orange)、喬治.盧卡斯(George Lucas)的「星際大戰」(Star Wars)等影片。然而,杜比打造數百萬美元的市場價值,只需與電影導演、音樂製作人和音響發燒友有限互動。杜比公司把它的專利技術授權給許多產品開發商和製造商,包括索尼(Sony)、博士音響(Bose)、蘋果(Apple)和山葉(Yamaha)。

採取杜比這種策略的創業者,很重視智慧財產的維持與保護。精心構思的專利和商標,結合扎實的研發,能夠創造強而有力的防衛,讓新創企業在長期間內保有談判力量。這項策略決定了對文化和人才的選擇:新創企業不只必須投資建立相關的研發技能,也要投資培養聰明的專責法律人員。智慧財產策略的力量呈現在很多地方:不只表現在像杜比這種範圍較小的例子裡,也呈現在整個產業裡,例如生物科技;頂尖的技術平台業者,例如高通(Qualcomm);市場中介廠商,如圖庫網站Getty Images。

破壞式策略

破壞式策略與智財型策略完全相反。這項策略是決定要與既有公司直接競爭,強調推動構想的商業化,以及市占率快速成長,而非掌控構想的發展。破壞式創業者的目標是重新定義既有的價值鏈,以及主導那些價值鏈裡的企業。不過,破壞的本質是允許別人跟隨。因此,這項策略的核心是超前並保持領先的能力。

雖然「破壞」一詞隱含混亂之意,但創業者最初的目標,其實是避免在老虎嘴上拔毛,以免引發強烈反應(這種反應可能很有殺傷力)。新創事業努力快速建立能力、資源和顧客忠誠度,等到既有公司終於察覺情勢,新創事業已經遙遙領先,模仿者難以趕上。

因此,新創企業在最初常會選擇利基市場區隔,通常是既有公司服務不佳且忽略的市場區隔。如此一來,新創事業才有機會建立信譽,並在其他公司注意到之前,就先探索初期仍有缺陷、但很可能可以大幅改進的新技術。如果這些技術確實可行,既有公司通常難以採納,因為既有公司的能力及經營重點都是以既有技術為核心所打造。

破壞式創業者的身分特性,展現的是快速敏捷和活力充沛。新創事業的員工通常是渴望追求成長的年輕人(但若只有拉麵,他們是無法飽足的)。它不畏激烈競爭,反而渴望參與競爭。這種企業必定是組織精簡,反應快速,而且高度專注於成長。

網飛(Netflix)是這項策略類型的模範生。創辦人馬克.藍道夫(Marc Randolph)和里德.哈斯廷斯(Reed Hastings)因為不滿租片逾期歸還的罰款,於是利用當時新興的DVD技術,構思了一個解決辦法。他們透過美國郵政服務來寄送光碟片,以測試他們的構想,之後在1990年代末期創造了一項服務,讓電影迷顧客可以透過郵寄來租借和歸還影片;他們的目標顧客是電影迷,而不是只想看最新熱門片的主流消費者。網飛的策略是運用低成本內容的「長尾」,來打造推薦引擎,以強化顧客關係,因此得以發展出這套租影片的新方法,導致百視達(Blockbuster)的實體租片商店模式落伍。(百視達一開始認為,網飛無法即時服務主流消費者,因此對網飛不屑一顧;但後來百視達發現旗下各商店獲利下降,最終消失在市場中。)

服飾租賃網站Rent the Runway(RTR)也採用破壞式策略的劇本,力圖改造女性高階服飾市場。珍妮佛.海曼(Jennifer Hyman)和珍妮佛.弗利斯(Jennifer Fleiss)這兩位哈佛企管碩士,發現追求時尚的女性在購買可能只穿一次的服飾時所面臨的難題,於是在2009年成立RTR。RTR開發了一個網站,讓力爭上游的女性可以租用設計師服飾,而不必購買,並致力解決往返運送服飾帶來的營運和物流挑戰。RTR還沒有取代尼曼馬庫斯百貨公司(Neiman Marcus)和其他較傳統的業者,這些業者是以富裕的高級時裝消費者為目標,而這群消費者尋求的是店內的個人化體驗;但是,RTR創造了一群忠實的顧客,他們在社群網路宣傳這家公司。RTR優異的成長,證明了在面對較不靈活的既有公司時,執行力的強大威力。

價值鏈策略

破壞式策略精采刺激;相比之下,價值鏈策略似乎有點平淡。採用這項策略的新創事業,投資進行商業化,培養日常的競爭強項,而不是掌控新產品、樹立進入障礙;它的焦點是融入現有的價值鏈,而不是巔覆它。

然而,平凡無奇的方法卻可能打造獲利豐厚的事業。以台灣電子製造商鴻海為例,它是少數幾家有能力讓蘋果公司和其他公司的新產品準時量產上市的全球性企業之一。這類企業的身分特性來自本身的能力,而不是積極大膽地競爭。價值鏈型創業者的驅動力,雖然來自其他公司的顧客和技術,但他們專注在培養稀少的人才和獨特的能力,成為客戶優先選擇的合作伙伴。

大部分新創事業都可以採用價值鏈策略。成立於1996年的網路雜貨商Webvan以巔覆超市產業為目標,但成為美國網路雜貨商領導品牌的,卻是為傳統零售業者服務、提供附加價值的Peapod。(Webvan在2001年破產。)

Peapod是芝加哥地區食品供應商Jewel-Osco早期的合作伙伴。透過這段合作關係,Peapod得以釐清它的理想顧客群是誰(職業女性),以及顧客重視的事項(例如定期自動重覆訂購、安排特定送貨時段)。Webvan的破壞式策略,必須重新構思規畫採購日用品的整個體驗;但是,Peapod採用焦點較明確的做法,因而能夠為目標顧客制定有意義的價值主張,這類顧客願意為自動化訂購和送貨多付錢,而Peapod之所以能提供這種服務,是因為與連鎖超市Stop & Shop合作,且雙方都能獲利。Peapod取得相關知識,培養了專精化的能力,因而能夠在網路雜貨業引領風騷近二十年。

採取Peapod做法的創業者,創造與獲取價值的做法是:專注在價值鏈裡的單一「水平」層,且它們本身的專業知識和能力在那一層裡沒有對手。在所有的創業策略中,創辦人的團隊所扮演的角色,在價值鏈策略當中或許是最重要的了。創辦人團隊除了要雇用專注在最終顧客的銷售人員,或是能改善產品技術功能的工程師,還必須能夠整合創新者、業務開發領導人和供應鏈合作伙伴。

新創事業必須運用本身的能力,為既有公司創造更高的差異化或成本優勢。即使新創事業的創新真的能提升整體價值鏈的競爭地位,但唯有在價值鏈裡的其他業者無法複製它所創造價值的情況下,它才能占上風。

結構型策略

價值鏈策略是默默付出型業者可充分發揮的領域,而選擇結構型策略並成功的創業者,往往享有很高的知名度。這項策略讓新創事業能夠競爭與控制雙管齊下,但許多構想、甚至大多數的構想都不適用,而且即使可行,風險也極高。這是臉書(Facebook)和Google採用的策略。

採行結構型策略的創業者,設計全新的價值鏈,並控制其中的關鍵瓶頸。它們不見得是最初推出價值鏈背後創新的業者(例如搜尋引擎在Google之前就已出現,社群網路也是臉書創立之前就已存在),但是它們精心調和有關顧客、技術、身分特性等各項選擇,把產品引進大眾市場。臉書在早期就致力不向使用者收費,儘管社群媒體的運作動態會把使用者「鎖定」在臉書的平台上。Google秉持「不作惡」的信念,因此在取得產業主導地位之際,並沒有像IBM和微軟等數位公司那樣招致反彈。但是,這兩家公司也都沒有策略轉折(pivot)的可能。換句話說,結構型創業者的風險在於,他們可能只有一次成功的機會〔例如令人扼腕的賽格威(Segway)〕。

也許並不令人驚訝的是,採取結構型策略的創業者,最後通常會設法打造平台,而不是產品。平台可以透過另外三種策略來進行商業化,但平台的核心若是封閉系統,創業者或許可以控制新的價值鏈。

以餐廳網路訂位服務業者OpenTable為例。它成立於1998年,創辦人是查克.譚普頓(Chuck Templeton)。他創業的動機,是因為看到用電話訂位這麼簡單的事情所面對的挑戰。他假設,除了提供訂位平台,成功的網路中介業者也必須解決餐廳入座管理的問題。他決定打造一套系統,結合餐廳訂位、座位安排與管理軟體,因而直接與IBM、NCR等既有的銷售點供應商競爭。

譚普頓回憶,OpenTable在成立初期是「在頂梁間布線,以接通電力和網路的業者」。為了促使市場傾向使用他的新創事業,他首先以最有影響力的餐廳為目標。「要是我們能讓(舊金山)排名前二十名的餐廳與我們合作,接下來的五十家也會想要加入那二十家的陣營。於是我們的網站就會出現關鍵多數客戶,」他說。譚普頓重組了餐飲業的價值鏈,把餐廳的內部營運整合納入餐廳與顧客的第一次互動,也就是訂位階段。OpenTable掌控了有價值的專有資料,包括有關顧客偏好和需求的資料,並建立了難以撼動的平台,而這種平台是新餐廳的必備基本條件。這種強勢地位,是Priceline在2014年以26億美元收購它的原因。

現在來看看創業者可以如何運用策略羅盤,來決定選擇這四種基本做法當中的哪一種。

抉擇時刻


不只選定路線,更要實踐選擇

策略選擇的第一步就是在策略羅盤的每個象限裡,都盡可能多填入一些選項。這不是簡單的工作。你必須蒐集額外資訊,以及進行某種程度的實驗(但是在做出選擇之前,不宜投入太多資源)。

新創事業可以採取的高效能方法,請參閱艾瑞克.萊斯(Eric Ries)的《精實創業》(The Lean Startup)、亞歷山大.奧斯特瓦德(Alexander Osterwalder)和伊夫.比紐赫(Yves Pigneur)的《商業模式世代》(Business Model Generation,繁體中文版書名為《獲利世代》),以及比爾.奧萊特(Bill Aulet)的《按部就班創業》(Disciplined Entrepreneurship,繁體中文版書名為《MIT黃金創業課》)。不過,不管選擇哪一種架構,都應該有明確的流程來建立和測試各種假設;關於這一點,請參閱賴夫利(A.G. Lafley)、羅傑.馬丁(Roger L. Martin)、詹恩.瑞夫金(Jan W. Rivkin)和尼可拉吉.席格高(Nicolaj Siggelkow)合撰的〈把策略藝術變科學〉(Bringing Science to the Art of Strategy,本刊2012年9月號)。

這個流程至少可產生重要的見解,讓創業者了解策略羅盤內各條路線會碰到哪些障礙。有些選項由於不太可行,或是與創辦團隊的能力無法調和一致,因此可以排除。此外,這個流程也可以確立在資本、資源投入和動能方面有哪些必要條件,讓新創事業能專注在這些條件,以成功推動所選定的策略。

找出各個策略選項之後,創業者實際上應該如何做選擇?讓我們回頭談RapidSOS。創辦人的構想是以行動通訊裝置為核心的緊急應變系統,他們在辯論接下來應針對這個構想採取什麼行動時,運用策略羅盤找出四項策略。一如前文所提,他們可以運用結構型策略,以「救護車的Uber」來取代既有的緊急系統。他們可以採用智財型策略,與緊急應變產業裡的既有公司合作。他們可以運用價值鏈策略,與保險公司和其他直接面對顧客的企業合作,成為企業智慧型手機應用程式裡的一個功能。或者他們可以採用破壞式策略,專攻某個狹窄、但優先重視緊急事件回應服務的顧客區隔(如癲癇病患),並與病患權益團體合作,以滿足這個顧客群的需要。

該公司為策略羅盤的每個象限找出目標顧客、重點技術、身分特性、競爭對手和競爭方式。這四條路線看起來都很可行,這對創辦人的構想是極有力的肯定。確實可行的未來願景若只有一個,創業者或許就沒什麼好創業的。

若是看好的選項有好幾個,也不見得會難以抉擇。這其實相當簡單:創業者應該選擇的是,與他們當初創業時秉持的使命最契合的策略。RapidSOS的使命是改善對特定病患群體的服務,因此創辦團隊很有決心地專注於破壞式策略。馬汀和何瑞理克可以滿懷熱情和使命感地傳達他們的決心,因而贏得病患群體和整個緊急應變服務產業裡各方利害關係人的認同,使得RapidSOS在兩年內把它的技術推展到更廣大的市場。

創辦團隊不只是做選擇,還必須實踐選擇。策略和使命之間必須協調一致,如此才能激勵創辦人,並說服早期的利害關係人採取公司選定的路線。做選擇顯然需要決心,但並不是要封鎖所有其他路徑。RapidSOS決定同時與病患權益團體和緊急應變社群互動,就表示它不太可能繞過傳統的緊急事件應變系統,至少在中期是如此。但是,專注在病患權益團體可鼓勵最終使用者參與,隨著時間過去而可能產生重大合作機會,並吸引地位更穩固的業者投資,包括摩托羅拉。

不過,每項策略都會影響未來可能產生的策略轉折,排除一些轉折的機會,也會打開一些機會。新創事業必須留意這一點,以避免增加未來的成本,同時能夠有機會從新創階段邁向擴大規模階段。

打造架構,協助進行創業決策

創業隱含著不確定性,創業策略羅盤無法消除或盡量降低這種不確定性。它的功能是提供一個連貫的架構,以跳脫對現有環境實況的既定認知,並界定可以選擇的新環境。「選擇」是這裡的關鍵詞:新創事業若是推出並無重大創新的新產品來競爭,在這種情形下,成功主要取決於根據環境條件而做出的策略選擇。在地位穩固的企業當中,贏家通常是比較理解環境的企業。但創業者若是提供嶄新的產品,就有機會重塑環境;或許可像杜比那樣,創造那個環境中的一部分,而且是未來自家公司可擁有的;也可以像亞馬遜那樣,創造出全然不同的世界。要選擇哪一種策略,主要由創業者自行決定。我們的架構就是要幫助他們成功做出那個選擇,並把他們的想像力和心力,用於實現他們的構想。

(周宜芳譯自“Strategy for Start-Ups,” HBR, May-June 2018)


本文的兩位作者史考特和史登,在此感謝以下機構的資助: Jean Hammond (1986) & Michael Krasner (1974) 創業基金、Edward B. Roberts (1957)創業基金,以及麻省理工史隆管理學院。



約書亞.甘斯 Joshua Gans

多倫多大學羅特曼管理學院(University of Toronto's Rotman School of Management)技術創新與創業講座教授,並在創意破壞實驗室(Creative Destruction Lab)擔任首席經濟學家。


艾琳.史考特 Erin L. Scott

麻省理工史隆管理學院(MIT Sloan School of Management)科技創新、創業和策略管理小組資深講師。


史考特.史登 Scott Stern

史隆管理學院管理學講座教授,並擔任麻省理工學院馬丁信託創業中心(Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship)教學主任。


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