公益行動方案五大要素

Audacious Philanthropy
蘇珊.沃爾夫.狄科夫 Susan Wolf Ditkoff , 亞伯.格林德爾 Abe Grindle
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許多慈善家認為自己多年投入巨額捐款,卻看不到大規模的成果。因此,本文從過去15項全球改革行動方案中,找出共同要素:努力建立對問題的共識、建立可達成的階段性目標、設計可大規模執行的方法、帶動需求、接受修正方向。

過去一百年裡,私人慈善家協助推動了許多重要且產生社會影響的成功故事:幾乎消滅全球的小兒麻痺症,提供免費或低價午餐給美國學童,建立普及的911緊急救助服務、保障美國的同性婚姻權利。這些行動已轉變或拯救數億人的生命。即使我們現在視它們為理所當然,卻絲毫未減損它們的驚人程度:在成為大家回顧的成功故事之前,那些行動在當時就好比是難如登天的計畫。

許多目前新崛起的大慈善家,也渴望擁有同樣的大膽成就。他們想的不只是建立遊民收容所與食物銀行,而是想要終結無家可歸與飢餓。穩定而持續的進步還不夠,他們想要在短時間內產生破壞性、催化性與系統性的改變。即使社會上還在設法解決現今財富集中的重要議題,但許多大慈善家已感受到,隨著他們的特權而來的重責大任。他們的雄心,以及願意回饋給社會的財富,也大到令人嘆為觀止。

然而,有愈來愈多這樣的捐款人,私下表達深切的無力感。即使他們多年來捐出巨額款項,卻仍未見到改造社會的成功景象:隨意舉出兩個例子,像是透過慈善團體的介入行動,阻止氣候變遷或改善美國公立教育。在面對挫敗與社會批評之後,最優異的慈善家重新檢視他們的目標與做法,包括:如何把他們希望幫助的社群,納入決策過程之中;有些人選擇退一步,捐款給看來相對安全的大學與藝術博物館,另有一些人則決定完全停止捐款。

大膽的社會變革,挑戰性極高,但歷史顯示,成功並非不可能。可惜,成功從來不是來自一次捐助或簡單的解決辦法,而是仰賴合作、政府參與,以及多年堅持不懈。為了更了解為何有些行動能戰勝逆境,以及今日的慈善家能從過去成功經驗中獲得哪些教訓,我們深入研究過去15項突破性的行動方案,從廣泛的安寧照護,到美國移民農工的合理薪資,再到孟加拉(Bangladesh)救命的脫水補充液(見邊欄:「過去一個世紀的大膽社會改革行動方案」)。我們的研究顯示,追求大規模、畢其功於一役的慈善家,可運用下列五項要素來建立模式。成功的行動包括:

● 建立對問題和問題所屬生態系統的共識

● 建立「可達成的階段性目標」,並制訂出具說服力的訊息

● 設計可大規模執行的方法

● 帶動(而非假設)需求

● 接受修正方向

在過去的成功故事中,慈善家扮演的角色各有不同,但基本上,他們負責擔保其他人行動的成果。實際運作和現今情況相同,是交給非政府組織領導人、服務提供者、行動主義者,以及其他位於社會改革前線的人。這些成功故事的共同點是:慈善家了解五大要素的重要性,並願意在需要時,資助其中任何一項或全部項目。他們扮演彈性資金來源的角色,找出其他人留下的缺口,並據以分配他們的資源。有時候,只要把小量資源集中於單一要素,便已足夠帶來變化。

這個架構無法提供簡單或直接的解決做法。真正的變革,是非常複雜的,受到許多力量影響,運氣與時機也扮演很重要的角色,而因果關係又難以證明。但我們相信,充滿雄心的慈善家只要在行動過程中運用這個架構,應足以大幅提高達成轉型變化的機率。

挑戰

在我們深入探討過去的成功案例之前,若先看看過去眾多行動功敗垂成的主要原因,應該頗具啟發性。我們研究的大多數行動方案都有四大模式:邁向成功的過程漫長,將近90%的計畫花了超過二十年(中位數約45年);通常會有政府參與合作,有80%需要政府在資金、政策及行動上改變;往往需要協同工作,將近75%需要跨領域關鍵角色積極進行協調;至少66%的特殊捐贈人,像是捐贈一筆或數筆巨額慈善款項,會捐贈一千萬美元以上。

可惜,這些模式與現今的慈善運作方式大不相同。捐款人在概念上能理解達成廣泛性的改變需要很長時間,即使是最重要或最直接的構想,也是如此;就像外科醫師阿圖.葛文德(Atul Gawande)說的,最簡單的洗手和消毒手術用具與設備的做法,就能挽救生命,卻花了三十年才受到認可,即使一家著名醫學雜誌已刊登鐵證支持這樣的做法。但慈善家捐款時,通常預期幾年內就可看到複雜的改變。為避免受到繁瑣嚴苛的法規束縛,也不願被視為「過度政治化」,因此許多捐款人不願意贊助美國政府大力參與的案子,即使政府的主要角色,以及花費的數兆美元,都是為了解決社會最困難的問題。此外,任何形態的協作,都很困難且代價高昂,因此少有慈善家願意大力支持或參與,即使很多人都對各自為政的改革行動如此無效率地持續增加而沮喪。最後,只有少數的社會改革捐款,金額大到足以造成影響,捐款人卻定期捐二千萬美元以上,給一些簡單的挑戰,像是興建大學圖書館或擴建博物館。

毫無疑問的,我們舉出的成功故事,慈善家都無法宣稱全面贏得勝利。即使汽車兒童座椅的使用已近乎普及,仍有兒童死於車禍;即使全國都有免費或低價午餐,仍有學童飢餓;即使農工的工資已大幅提升,仍未達到真正足以維生的水準。但只要能聚焦在上述架構的構成要素,這些行動的捐款人與變革領導人還是能邁出大步。

接下來要仔細檢視五大要素,探究若是全面了解每項要素,可以如何幫助捐款人鋪設通往重大改變的道路。

建立問題與生態系統的共識

每個人都知道,你無法解決自己不了解的問題。我們研究的成功社會運動領導人,都認同並仔細擬定他們想解決的議題。他們知道誰受到影響,也知道哪些力量讓問題永遠存在。他們通常會探討根深柢固的種族、文化與經濟動態變化,以便處理根本原因;釐清誰能從現狀中獲利,因此會極力維持現狀;也會建立證據基礎,以促進行動。隨著問題與問題所在的生態系統持續改變,以及變革行動轉向新的人口區隔、地理區域或其他領域,他們也會重新審視這些問題。

捐款人想的不只是建立遊民收容所與食物銀行,而是想終結無家可歸與飢餓。

我們來看看美國的減菸運動。投入數十年的研究經費,其中包括美國癌症協會(American Cancer Society)與詹森基金會(Robert Wood Johnson Foundation)的龐大投資,才能建立無懈可擊的科學證據,證實抽菸有害人體健康。在科學家、醫生、政府官員之間建立共識,最後也讓抽菸的人建立共識,才有辦法克服大型菸草公司資助的強大抗拒力量和阻礙。

然而,要讓大家打破一個社會強化的習慣,對象又是便宜、易取得、易化學上癮的產品,極為困難。在發現早期的戒菸行動成果有限之後,提倡人士繼續投資進行研究與建構問題,結果他們重新定義這個問題,把目標從戒菸本身,轉向更廣泛的目標「控制菸草」。

為了讓大家更容易戒菸,減菸運動改進了對抽菸這種上癮行為的科學與行為觀點的了解,業界因而得以開發出尼古丁口香糖與尼古丁貼布之類的產品。同時,該運動也進行投資,以改變人們維持抽菸習慣的誘因與文化規範「系統」,促成立法限制抽菸,並保護不抽菸的人的健康、大幅提高香菸稅、強力限制或禁止販賣機等銷售香菸的通路、取締公共場合抽菸、禁止對兒童或大眾做廣告、減少好萊塢影片與電視劇中的抽菸鏡頭。抽菸終於變得昂貴、不方便、受社會指責,於是成人抽菸率從半世紀前的42%,大幅下滑到2015年的15%。

最優秀的慈善家知道,對想解決的問題達成共識,是看似明顯卻非常棘手的一步,因此,他們委託進行可採取行動的研究與政策分析,有助於針對問題為何存在與如何解決,達成共識。他們也了解,這樣的投資必須持續進行,因為問題與問題所在的生態系統會持續改變。如果反菸人士只仰賴1950或1960年代的研究,他們的行動可能從科學角度看是正確的,最後卻會失敗。值得注意的是,將抽菸率降到15%以下,可能需要更進一步的研究與重新建構問題,因為這個挑戰很不一樣,就像企業「最後一哩」的挑戰(指如何接觸到最遙遠或最具挑戰性環境裡的顧客),與建立初期的顧客基礎並不相同。

數十億美元的資金,投入到無法大規模實施的社會行動方案。

建立可達成的階段性目標,並制定具說服力的訊息

目標遠大而模糊時,很難推動進展;行為科學教導我們,無力行動是人類的天性。我們案例研究裡的領導人,常會訂定可衡量的具體目標(也就是我們所謂的「可達成的階段性目標」),並搭配感性而具說服力的訊息,或是行動號召,好讓大家能積極投入。修改制定出能產生情緒共鳴的訊息,需要許多活動,例如民調、訊息測試、焦點團體訪談,這些都不是捐款人傳統上會接觸的領域,因此,這些項目若出現在非營利組織的預算裡,通常會被視為無法接受的「費用」。

湯姆.吉爾(Tom Gill)與其他支持女同性戀者、男同性戀者、雙性戀者與跨性別者(LGBTQ)權利的慈善家,讓我們知道訂定階段性目標的重要性。從2000年代初期,在包括律師艾文.沃爾夫森(Evan Wolfson)等運動領導人的敦促下,他們開始投入大量資源,推動全國同性婚姻合法化這項明確目標。幾十年來,該運動一直將焦點放在「提升LGBTQ權利」這個廣泛的目標,雖然這方面的努力仍在持續,但領導人希望,若是特別強力推動一個具體、可達成的階段性目標,也許可以更有力地推動整個運動理念的進展。他們進一步把行動集中在選定的幾個州,試圖建立動能,為全國的勝利奠定公眾與法律基礎。

其他成功運動的領導人,同樣把焦點放在具體目標上,像是「杜絕小兒麻痺」,而不只是降低兒童死亡率,以及讓農工的工資「每磅提高一美分」。但即使如此,這些運動的進展依然緩慢,直到它們找到有情緒共鳴的核心訊息,不只訴求人們的理性,也打動人們的心,比如說,跛腳兒童令人心痛的圖片,或是農工被剝削的悲慘案例。其實,婚姻平權運動直到2008年,仍難以獲得大眾的共鳴,甚至輸掉左傾加州舉行的公投案。在公投案遭否決,並經歷其他挫敗之後,支持這項運的慈善家開始出資進行民調與焦點團體訪談,以協助運動領導人了解該如何重新擬定核心訊息。研究顯示,許多選民認為,該運動主要是出於同性伴侶希望獲得政府給予婚姻的利益與權利,而他們並不認為這是吸引人的理由。這個見解是關鍵,之後,這項運動把溝通策略,重新聚焦在愛與承諾的平等性,強調「愛就是愛」這個能引起共鳴的訊息。勝利逐步累積,高潮是2015年美國最高法院判決全美國同性婚姻合法化。雖然仍有局限性,但追求婚姻平權,讓爭取LGBTQ權利的更廣泛目標向前邁進,如果不是這樣,可能根本做不到,或是需要花更長的時間。

設計可大規模執行計畫的方法

無法處理問題規模的解決方案,不是真正的解決方案。可惜,數十億美元的慈善款項,只用於改善受影響團體裡少數人的社會服務與產品,例如受惠的只有五千人、五個城市,甚至是五個州。這些行動通常是針對未滿足的需求,或是低品質、預算不足的政府服務,所採取的地區性、創業性與學術性回應;而這成為浪費金錢的另一種方式。但「創新」本身通常非常昂貴、非常複雜,或是非常依賴專家,因此無法應付廣大需求。即使以大規模的群體,來測試小規模的解決方案,擴大的範圍可能是從五百人到一千人,根本微不足道。真正的問題應該是,能服務五百人的創新,是否能有效服務五萬人或五十萬人。

當然,設計一個能大規模運作的解決方案或變革策略,是極具挑戰性的。就像任何創新流程,它可能會有錯誤的開始。關鍵測試在於,要決定提議的做法如何才能以完整規模執行,然後還要嚴格評估那是否可行。通常只要簡單的算術,就可看出答案是否定的。舉例來說,如果美國有一千萬名貧困青少年需要幫助,才能進入大學就讀並順利畢業,而執行一個高品質的計畫,每個人的成本是五千美元,試問,哪個贊助模式、甚至政府主導的模式,能每年支付五百億美元來服務所有那些人。是否有任何警力,真能有效控制濃密而龐大的亞馬遜雨林裡的非法砍伐?我們是否能預期全印度2,500萬名護士,學會並確實執行二十個步驟的醫療器材消毒?有數十億人在乎咖啡豆是否在公平條件下種植,我們是否相信,他們都會進行研究,以確定自己喝的咖啡符合這種條件?這些技巧可能在有限範圍內可行,但若要用於處理整個問題,就可能會失靈。

當然,問題還是有可能解決。我們研究的15項行動方案,都造成大規模的影響,雖然每個方案所用的方式都不一樣。有些大量投資在研發,並開發出現有產品、計畫、流程的創新形式;有些找到了突破性的商業模式;有些借助既有的配送系統,而不是建立全新的系統;有些運用一個或數個新的施力點,來影響相關領域或系統。這類創新或實驗,通常需要慈善機構的支持,特別是真正能大規模執行的解決方案。

看看印度亞拉文眼科醫院(Aravind Eye Hospital)的例子。該組織在1976年,由印度外科醫師哥文達帕.文卡塔斯華米(Govindappa Venkataswamy,簡稱Dr. V)成立,他想替坦米爾納杜邦(Tamil Nadu)4,800萬居民,消滅可預防的白內障眼盲症。一開始,是由Dr. V及他的家人出於「慈善」來出資;他抵押房子,取得創立資金。亞拉文醫院發展出一套非常有效率的開刀流程,搭配採取差異化定價結構的商業模式。結合這兩者,讓亞拉文能吸引足夠的付費病患,來彌補治療窮人的成本,因而能夠提供數十萬名貧窮病患,免費或低價的醫療服務。目前該醫院每年服務25萬名病患,醫療品質相當於、甚至優於「英國國家醫療體系」(British National Health System),成本卻只有千分之一,不但已讓坦米爾納杜邦的眼盲比率大幅下降,並擴大服務到其他區域,分享它的商業模式。

我們再來看看CPR這套救命技巧,因為它的「產品」創新,目前已在美國廣泛推行。這個運動的領導人,仰賴的是大幅簡化這項技巧(這主要是由研究與慈善基金資助進行),所以幾乎任何外行人都能記住且施行,因而能夠透過現有的龐大管道,讓人輕易學會並廣為流傳。從1975年開始,美國紅十字會把CPR納入它的急救網、工作安全與救生課程中,美國心臟協會(American Heart Association)很快跟進。現在,每年有超過1,800萬名美國人,包括上健康教育課的高中生,都受過CPR訓練,而這項急救措施,被用在近半數在醫院外心跳停止的病患,若能在心跳停止的前幾分鐘施行CPR,存活的機率是二至三倍。

最後,在一場以小搏大的勝利中,佛羅里達州的一群移民農工(美國冬天所有的番茄幾乎都是他們採收的),運用一個可擴大規模的模式與施力點,獲得人性化的工作條件,以及調薪70%。這並不簡單,也無法快速達成,必須經過多年嘗試錯誤。幾十年來,這些工人都必須在每週七十到八十個小時的漫長工時中,忍受工資剝削、言語和身體虐待、種族歧視和性騷擾,而一年的工資卻只有一萬美元左右。1996年,一位工人因為要求休息喝水而被工頭毒打,工人們真的忍無可忍。一個稱為伊莫卡利工人聯盟(Coalition of Immokalee Workers,簡稱CIW)的團體,多年來一直以抗議、絕食、沿一條主要公路遊行234哩的方式,來迫使農場主人改善工作條件。

這些行動一直沒有太大成效。但CIW在當地規模不大的慈善團體、少數信念相投的捐助者,以及公益基金會(Public Welfare Foundation)的幫助下,持續嘗試,最後終於找到一個可能大規模改善這個問題的策略:對於必須面對消費者的番茄大量採購商施加草根式壓力(grassroots pressure),比方說速食餐廳。這些公司比番茄種植者更難承受壓力,因為他們的顧客是一般大眾。CIW得到其他草根團體支持,包括學生/農工聯盟(Student/Farmworkers Alliance)及教徒行動(Interfaith Action),於是CIW發起一連串的速食店抵制活動,從墨西哥餅速食店塔可鐘(Taco Bell)開始。

從2002到2005年,CIW 聯合全美國22所大學與高中的盟友,停止贊助,並關閉或阻止塔可鐘在它們的校園設店。他們在數十個其他社區也展開宣傳活動。壓力戰術終於奏效:塔可鐘的母公司百勝餐飲集團(Yum!Brand)同意,每磅番茄的收購價提高一美分,並直接進入工人的薪水;它也同意要求番茄種植者遵守人性化的工作標準,並由獨立的非營利組織監督。得到全國性基金會的慈善贊助,像是克雷奇基金會(Kresge)、家樂氏基金會(Kellogg)與福特基金會(Ford),CIW把抵制行動擴大到其他公司。接下來幾年間,CIW贏得麥當勞(McDonald's)、Subway、漢堡王(Burger King)、全食超市(Whole Food)的支持,還有餐飲服務供應商「好胃口」(Bon appétit)、金巴斯集團(Compass)、愛瑪客(Aramark),以及索迪斯集團(Sodexo)的支持。2010年,番茄種植者同意調升工資,並改善工作條件。從那時起,其他地方的種植者也開始採用這些做法,遠遠擴大到美國紐澤西州(New Jersey),並獲得沃爾瑪(Walmart)、Stop & Shop、Giant、Trader Jose's等連鎖超市同意採行。這項運動的成功,獲得白宮與聯合國讚揚。

最優秀的贊助者了解,效果與規模必須對等。捐款人不該逐步拓展小規模的策略或解決方案,相反地,若能耐心贊助受贈者進行嚴謹的研發和測試,直到找出可大規模執行的方法,那麼捐款可能會創造更大的影響。

最優秀的贊助者了解,效果與規模必須對等。

帶動(而非假設)需求

即使你做了一些事,他們也不見得會接受。我們研究的成功案例,背後的慈善家都明白這一點,因此,他們會投資在使用者與合作伙伴真正想要的解決方案。他們資助積極的銷售與行銷行動,以達成他們的遠大目標。他們支持制定新的政府規定與法令,也會確定有強大的傳遞網路,讓人們容易取得,以協助帶動需求。

看看越南鼓勵使用機車安全帽,以降低交通死亡人數的例子。這個活動主要由查克.費尼(Chuck Feeney)的大西洋慈善基金(Atlantic Philanthropy)贊助。大西洋慈善基金贊助這個活動的第一筆資金,在2000年捐贈給亞洲傷害預防基金會(Asian Injury Prevention Foundation)。雖然機車安全帽已推行很長一段時間,但亞洲傷害預防基金會的創辦人格雷格.克福特(Greig Craft)認為,既有安全帽並非針對熱帶氣候設計,才使得越南的安全帽使用率非常低。大西洋慈善基金會提供150萬美元,以協助建立工廠,生產重量輕、透氣性高、特別適合熱帶的安全帽。有了這項新產品,加上慈善贊助的研究與跨領域的工作團體,使大家對問題逐漸產生共識,越南的國民大會(National Assembly)於是草擬新法令,強制要求戴安全帽。在法令生效之前,亞洲傷害預防基金會動員贊助者支持一項龐大的廣告宣傳,運用電視、廣告看板、車身廣告和其他管道,來協助教育並改變大眾的行為。這項活動是參考世界上其他國家的最佳實務,在短時間內就有了突破性進展:根據世界衛生組織(World Health Organization)的資料,2007年那項法令生效之後,安全帽使用率幾乎立即從30%以下,竄升到近95%,而且之後一直穩定維持在這個水準。

大量投資以創造需求,也有助於推動擴大採行一項簡單、可負擔的措施,拯救孟加拉數百萬條生命。在1980年代之前,孟加拉五歲以下的兒童,有20%是因痢疾造成的脫水而死亡,每年奪走數十萬名兒童的生命。但其實早在十幾年前,已有達卡(Dhaka)的研究人員發展出一種由特定比例的糖、鹽和水組成的口服脫水補充液,便宜又很有效。政府早已把大量補充液配送到全國各地的診所,但大部分都在櫃子裡,未曾使用。問題包括兩部分:這個補充液不符合民眾長期相信的治療法;而鄉下地區的人,也很少到政府的診所,80%以上的孟加拉母親,仰賴傳統治療師、鄉村醫療志工,以及其他非正式的醫療提供者。

由捐款人贊助的兩項大型行動扭轉了這個情況。從1980年開始,數個援助機構與國際性非政府組織投入超過2,200萬美元(以2006年的幣值計算),進行為期十年的教育計畫,負責執行這個計畫的是總部在孟加拉的非政府組織BARC。這項計畫訓練數千名當地女性來調製補充液,並派她們挨家挨戶去教導超過1,200萬個家庭,有關這項救命的治療方式。1983年,美國國際開發署(USAID)開始提供數百萬美元經費給「社會行銷公司」(Social Marketing Company),以便大量製造、行銷、銷售這些補充液;社會行銷公司是由國際人口服務組織(Population Service International)在當地創立的社會企業。為解決配送的難題,並進一步帶動需求,社會行銷公司與數千個未取得執照、卻服務大部分孟加拉家庭的醫療照顧提供者建立連結,該公司也與私營配銷商建立合夥關係,這些配銷商在2007年以前,已把補充液送到孟加拉91%的藥房,以及32%的雜貨店。現在,80%的孟加拉家庭已使用這種補充液,而兒童因痢疾導致的死亡率已大幅下降90%。

贊助者必須創造能夠學習、調整、甚至失敗的空間。

最後,我們來看看《芝麻街》(Sesame Street)的例子。在1960年代晚期,卡內基公司(Carnegie Corporation)副總裁洛伊德.莫瑞賽特(Lloyd Morrisett)委託電視製作人瓊安.甘茲.庫尼(Joan Ganz Cooney),研究當時還是革命性的概念:兒童透過電視進行早期學習。兩人共同擬定第一季的大膽預算:大約5,500萬美元(以2006年的幣值計算)。庫尼強烈主張投資在出色的設計,包括雇用一位著名的兒童綜藝製作人,這樣可提高節目引起目標觀眾共鳴的機會。她努力爭取持續研究,以便測試節目能否吸引孩子的注意力,並改善他們的學習。而預算當中,用於宣傳與推廣的比率相當大,占8%。

莫瑞賽特確定卡內基公司出資七百萬美元,餘款則向其他慈善團體與政府募集。《芝麻街》獲得極大成功。第一週就有超過150萬名兒童收看,是上幼兒園人數的兩倍。一年之內,該節目已接觸到36%的學齡前兒童,而1993年更攀升到77%。現在,全球有超過1.56億兒童收看《芝麻街》,而許多研究也顯示,該節目大幅提升早期學習,也帶動其他公司推出類似的節目。

接受修正方向

每一個長期行動都會遇到障礙。想在數十年間實現可達成的階段性目標,贊助者必須給受贈者持續改進的空間。有經驗的贊助者知道,挑戰會因環境和人口區隔不同而改變,環境因素包括城市/郊區/最後一哩,而人口區隔分為早期採用者和落後者;此外,隨著這些因素改變,想要創造社會影響的組織必須實驗、衡量與調整。但現今,只有少數慈善家肯大量投資建立一些空間和基礎設施,讓受贈者學習、調整、甚至失敗。耐心是有限的,因為僅有極少金額用於衡量與評估,往往會優先重視責任與功勞歸屬,忽略了為持續改善而學習。

在上述所有成功故事中,修正方向都是非常重要的。回想婚姻平權運動遭遇到的無數挫敗,因為捐款人的耐心,該運動才能從挫敗中成長,最終發現獲勝策略。在另一項行動方案「全國校園午餐計畫」修正方向時,慈善家扮演的角色雖然較小,但仍很關鍵。從1900年代初開始,已有貧童營養午餐的概念,而聯邦政府從1930年代經濟大蕭條時代就已開始補貼。許多人認為這項行動很成功。但紐約菲爾德基金會(The Field Foundation of New York)持續投資在這個議題的研究,而1968年的兩份報告顯示,嚴重的飢餓問題依然存在,以及這項計畫的涵蓋範圍嚴重不足,促使大眾、國會及總統重新調整焦點。接下來兩年,政府修正這項計畫。其中之一是建立聯邦的資格要求準則,而不是交由各地學區決定,把重點改為幫助需要的人,而不是補貼所有學生的午餐,並提高經費。到2012年,每天約有3,100萬名兒童,相當於所有公立學校半數以上學生,獲得免費或低價餐點。雖然取得餐點的問題仍未解決,支持者仍持續努力解決分配問題,並增加兒童自己領取,但改善幅度已相當驚人。

對於大膽的慈善家與其他改革人士想解決的那類社會挑戰,關鍵在於根據慎重的衡量結果來進行調整。如果要加速進展,贊助者必須確定,他們的態度和經費都能反映前述這一點。

把過去當作序曲

現在,最具企圖的慈善家,能從過去協助解決重大問題的成功個案學到什麼?從最高的層次來看,我們發現的成功策略,與目前常見的贊助做法背道而馳。成功策略包括長達數十年的堅持,即使覺得改變的速度緩慢,仍不放棄;提供財務支援給關鍵參與者彼此協作,即使要放棄部分控制權,仍繼續支持;政府參與以影響經費和行動,即使是在不確定的時代也一樣;重大慈善計畫會把主導權由捐款人,轉移到執行者與受益者身上。

現在最值得投資的議題,與過去幾十年不同;不變的是,必須針對問題有共同和動態的定義、清楚可達成的階段性目標、可擴大實施規模的解決方案、強勁的投資以帶動並滿足需求、慈善家與受贈者都需要調整的空間。了解與執行這些要素,可幫助贊助者達到他們追求的大膽成功。

(吳佩玲譯自“Audacious Philanthropy,” HBR, September-October 2017)



蘇珊.沃爾夫.狄科夫 Susan Wolf Ditkoff

橋幅集團(Bridgespan Group)合夥人,以及該集團慈善實務共同領導人。



本篇文章主題非營利