本文出自

超高速成長的市場在哪裡?

超高速成長的市場在哪裡?

2016年12月號

企業存活率恐怖真相

The Scary Truth about Corporate Survival
瀏覽人數:21785
  • "企業存活率恐怖真相"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈企業存活率恐怖真相〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈企業存活率恐怖真相〉PDF檔
    下載點數 10
PATRICK GEORGE
根據研究,2000到2009年間上市的企業,存活率只有63%,也就是說,較新的企業雖然更敏捷,但也因為更容易被模仿而更短命,除非它們能持續創新。本文建議了三項策略,幫助較新的企業逆勢突圍,增加自己的壽命。

這是在會議中不斷拋出來的數據之一:1980 年之前誕生的企業中,有八成已走入歷史,另外有17%的企業,五年內恐怕也會消失。美國達特茅斯學院(Dartmouth)教授維傑. 高文達拉簡(Vijay Govindarajan)實在太常聽到這類說法,最後他自己也開始使用起這個數據,儘管他不清楚這個數據是不是真的,而如果是真的,又為什麼是真的。因此,他和他的同事安納普.斯里瓦斯塔瓦(Anup Srivastava),決定嚴格檢視企業壽命的議題。

先前研究人員曾檢視過《財星》雜誌(Fortune )五百大企業與標準普爾五百(S&P 500) 指數成分股企業的存活率,但這兩位教授檢視的範圍更廣,納入1960 到2009 年之間所有29,688 家美國股市上市企業。(他們認為,《財星》五百大與標準普爾五百指數企業,只代表非常大型的企業,這些企業可能特別容易受到破壞式創新打擊。)他們根據企業上市的時間,以十年為單位進行分組,並檢查每個組別中的企業,上市五年後還有多少仍然存活。結果證實了企業壽命正持續縮減:1970 年之前上市的企業中,在接下來五年內存活的機率有92 %, 然而,2000 到2009 年之間上市的企業,即使研究人員已對網路泡沫破滅與金融海嘯的因素進行控制,存活率還是只有63%。

2015 年,波士頓顧問集團( Boston Consulting Group)研究人員也做過類似的分析,但高文達拉簡說,這項新的分析結果有些微不同。雖然這兩份研究都發現,企業死亡率持續攀升,但這兩位達特茅斯研究人員找出導致死亡率攀升的企業類型。高文達拉簡說:「這股趨勢,不是因為1970 年前上市的企業失敗的可能性提高,而主要是因為近期上市的企業更快陣亡。」這份新的研究也嘗試回答這個發現突顯的另一個更重要的問題:為什麼這些企業會失敗,以及經理人可以如何預防這種失敗?

為此,這兩位研究人員深入研究財務報表,仔細分析在不同十年期間上市的企業,在實體資產(像是廠房與設備)與組織資本(包括人員、專利、研發與智慧財產等)的花費,有什麼差異。他們發現,平均來說,2000年之後上市的企業,花費在組織資本與實體資產上的費用所占比率,是2000 年之前上市企業的2 倍與0.5 倍。他們寫道:「較新進企業的基礎,在於可以快速推出與配送的新穎商業模式,像是數位服務。這讓它們比一般製造商具備優勢,因為『構想』型企業不需要昂貴的基礎設施,像是工廠、倉庫與供應商。」但這個優勢是個雙面刃,他們補充道:「好消息是,較新的企業比較敏捷。壞消息是,這些企業的壽命很短,除非它們能持續創新。」

這麼悲觀的看法,源自一個簡單的現實:相較於擁有工廠、產品、供應鏈的企業,數位企業更容易受到快速仿效的重大打擊。高文達拉簡立刻提出例子說明。不久前,大家突然一窩蜂地使用管理程式Evernote。現在,微軟的OneNote、蘋果的Notes、Google Keep、Simplenote 和其他應用程式,都提供類似的功能。Skype、FaceTime、Viber、Jitsi、GoogleHangouts,都在影音聊天的領域中廝殺。然後還有極方便使用的雲端儲存先驅Dropbox,它提供的基本功能,很快就被微軟、蘋果、亞馬遜(Amazon)與Google 模仿。高文達拉簡說:「創造性破壞向來是必須納入考量的力量,但在實體世界中,這個週期較長。在以科技為基礎的產業中,週期循環速度會加快。」從實體資產轉移到數位商業模式造成的部分後果,可能很細微,且出乎意料。例如,高文達拉簡指出,有必要重新翻修商學院的基礎會計課程,這些課程內容大多會一再灌輸存貨模式(還記得所謂的後進先出和先進先出嗎?)、售出商品的成本、折舊與其他不再有道理的觀念;當資產負債表記載的是實體資產,這些觀念是有道理的,但當眾多企業的產品是可下載的位元組,這些觀念就不太用得上了。高文達拉簡說,這只是一個例子,說明商學院課程不能適切反映當前經濟環境。

這個研究也處理了主要研究發現帶來的最重要問題:較新的企業如何逆勢突圍,增加自己的壽命?這兩位研究人員建議了三項策略。第一,企業可以把科技與實體產品,都納入自己的商業模式,來取得優勢;如此一來,競爭對手無法光藉由聘雇軟體工程師,就迅速跟進提供相同的服務。混合數位與實體的例子,包括特斯拉(Tesla)與亞馬遜,前者在電池與汽車製造領域,發展出精深的專業知識,後者擁有的龐大倉儲網路,保護它免於競爭威脅。第二,企業應努力追求包含強大網路效應的商業模式。例如,臉書的十億使用者創造出一種競爭優勢,因為人們如果想轉投其他競爭平台的懷抱,就必須重新連結朋友,並重新製作先前上傳過的內容,這是高昂的轉換成本。第三,企業應更專注在持續創新上,高文達拉簡以他所謂的「三盒模式」(three-box model)架構呈現這個想法(他曾在與克里斯.特林柏〔Chris Trimble〕合撰的〈執行長的開創執行力〉〔“The CEO''s Role in Business Model Reinvention,”HBR , January-February 2011; 全球繁體中文版刊登於2011 年1月號〕,以及2016 年出版的書籍中,探討這個主題)。

這樣的結果,也讓高文達拉簡不禁反思一個常見的批評:執行長思考太多有關短期的問題。他說:「人們把這種壓力怪罪到華爾街身上,但其實,華爾街要求你在短期與長期之間,找到一個健康的平衡。否則,你恐怕在短期結束時就陣亡了。」

(劉純佑譯自“The Scary Truth about Corporate Survival,”HBR , December 2016)



本篇文章主題策略