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把創意變成好生意

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2013年5月號

尋找下一個大事件

In Search of the Next Big Thing
馬克.安德森 Marc Andreessen , 採訪■亞迪.伊格納西斯 Adi Ignatius
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二十年前、大學剛畢業就首度創業的馬克.安德森,近來投身創投業,投資過推特、臉書、Skype 等成功的社群網站。他曾經是第一線的創業家,也是在背後推動新創事業的投資者,因此對創業的前後兩面,都有非常深刻的了解。

1990年代大學剛畢業時,馬克.安德森(Marc Andreessen)和伙伴畢恭畢敬地去找矽谷的創投業者,投資他們的新專案:創新的網景瀏覽器(Netscape Navigator)。18個月內,公司就公開上市了,安德森成為網路世代的象徵。如今,他是安德森霍洛維茨創投基金(Andreessen Horowitz)的共同創辦人兼合夥人,這家位於加州門洛帕克的創投公司,試圖在比網路狂潮更低迷的景氣中,精明地投資科技新創公司。安德森接受《哈佛商業評論》英文版集團總編輯亞迪.伊格納西斯(Adi Ignatius)的採訪,暢談創業家目前面臨的複雜挑戰,以及他錯失的投資機會。

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):與你合作的最佳創業者,有哪些特質?

馬克.安德森答(以下簡稱答):我們想投資的,是具備三大特質的人,他必須是產品創新者;冒險進取,想要創業;並且具備成為執行長的能耐和修養。具備這些條件的人推出產品,並努力奮鬥十年後,結果相當驚人。這三方面要是有一項達不到,通常會出意外。

問:一定要一人兼具三項特質嗎?

答:將產品創新者和事業伙伴配對,或是將創辦人和外來的執行長配對,要求他們一起達到目標,是很難的。我們合作的公司非這麼做不可,但挑戰性真的很高。

問:創業家是可以教出來的嗎?或者,那是天生的技巧?

答:我們覺得,執行長是可以教出來的,所以專門訓練創新者成為執行長。我們不會花很多時間,來教導執行長成為創新者。

問:新創事業受上次科技類股大漲大跌的影響有多大?

答:影響真的很大,尤其是對35歲以上的人來說,類似1930年代經濟大蕭條之後的情況:大家直到1950年代以後,才真正開始把焦點移回股市。現在,每個人都對下一個泡沫非常敏感,一旦有東西開始展露一點點活力,就有人說:「哦,天啊,泡沫又出現了!」

問:你是說,大家對市場的看法普遍不理性嗎?

答:對,不理性。理性的做法是把焦點放在未來,而不是過去,但目前人們的態度,大多是根據過去發生的事。

問:安德森霍洛維茨創投公司又是怎麼看的呢?

答:顯然,我們看的是機會。我們公司在2009年成立,在那之前的十年,可能是創投業最慘澹的時期。但從這一行的歷史來看,可能正是投入的好時機。

問:你看到未來有新泡沫的風險嗎?

答:創投業和投資新創事業的特性,就是一定會有一些不智的投資。問題是,你永遠不知道哪些投資是不智的。我跟其他人一樣也會看錯,但如果你害怕進行可能會很不智的投資,就永遠不可能碰到千載難逢的好標的,因為那些異常成功的公司,一開始看起來通常都很瘋狂。

問:科技類股大起大落的後遺症之一,就是現在比較少新創公司公開上市。對你這樣的投資人來說,那意味著什麼?

答:某種程度上,對我來說是好的。身為創投業者,我們的資金閉鎖期是13年,所以,我們很認真看待「長期」發展。我告訴我們的創業家:「只要你成立一家非常成功的獨立公司,未來某個時點幾乎一定都會上市。」

問:目前你如何幫他們為上市預作準備?

答:我告訴他們,打造出我所謂的堡壘之前,根本不該想著上市。你應該建立一家強大的公司,受到良好的保護,足以抵禦上市的壓力。所以,我們的創業家幾乎是完全專注在打造事業本體上,而不是像1999年的情況,那時大家都想要在兩年內、趁熱潮尚未退燒以前上市。

問:啊,過去的美好時光。

答:1999年我們這裡有一家創投公司有兩大座右銘,一個是「不做大,就滾蛋」,另一個是「別管細節,投資就對了」。第二個座右銘讓他們陷入了麻煩,因為他們投資的公司有些非常華而不實,上市前幾乎都是靠新聞稿發消息,而沒有太多實質東西。

問:請談談現在企業到上市之前的過程。

答:我們會帶著公司進行所謂的恐怖檢閱,就是上市公司會碰到的一切事情。我們帶他們了解沙賓法案(Sarbanes-Oxley)、財務揭露、專利法、反托拉斯法,告訴他們避險基金會做什麼事,以及避險基金和公平揭露規則之間的交集。

問:避險基金在其中扮演什麼角色?

答:避險基金比以前強大許多,操縱市場從來沒遭到起訴,所以他們可以隨意捏造一些你的資訊。在短期方面,他們會鎖定一些資金不足的公司。如果你的資產負債表有流動性風險,未來某個時點需要籌資,他們會想辦法狙擊你。他們可以把一切變成自我實現的預言,讓你真的籌不到資金。所以我們一再強調,要有穩健的資產負債表,確保你永遠不會陷入那種情況。

問:新創公司手頭上應該有多少現金?

答:一般而言,你的資產負債表上至少要有兩年需要的現金,以應付毫無營收的情況。這是科技業,有時的確會發生沒有營收的情況。

問:在這個冷酷無情的環境中,新創企業留住創辦人有多重要?

答:我們向來都希望創辦人能保有掌控權,否則情況可能會非常危險,很容易掀起委託書爭奪戰,以及其他狀況。大型科技公司常吃下新創企業,目的不是為了買進事業,而是想毀掉那家公司18個月。

問:天啊,我真慶幸我是在東岸。

答:這裡像第三次世界大戰(笑)。

問:如果上市那麼難,如今的新創公司大多是想轉賣給大公司嗎?

答:如果有人來找我們,說他的目標是把公司賣掉,我們不會投資。有很多其他的創投公司會投資他們。但對我們來說,為了獨立經營而打造的公司最有吸引力,至於那些為了轉賣而打造的公司,收購者大多很精明,都能一眼識破。這很諷刺,但那樣的公司其實很難找到買家。

問:網景創立僅18個月之後,就在1995年上市了。現在你是臉書(Facebook)的董事,他們的上市也令人關注。你可以談一下對上市的預期有什麼差異嗎?

答:網景是不同的時代。那時沒有沙賓法案,也沒有公平揭露規則。避險基金只占市場的很小比例,賣空者規模小,也不精明。當時比較多長期投資者,他們真的了解投資小公司、看著它發展是什麼情況。那時大家也預期公司會迅速上市。我沒辦法詳談臉書,但我認為臉書是變成堡壘後才上市的,他們在各方面都打造了穩健的地位,所以上市很安全。

問:精實創業模式如何改變遊戲規則?

答:那是針對「別管細節,投資就對了」的直接回應。1999年,大家引導創業家要迅速打造新創事業:盡快讓最基本、最初步的產品上市,然後大肆炒作,接著趁熱脫手,竭盡所能地製造話題,讓上市第一天就股價大漲。然後期待時機成熟時,你會履行對每個人的所有承諾。或者,就像那些憤世嫉俗的人說的,迅速轉手賣出。這類公司有很多的產品都很糟。

問:現在呢?

答:新的創業方法完全相反,新的方法認為唯一重要的是產品要對,先開發出大家想要、想用、熱愛、願意付錢購買的產品,然後再做其他事情。那是很健康的大轉變,因為這讓公司把焦點放在打造公司的實質上。

問:這種聚焦方式有什麼缺點嗎?

答:可能會過猶不及,很多創辦人很怕產品實際上市,他們把這個方法當成藉口,根本不考慮銷售和行銷。在我看來,他們是完全不想做到打造公司與事業需要做的事。

問:那你怎麼做?有人帶一個很棒的產品來找你,卻對其他一切毫無興趣……

答:我們會好好揍他一頓(笑)。基本上,我們會說,我們了解這種情況。一個28歲的人,設計出很棒的產品來找我們,他不會有多少銷售與行銷經驗。我們會解釋,很多產品在市場上銷售與行銷,如果你不正視銷售和行銷的話,沒人會知道你的東西,沒人會買,最後你只能黯然收場。但如果你想好好正視這件事,我們可以幫你做一些事情。

問:你投資科技新創公司時,希望對方具備什麼條件?

答:我給科技新創公司的定義是:一家新公司,它的價值在於為世界帶來創新。重點不是它目前打造的產品有何價值,而是未來打造的產品價值。所以,如果這家科技公司是未來的創新工廠,才值得投資。

問:你曾寫過〈軟體正在蠶食全世界〉(Software is Eating the World)一文,提到數位創新幾乎轉變了每個產業,我們是處在那個過程的哪個階段?

答:那是個長期的過程,我們最近才進入人人都有電腦、普遍使用智慧型手機的世界。有些產業以往不太受科技的影響,現在突然之間因為科技而轉變了。

問:有哪些例子?

答:書籍業就是明顯的例子。先是亞馬遜(Amazon)顛覆了書籍配銷事業,把它變成軟體:亞馬遜網站。現在,它把書也變成軟體了。我們看房地產、農業、教育、金融服務、醫療保健、零售等產業,覺得現在正是打造先進軟體公司,來轉變這些產業的好時機。諷刺的是,這些公司當中有很多家,其實是把網路狂潮年代試過但失敗的東西,再拿出來運用的。

問:你提過有些好構想無法成功,是因為太超前它們時代了。

答:我們在1999年推出Loudcloud,基本上,亞馬遜網路服務(Amazon Web Services)就是Loudcloud延到2006年才推出時可能會是的樣子,1999年的技術還沒跟上。1997年,雷德.霍夫曼(Reid Hoffman)創立一家社群網路公司SocialNet.com,遠早於臉書或LinkedIn(霍夫曼於2003年共同創立LinkedIn)。大家嘲笑了蘋果的Newton二十年,說那證明沒人對平板電腦感興趣,但後來出現了iPad。網路狂潮年代有很多失敗的構想,其實是可行的,只是出現得太早。

問:雲端和巨量資料的出現,可以讓新公司的商業模式更依賴科學,少依賴藝術,從而改善新公

司的成功機率嗎?

答:對,我是這麼想的。我們現在看到的最佳公司都非常善於分析。他們有相當驚人的閉鎖迴圈:分析資料後,即時把數據直接送回流程裡,持續不斷地改進這個循環的迴圈。但這並不是成功的捷徑。成功還牽涉到許多的藝術,所以科學面還是無法做到盡善盡美。

問:你從發展這個流程的藝術部分,學到了什麼?

答:最好的創辦人,在他們的專業領域裡是藝術家,憑直覺在產業裡運作,因為他們很熟悉每個相關的資料點。

他們能憑著直覺,綜合大量的資料:把科技趨勢、公司能力、競爭對手的活動、市場心理等等這些經營公司的各個面向,全都匯整起來。很多科技公司之所以失敗,是因為它們從外頭找來新的執行長之後,公司就不再創新,最後被賣掉。創辦人的技巧很難移植到外來者身上。

問:創投基金真的比較擅長發掘卓越的公司嗎?

答:研究顯示,頂尖的創投公司和持續創造報酬之間有高度相關。這些創投公司很擅長他們做的事情,但我們認為,他們的成功只有很小一部分是因為他們很精明,另外還有一個原因是有源源不絕的案子進來。這是買家主導的資本市場,最優秀的創業家想獲得頂尖創投公司的資金,因為他們想得到正面的指標效應,這對招募頂尖人才特別有幫助。所以,次級或三級的創投公司,大多沒機會投資卓越的新創公司,不管他的投資眼光再怎麼精準,就是沒辦法參與這樣的投資案。

問:你做過一些很棒的投資,例如,推特(Twitter)、臉書、Skype 等,有哪個投資是你希望當初沒錯過的?

答:Square(電子支付服務)是我們最大的遺憾,每一輪籌資我們都錯過了,每次都非常後悔。但我們對公司目前的投資成果很自豪,第一筆基金的報酬已經有二十幾倍,還有很多公司尚未成熟,所以我們可以迅速募到其他基金。

問:你後來也非常投入慈善事業,下一個世代的投資人考慮做社會投資嗎?

答:並沒有(笑)。

問:虧我還對下一代抱著很大的期望。

答:很多年輕的創業家抱持著社會使命感或慈善目的,他們起步得早。至於有這種想法的投資人,就不太多了。

(洪慧芳譯自“In Search of the Next Big Thing,”HBR , May 2013)





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