IBM的人工智慧五大戰略

The 5 Things IBM Needs to Do to Win at AI
伊凡傑洛斯.西莫狄斯 Evangelos Simoudis
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大象還能再跳舞嗎?二十年前,路易斯.葛斯納(Louis Gerstner)推動IBM轉型,改為強調透過諮詢顧問和技術服務,而非只是運用技術,來解決顧客的問題。 如今,隨著數位化浪潮持續擴大,並且影響到全世界的企業,IBM再次處於關鍵時刻。執行長吉妮.羅梅緹(Ginni Rometty)帶領該公司進入幾個新領域,大幅押注在旗下的華生(Watson)軟體和雲端運算上。但是這些新服務的成長還不夠快,仍無法彌補公司逐漸疲弱的傳統產品出現的利潤下降。

這次,IBM面臨的轉型更加艱困得多,原因有兩個。第一個原因純粹是這次的改變極為廣大又深入。IBM領頭在企業客戶群當中進行徹底的轉型(因為太激進而充滿風險):大規模使用自動化的專門技術,有效率地解決因太龐大和複雜所以人們無法自行克服的問題。第二個原因是,IBM以雲端為主的服務,未來可能侵蝕掉IBM的三個支柱:電腦硬體、軟體和資料中心服務。作這樣的賭注,IBM面臨的阻力將遠大於葛斯納當年面臨的阻力,包括內部阻力(事業單位保護自家地盤)和外部阻力(投資人批評短期業績不佳和未來的風險)。

若要推動這項轉型,IBM必須在想法、做法和自家文化上,做出許多改變,但老字號企業可能特別困難做到這一點。我們談論的這些類型的改變,對過去二十年間極為成功的新創公司和它們的創投投資人來說,推動起來比較自然而尋常,這些新創公司包括Google、亞馬遜(Amazon)、優步(Uber)和臉書(Facebook)等等。IBM華生技術平台在醫療保健市場中的進展,是這次轉型的重要例子和推動力,提供IBM重大的經驗教訓,也值得每一家必須破壞本身業務的大型企業參考。

根據我們對華生健康事業單位(Watson Health)的研究、與IBM高階主管的訪談,以及與一些IBM大客戶的討論,我們認為,IBM必須採取五項基本行動,才能持續成功。我們解釋每一項行動,指出IBM到目前為止已經做了哪些,以及接下來必須做什麼。

以不同的風險/報酬架構來發展能力組合

聰明的創投家投資新創公司組合,這些新創公司有不同的風險概況(risk profile)和報酬的時間範圍。有些投資最終走向失敗;另有些投資則必須結合起來,以提高成功的機率。精選的少數幾項投資大獲成功。為獲得絕佳報酬,最成功的創投家經常分析自己的投資組合,以估算這個風險/報酬的平衡(或衝突),並專注在前景最看好的公司。

到目前為止的紀錄:IBM宣布投資10億美元成立華生事業群(Watson Group)一年多之後,於2015年9月成立華生健康事業部。它已經透過多項收購和一個新的合作伙伴生態系統,開始擴展華生健康事業部。IBM收購了幾家老字號的公司,例如醫療影像管理平台Merge、擁有最大醫療健康資料庫之一的Explorys、醫療保健分析服務供應商Phytel,這些公司可以對IBM及其顧客提供立即的投資報酬(ROI)。至於中期的機會,IBM與多家醫院和相關企業建立伙伴關係,例如史隆凱特琳紀念研究中心(Memorial Sloan Kettering)、克里夫蘭醫療中心(The Cleveland Clinic)、安德森癌症中心(MD Anderson)等醫院,蘋果(Apple)、美敦力(Medronic)、嬌生集團(J&J)和諾和諾德(Novo Nordisk)等醫療設備公司,以及零售商CVS;IBM與這些企業合作開發可在華生平台上使用的智慧型應用程式。這些應用程式可望在未來五年內上線。為處理較長期的機會,IBM投資為華生平台開發應用程式的新創公司,包括路徑基因公司(Pathway Genomics)和Welltok。

接下來要做什麼:IBM必須繼續像個創投公司一樣思考和行動,快速評估它數百個生態系統伙伴和收購案的成效和投資報酬率,而這些運作必須配合華生健康事業部的目標和達成這些目標的時間表。若其中有些做法未能按照規畫來運作,IBM的領導階層必須有勇氣加以修正,或甚至取消。

取得構想,而不只是營收

最成功的創新企業會收購新創公司及其他私人公司,以協助自我轉型。各個收購案的策略原因不一,在某些例子中,他們收購一家公司,是因為該公司除了擁有創新產品之外,還擁有強勁的財務績效。一個好例子是Google收購家用自 動調溫器廠商鳥巢實驗室(Nest Labs;編按:有關這家公司的更深入說明,請參閱本刊2016年2月號文章〈愈批判愈創新〉)。另外一些時候,他們花大錢收購虧本但是擁有絕佳智慧財產(IP)和管理團隊的新創公司,因為他們採取較長期的觀點。例如,Google和臉書在人工智慧和虛擬實境領域進行的一些收購案,看中的就是對方的智慧財產。

迄今為止的紀錄:IBM主要是在自己的研發實驗室中開發華生平台的基本智慧財產。該公司也一直積極收購小型企業(例如,分析文字的Alchemy)和大型企業〔例如收購天氣頻道(Weather Channel)的資產〕。前面提過的兩家醫療科技公司Explorys和Phytel,IBM收購它們,並結合它們的智慧財產成為一項新產品,華生照護管理系統(Watson Care Manager)。

接下來要做什麼:即使IBM購買私人企業,它傳統上偏好收購有重大本期營收的公司,然後擴大它們的規模,而非收購只有智慧財產的公司。這項策略很順理成章,因為營收表示那是成熟的事業,擁有老牌的產品和商業模式,可以擴大規模。若要讓華生平台和華生健康事業部成功,IBM的收購策略必須持續在兩項行動之間達成適當的平衡,這兩項行動是:收購擁有市場主導地位和更快速營收影響力的大型公司,以及收購更多擁有差異化智慧財產和強大團隊、且具有較長期影響力的小型新創公司。此外,IBM企業行銷部門必須避免誇大宣傳人工智慧,並且抵抗華爾街要求短期業績所帶來的壓力,做法是清楚解釋華生等廣泛的創新行動要花費多年才會有回報。

培養新創公司文化,並將這種文化散播到IBM其他部門

一家大型企業之所以變得龐大,是因為能夠建立和擴大實施極有效率和效能的流程,以因應市場需求而供應產品。維持那些流程需要某種企業文化,這種企業文化排除任何使員工分心的事物,讓員工能專心執行已驗證有效的營運流程。另一方面,新創公司進行各種實驗、快速重複、極度誠實地評估,以及快速採用致勝的做法。傳統上,大型組織內的新業務被視為新創事業,而且對運行良好且有效率的組織機器而言,可能是一大干擾。IBM和其他創新企業必須超越這種舊式的二分法,把新創事業的活力和心態注入整個組織裡。

迄今為止的紀錄:IBM培育新事業已有長遠的歷史(例如AS400迷你電腦和個人電腦)。該公司成立華生和華生健康事業部時,也是抱持這個理念。這兩個單位擁有自己的空間、獨立的身分,並擁有自主權可界定本身的文化。兩者都積極雇用有創業精神的員工。華生的組織採用開放式辦公室、有創意的職稱、以及創新的徵才辦法,目標是將這些理念和做法擴展到IBM所有部門。全公司的訓練計畫教導新人了解新創公司的文化,特別著重在對速度的需求。

接下來要做什麼:IBM華生平台在成長之際,也必須保護它對新員工與設施建立的新創事業/創新文化。由於華生持續成功,我們預期IBM其他部門必然會有許多員工想要轉調到華生事業部。雖然IBM持續努力將華生的新創事業文化擴散出去,但他們也必須確保,內部轉調會吸收而非威脅到日益成長的新創事業文化。

從外部雇用可將新創事業帶到下一個階段的領導人

成功的新創公司及其創業投資人,持續評估管理團隊是否可以將公司帶到下一個階段。他們可以自外部引進高階主管,在不同階段多次改組新創公司的團隊。雖然上市公司執行長的任期已大幅縮短,但企業仍持續強調管理團隊的穩定性以及從內部晉升人才。擁有破壞性新事業的公司,經常會從外部尋找領導人。例如,隨著「Google汽車計畫」從實驗階段進行到商業化階段,Google最近雇用來自現代汽車(Hyundai)的高階主管主掌這項計畫。

迄今為止的紀錄:IBM對華生技術進行適當的管理行動。它讓一支有新創公司經驗的團隊,從IBM的研發實驗室取得華生技術,使它成為獨立的事業部。最近,它延攬飛利浦醫療保健部門(Philips Healthcare)前執行長黛博拉.狄桑卓(Deborah DiSanzo)掌管華生健康事業部,並且補足Merge、Phytel和Explorys管理團隊的人手。

接下來要做什麼:隨著華生的商業模式趨於穩固,IBM必須繼續從外部延攬有適合經驗的高階主管,也就是具備能擴大那些新事業規模的相關經驗,即使這些高階主管並不符合傳統的IBM高階主管DNA也無妨。我們因為狄桑卓獲聘領導華生健康事業部而備感鼓舞,希望IBM持續明智地雇用外部人才,以增強目前的高階主管團隊。

果決地只專注追求幾個項目

成功的新創公司通常一次只專注於探索一個構想,但在必要時會準備好改造自己。他們知道如何讓產品與市場搭配良好,以及之後要追求哪些構想。但是大型企業通常會作出多項重大的賭注,只因為它們有能力這麼做,往往唯一的原因就是它們擁有這麼做所需的資源。許多大型企業通常認為,一次只專注於一項或兩項重大行動(像「登陸月球」那種遠大的計畫),看來並不合理。

迄今為止的紀錄:華生已經針對本身的平台,尋求多種可能的解決方案,包括電話客服中心應用程式、財務分析和健康診斷。華生健康事業部本身則在幾個領域裡尋求解決方案,這些領域包括癌症治療和個人心理健康等。例如,它與多家醫療中心開發了幾個版本的腫瘤輔助系統(Oncology Assistant system),包括安德森癌症中心和史隆凱特琳研究中心等等。

接下來要做什麼:華生和華生健康事業部的實驗都是必要的,但也所費不貲,而且有重大風險,其中最大的風險是,過度分散華生的資源。IBM聆聽顧客的意見(這是該公司的文化特徵之一),但它也需要一些先驅的精神,也就是在思考未來時不參考顧客的意見。史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)是這個方法最著名的例子,他強烈批評運用市場研究來設計iPhone。我們希望能聽到IBM說:「雖然我們透過本身的生態系統,與顧客以有機方式為華生及華生健康事業部開發數十項應用,但我們是根據自己的見解和信念,來追求這些少數機會。」

IBM以華生來帶領的轉型行動,代表這家104年歷史、年營收920億美元的公司另一個關鍵時刻。這次要走的路,將遠比葛斯納在任時艱難得多,而且IBM需要更密切遵循新創公司和創投家的技巧。只有向這些公司學習,而且真正接納新創公司心態和文化的關鍵層面,IBM才能夠恢復它做為全球主要科技公司的地位。(林麗冠譯)

(延伸閱讀:有關根基穩固的公司如何向新創公司學習與借鏡,請參考本刊2016年3月號「焦點企畫」的一系列文章。)



伊凡傑洛斯.西莫狄斯 Evangelos Simoudis

在矽谷擔任技術專家、創業家、企業高階主管和創投家〔任職於安佰深集團(Apax Partners)和三叉戟資本公司(Trident Capital)〕。他目前對全球化企業提供關於新創公司驅動型創新的諮詢服務,並且投資初期階段的大數據新創公司。他擔任創投家已15年,在此之前,他是IBM商業智慧解決方案(Business Intelligence Solutions)事業部副總裁,以及一家新創公司的執行長。


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