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沃爾瑪線上挑戰亞馬遜?

沃爾瑪線上挑戰亞馬遜?

2017年3月號

工作風格告訴我們......

How Work Styles Inform...
艾莉森.比爾德 Alison Beard
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  • "工作風格告訴我們......"


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工作風格告訴我們......
以下,五位高階主管說明,如何在深入了解性格差異之後,讓他們成為更好的領導人。

策略
亞當.馬拉謬特Adam Malamut
萬豪國際旅館集團(Marriott)顧客經驗長(chief customer experience officer)

兩年前,我還是萬豪國際旅館集團人力資源長(chief talent officer)時,我的任務,是讓我們的學習與發展能力變得更有效率與現代化。我成立一個新團隊,期盼在著手之前,可以了解彼此、了解我們的角色與責任,以及了解策略目標。我們使用性格分類架構(personality style framework)的目的,不僅是了解自身的優勢與劣勢,以及如何以更有效率的方式合作,更重要的,是找出團隊需要加強的地方,以及第一年和第二年可合理完成的目標。

策略規畫過程的初期步驟之一,是由每個人考量自己與團隊成員的整體條件,這麼一來,人員配置才可以更適當。舉例來說,負責設計、開發我們學習內容與傳授方式的人員,都有強烈的守護者與推手傾向;若以創意的觀點來說,需要推這個團隊一把,因此,我們安排先鋒來領導其中一個小隊。而當我找人加入負責組織、整合學習內容與傳授方式的細節規畫及合作流程團隊時,我會確定團隊中納入守護者與整合者。我個人身為先鋒與推手,也需要那些風格的人在我身旁。如今,我有了一個新角色:顧客經驗長。而且,在我們併購喜達屋旅館(Starwood)之後,正準備推出一連串的改變。我與七位資深領導人組成的團隊,計畫在我們發展與執行策略規畫時,運用這個架構來改善合作。


向上及向下管理
伊莉莎白.布萊恩特Elizabeth Bryant
西南航空大學(Southwest Airlines University)副總裁

我在六個月前,與其他約五十位西南航空資深主管接受性格分類測試時,體驗了真實的「啊哈」時刻。讓我驚訝的,不是自己的測試結果(我在先鋒與整合者兩項得到高分;也就是同時可擔任策略規畫和溝通人員),而是我從未仔細想過,面對性格不同的人,該如何調和他們各不相同的工作風格。

舉例來說,我的上司,也就是企業服務部門的領導人,是一個推手,因此,我不能只和他深入討論一個特定方案的願景,而應該清楚表達我們在過程中每個里程碑的進展情形:「這裡是我們已經完成的,而這裡是未來要做的。」

我們兩個也變得較關注領導團隊的成員組合。在團隊中,除了我們兩個之外,還有三個整合者,因此偶爾必須戴上守護者的帽子,確保已蒐集必要的資訊、維護我們的歷史與文化,以及邁向正確的方向。

我也要求部屬接受測試,並得知他們大部分是整合者。那當然很好,但我知道我們也需要一些推手的行為:讓目標成真之前,它都僅僅是目標而已。我丈夫前幾天曾提醒我這一點。我們一直在找房子,當我發現一個可以購買的完美房屋,就自認責任已了。然後他對我說:「伊莉莎白,妳知道吧,有這樣的眼光,並善用這樣的眼光,真的很好,但接下來,是妳身旁的人要完成工作,而我就是那個要和房仲、律師與檢查員交涉的人。」我與我的團隊分享這個故事,並要求他們在我提出一個深具挑戰性,或甚至是不可能的想法時,必須告訴我。現在,我在脫口而出之前,會想得更仔細一點。否則,有時我隨口提出的問題,可能會被整合者、推手、守護者誤認為,是重要的待辦事項。


聘用與形塑工作
葛瑞格.基利Greg Keeley
美國運通(American Express)執行副總裁

我在進行高階主管評估時接受這項測試,當時我預期測試結果會是百分百的推手,因為那正是我在美國運通扮演的角色,結果卻在先鋒那部分得到高分。這讓我了解,雖然做著公司要求我去做的事,但採取的大多數行為,無法忠實反映出我究竟是什麼樣的人。

我與主管和團隊分享這個發現,並要求部屬也接受這項測試。我對團隊具備的多元性感到驚喜,而且很快就發現,我可以降低自己在工作中的推手面貌。當然,我們仍有產品、流程,以及銷售目標要達成,但我可以使用計分卡來追蹤這些目標,把部分職責授權出去,這麼一來,就可以把更多時間,放在新產品開發與策略上。

我這麼調整之後,工作滿意度立即攀高。我還是在相同的職位上,上司與團隊也沒有變,但我的熱情與精力遠勝從前。我甚至改變對新同事與供應商自我介紹的方式。在會議正式開始時,我會利用幾分鐘時間說:「這是我的想法,以及想採取的行動……」而我會要求其他人也效法。這樣的做法,是讓我們更快達到更好的溝通與參與。

我也會因為了解性格差異,而知道該如何看待任務、升遷與聘用。我最近想填補一個職位空缺,見到一個優秀的候選人,他願意接受這項職位,是推手及守護者,偏偏這個職位需要的,是有願景,並能與其他團隊協調合作的人。所以我真正需要的,是一位先鋒及整合者。我後來修正工作說明書,才終於找到適當的人選。而那位推手及守護者候選人,就在公司中擔任更適合他性格的職位。我也希望管理公司大約80%人力的中階主管,採取這樣的思維,因為這是基本領導訓練。你必須先知道自己是什麼樣的人,才可能知道你可以成為什麼樣的人。


團隊合作
查爾斯.德羅莎Charles Derosa
美國國家電網(National Grid)財務主管(U.S. treasurer)

我目前在國家電網領導三個團隊,團隊人數大約從25 到200 個不等。我常與部屬提到性格分類,因為我相信,這會讓大家合作起來更有成效。

我是推手,是那種會迫使別人前進的性格。我喜歡事實與數據,以及目的與目標,我本能地會省略閒聊。我有一位上司是先鋒,他很喜歡腦力激盪。而我的一位部屬是整合者,他希望確定所有觀點都說清楚了。而在我團隊中的其他人是守護者,他們非常可靠,卻不一定有彈性,還常扮演唱反調的人。團隊若想有效運作,我們必須認清與欣賞每個人的風格,並公開討論彼此的差異:每個人喜歡什麼?什麼事會真正困擾我們?這些會讓我們在互動時更能彼此體諒。

自從我們開啟這樣的對話,團隊成員也略為調整他們的風格:守護者了解自己行為看起來可能防衛性很強,因此,會避免在傳遞重要訊息的過程中激怒別人。推手現在看起來比較有耐心。在與我共事時,每個人都準備得較充分,也會嘗試快速切入重點。我自己也做了一些調整;過去我會沮喪,但現在我了解,若要制定最佳決策,每種風格都是舉足輕重的。當團隊面臨性格衝突,我會盡全力推展進度,最終都能共同朝著我們自己與部門的目標而努力。

被工作風格相近的人吸引,是人類的天性,但在工作場合中,總會有(對我們有利的)多元化性格。我相信,應該讓不管哪種性格的人,都有適當的機會。


決策
蓋瑞.皮爾尼克 Gary Pilnick
家樂氏(Kellogg)企業發展部門副總裁與法務長

高階主管在制定重大策略時,必須同時考量四個象限的性格風格。舉例來說,我是一個先鋒/整合者,這表示有時我必須調整,以配合推手與守護者的思維,否則我的作為只是做白日夢,或是對人們的空談而已。而我與先鋒/整合者的同事共事時,必須詢問:「你的資料在哪裡?」而且要訂定明確的截止期限。若是面對推手,我會說:「好吧,我們已釐清所有目標與時程,現在你該尋求哪些專家的意見?需要通知哪些人?」面對守護者,需要專注在結果,「我們是否已竭盡全力?」

因為我的團隊接受過評估,現在可以用這樣的方式溝通。我近期與一位領導人開會,兩人先一起當「先鋒」,接著我提醒:「好了,我們現在應該『推動』並制定決策。」當然,展現自己的主要性格很好,我們大部分人面對壓力時都是如此。但有人提醒我們該轉換思維,或是站在別人的立場思考時,我們也可以這麼做。這像是用快一點或慢一點的速度,在高速公路上行駛,或是上班時走一條新路線。你可能會覺得有點不同,或甚至有些不安,但並不會很難做到。這些年來,我已與多位先鋒及推手共事過,若沒有完成任務的能力,我早已無法生存。我們公司主要的法規事務人員,是一位不折不扣的先鋒,但我不希望其他人來擔任這份工作,因為他在必要時,可轉換為守護者。在我的團隊中有一位推手,他現在明白,只要他放慢速度,並取得同事的合作,可以更快取得成果,而且成果更持久。

我把這個架構,當成讓所有部門邁向敏捷文化的途徑。這種文化強調要根據充分資訊迅速做出決定。如此才能面面俱到,做好充分準備。

( 吳佩玲譯自“How Work Styles Inform...,”HBR , March-April 2017)



艾莉森.比爾德 Alison Beard

《哈佛商業評論》資深編輯。


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