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大破大立新人才學

大破大立新人才學

2018年3月號

四家零售商榮登「最佳雇主」

How 4 Retailers Became “Best Places to Work”
珊妮普.湯恩 Zeynep Ton , 莎拉.凱拉克 Sarah Kalloch
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2016年12月初美國知名求職網站Glassdoor公布了2017「最佳雇主」(Best Places to Work: Employees’Choice)名單,HEB、好市多(Costco)、喬氏超市(Trader Joe’s)和QuikTrip都名列榜上。這幾家零售商提供的薪資優於許多其他企業,這對零售這種低薪產業格外有意義。然而,他們在企業文化這點也是勇奪高分。這幾家企業的文化究竟有何特殊之處,讓他們成為如此優秀的雇主?

過去一年間,我們曾邀請這四家零售商的現任及前任領導人,前來麻省理工史隆管理學院演講,而這四位主管都談到他們的企業文化是要設下高期望值,並營造鼓勵員工創新的環境。這種作法能推動改善,提高顧客滿意度,也能讓員工開心、樂於努力工作。

HEB的總裁暨營運長克雷格.柏顏(Craig Boyan)就認為,創造出一種「永不滿意」(restless dissatisfaction)的文化,就能夠推動顧客服務、員工投入及創新。他把自己公司的文化比做一位最受敬愛的老師,這種老師不一定是最和善的,而是為學生設下高標準,推動學生成長突破到自己未曾想見的境界。

HEB將所有員工都稱為夥伴,每年調薪,鼓勵員工提出與調薪相符的創新表現。而每一年,這些夥伴都能達成HEB的期望,因此公司這方面的投資是成功的。然而,這種作法之所以能成功,是因為HEB從上而下,打造出適合員工投入及賦予他們權力的環境。柏顏本人就投入大量時間來思考,如何讓從夥伴到貨車司機在內的所有人,都為公司感到自豪,並努力讓公司更進步。

在柏顏看來,關鍵就是要給予店面經理及夥伴真正的權力。他說:「我們的分店主管都是以他們最了解的方式來經營業務,而且每一家店和每家店裡的每一個部門,一直都在嘗試改善和改變我們做事的方法。關鍵在於將決策權交給那些最清楚狀況的人,也就是店裡的夥伴,而且要讓各個優秀的主管及夥伴持續學習,努力讓我們的事業逐漸調整改變。」

這方面的一個重要做法,在於運用正確的誘因。HEB發現,針對個人的誘因,只會造成無益的同儕競爭,因此更強調與團隊和整家分店成功有關的誘因。舉例來說,HEB會提供區域銷售額資料,以刺激店與店間的競爭。

而在好市多的創辦人吉姆.辛尼格(Jim Sinegal)看來,零售基本上就是一門「人」的生意,絕對得好好處理「人」的問題。因此,好市多雇用好的員工,提供良好的訓練及薪資,也提供升遷的機會。如此得到的回報就是更好的生產力。

辛尼格來到我們班上演講時,曾提到好市多文化的兩大支柱:第一,對員工設下最高標準。第二,鼓勵員工為自己的工作負責。

陶德.邁納(Todd Miner)是好市多美國麻州華森(Waltham)分店肉品部的經理,他也來到我們班上演講,他正可說是好市多文化的絕佳例子。他12年前剛進好市多的時候是負責切肉,之後升職多次;現在如果好市多要開分店,有3位肉品經理會負責肉品部門的成立,而他正是其中之一。

我們注意到,邁納談到肉品區的時候,就像談的是他自己的公司。他說到自己日以繼夜工作,務必確保一切都能通過公司的檢查,就連地板排水孔都乾乾淨淨。整個部門的人都覺得沒問題了,而且在大多數公司裡大概也真的就會通過。但在好市多,雖然檢查小組也對他們的成績印象極佳,但還是指出,如果換用另一種燈泡,會讓陳列的肉品看來更可口。對邁納和他的團隊而言,這點所傳達出的訊息並不是他們絕對不可能「贏」,而是總還有其他方式能讓他們表現更亮麗。他們都同意執行長所言:高期許及賦權讓員工對工作更為自豪,也讓顧客更為滿意。

好市多給予員工良好的薪資待遇,但正如辛尼格所言,付出和所得會成比例:付出好的薪資,會為業務帶來好事。薪資足足佔了好市多預算的七成,因此企業總是會很想要削減勞動成本,但在辛尼格看來,以為這樣真能省錢,其實只是假象罷了。

QuikTrip的執行長卻特.卡迪厄(Chet Cadieux)強調了兩項企業價值觀:第一是要做到頂尖,第二就是儘管做到頂尖,仍然絕不滿足。這些價值觀打造出的文化,就是設下高期望,並且持續進步;而第一步就是要有嚴格的雇用及培訓流程,接著延伸到職務設計及績效管理。運用像是每日活動表(Daily Activity Worksheet)之類的工具,就能讓店內的所有員工都知道自己在何時必須做什麼事。此外,員工也得到授權,能夠做對顧客有利的事,像是代訂貨物,或是在小孩打翻飲料時免費再提供一杯。QuikTrip也提供大量資料,協助員工瞭解並改善自己的績效,這些資料包括360度績效評估、允許員工取得所有分店的績效資料,以及嚴格的神祕客查核方案。

喬氏超市的前總裁道格.勞奇(Doug Rauch)也提到,授權給員工很重要,能讓員工去做對顧客及公司有利的事。他表示,想要讓員工投入,就要重視員工的意見。

名列Glassdoor「最佳雇主」榜單的企業,幾乎有半數都是科技公司,其中多家提供免費餐食、公司內的按摩服務,或是矽谷那些古怪的額外福利,像是電玩室或直升機交通服務。但從HEB、好市多、QuikTrip和喬氏超市的例子可以看到,想讓員工覺得受到重視,不一定非有桌球桌不可。員工希望公司對他們有高度的期許,並且能協助員工達到那些期望的目標。員工希望有機會能夠在工作上付出心力,真正為公司及他們面對面服務的顧客帶來改變。零售商若能提供這些條件,就能在2017年及之後為員工、顧客及投資人創造出價值。(林俊宏譯)



珊妮普.湯恩

珊妮普.湯恩 Zeynep Ton

麻省理工史隆管理學院(MIT Sloan School of Management)營運管理組兼任副教授,同時也是經濟智庫馬丁繁榮研究所(Martin Prosperity Institute)研究員,著有《好工作策略》(The Good Jobs Strategy: How the Smartest Companies Invest in Employees to Lower Costs and Boost Profits)。


莎拉.凱拉克

莎拉.凱拉克 Sarah Kalloch

麻省理工史隆管理學院(Sloan School of Management)兼任研究員,推廣珊妮普.湯恩對於設計及管理企業營運的「好工作」策略,希望能達到讓員工、顧客及投資人都滿意的三贏局面。她過去曾任職於美國樂施會(Oxfam America)及人權醫師組織(Physicians for Human Rights)。


本篇文章主題管理員工