挑戰數位破壞者

當今企業界的主流論述，就是來勢洶洶的數位破壞式創新。近幾年我們可以看到，Google、Facebook、亞馬遜等科技巨頭主導市場，獨角獸公司的數量不斷成長，這對老牌企業帶來了一個隱憂：不迎頭趕上，就只有死路一條。

不過，真的是這樣嗎？讓我們看看更宏觀的情勢。 

網際網路革命在1990年代中期展開，距今已經四分之一個世紀，變化之快襲捲全世界。但是過去三十年來，許多擁有成熟經營模式的產業，並沒有被那些挾帶顛覆式科技的競爭對手所取代。以《財星》500大企業在2020年的排行榜來說，有231家公司在1995年時就已存在，而且2020年時仍在在榜；在1995年之後成立，並在2020年有入榜的新興公司，只有17家。 

當然，數位破壞的浪潮是真的，但也因為以下三個迷思而被誇大： 

1. 每個產業都受到威脅； 
2. 破壞迅速發生，而且持續加速； 
3. 既有公司難以調整適應。

以上述《財星》的排行榜來看，事實證明，數位破壞的影響力並非你想像的那麼完全負面且無法抵擋。

對抗科技破壞者的唯一方法，就是加入這場賽局並正面迎擊。除此之外，還可以使用另外四種有效的策略，不但讓既有業者可以在破壞浪潮中生存，還能持續繁榮發展。 

以下為四個在數位破壞的浪潮下，你可以採行的策略：

第一、 「反擊」策略

這個策略很直接，既有業者可以成立新事業單位、進行收購，或加入合資事業，藉此正面迎擊破壞者。

採用這個策略的企業包括：英國航空推出類似廉價航空的服務並重整事業體，最後賣給易捷航空（EasyJet）；《紐約時報》設立NYTimes.com。最明顯的例子，就是面對電動車來勢洶洶，全球各主要車廠紛紛加速研發，進軍電動車領域。

不過，即使有這些零星的成功案例，但想要在數位破壞者打出的新市場裡和對方正面交鋒，非常容易失敗。比方說，微軟經過一番努力，依舊無法在搜尋領域和Google競爭，而通用汽車想要推出自己的共乘服務，與Uber競爭，最後也是徒勞無功。

第二、「加碼」策略

這個策略，是讓既有企業設法發揮既有的強項。

迪士尼就是最成功的案例。迪士尼在影音串流剛興起的時候明明就可以投入競爭，但是它沒有，反而依據自身在電影製作方面的強項，陸續買下皮克斯、漫威和盧卡斯影業，繼續創作賣座的電影。

迪士尼堅實的影片內容庫，讓它在面對Netflix這樣的新平台時有強大的談判力量，也使迪士尼更有主動權，能精心安排自家串流服務上市的時間表。

由此可見，受信任的品牌、和利害關係人維持的長期關係，以及全球營運範圍等競爭優勢，建立了市場的進入障礙，讓新進業者即使挾帶數位性破壞，也難以撼動它的領先地位。 

第三、「緊縮」策略

這個策略是採取防守行動，一方面對新業者讓步，另一方面運用許多不同的戰術，來確保自己能夠存活。常見的戰術之一，就是透過合併和收購來鞏固市場地位。

例如，行動通訊基礎設備廠商--諾基亞西門子通信，在2006年買下阿爾卡特－朗訊，以抵擋華為在4G市場的迅速成長。

另一項戰術，是向政府和監理機關尋求幫助，對新進業者增加額外的限制。例如現今有許多銀行與中央銀行和政策制定機關聯手，對加密貨幣制定了許多嚴格規範。

第四、「轉戰」策略

這個策略就是轉向新機會。

例如，加拿大的傳媒集團湯森公司，在1990年代出售旗下的報紙事業，然後與路透社合併，轉而投資資訊服務。

另一個例子是富士軟片，它曾經是柯達的最大競爭對手，現在則是成功的醫療照護、造影和材料公司。

這兩家公司都從競爭者的威脅中發現新大陸，在新市場上重新運用既有能力的成功案例（湯森是資訊服務，富士則是化學）。

至於你的企業應該採用哪種方法？這個答案取決於你的環境。如果你擁有仍然受到市場重視的優勢，採行「加碼」策略可能會有好效果；如果數位化是你尚未準備好迎戰的威脅，那麼以「轉戰」策略開發新領域，可能才是明智的選擇。

無論如何，具有破壞潛力的科技公司，大部分最後都會與既有公司共存，例如出版業經過25年的數位化衝擊，紙本書仍然可以與網路媒體同時並存。

企業不須直接往前衝，而是應該從長計議，保持警覺，針對各種不同情境詳細規畫，主動積極，並找到最符合你公司需求與能力的調適策略。

以上摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版2月號封面故事「數位破壞浪潮，沒這麼可怕！」。許多人都認為，數位破壞者會摧毀大部分的既有企業，但事實並非如此。產業轉型的步調非常緩慢，既有業者可以使用四種策略回應數位破壞浪潮，這四項策略分別是：反擊、緊縮、加碼以強化現有優勢，或是多角化發展以跨足新事業。