初次擔任主管，對你和公司都是大考驗。你首次接受管理能力的檢驗，難免會誤解自己應扮演的角色、工作的焦點和面對的挑戰。若要釐清這些誤解，掌握正確的努力方向，以順利度過新手主管的考驗，請閱讀：

首次擔任主管，你最大的改變就是從個人貢獻者，變成需要帶領部屬。部屬若只是在一起工作的鬆散一群人，就很難達到公司或上司期待你們達成的績效。如何把部屬凝聚成真正的團隊，共同創造高績效，請閱讀：

新手主管往往誤以為只要運用主管的權威，就能要求部屬按指令行事，這種做法就算有效，效果也不大、不持久。有一個小技巧，可以提升團隊生產力、激勵團隊成員自動自發努力，要如何善用這個技巧，請閱讀：

新手主管很容易就會因為不滿意部屬的工作成果，或者部屬求助，而把部屬的工作攬到自己身上，結果能者多勞變成了過勞。要如何好好管理自己的時間，克制接手部屬工作的衝動，並協助部屬成長，請閱讀：

新手主管逐漸掌握擔任主管的訣竅，摸索出自己的管理和領導風格之後，常可能不自覺地養成幾個不該有的行為模式，阻斷了未來晉升之路。若要了解哪些行為可能會形成阻礙，以及如何改正那些行為，請閱讀：

公司對外最受矚目的總是高層領導人，但其實，實際執行策略、真正推動公司向前的是中階主管。中階主管可以只按照上司指示、本身職責來完成工作。但若不想只有這樣中規中矩的表現，要如何才更出色？請閱讀：

對部屬的干擾不僅可能來自更高層主管、其他單位的主管和員工，也可能來自中階主管自己。而且，員工表現不好時，主管往往認為是員工的錯，但也有可能是主管造成的。要如何避免自己成為導致部屬失敗的原因，請閱讀：

中階主管仰賴初階主管和部屬執行工作，但公司裡每天都有很多會妨礙他們專心工作的干擾和衝突，中階主管要如何幫他們擋掉那些分心的事物，讓他們專心完成真正重要的工作，請閱讀：

中階主管無論是要完成上司要求的任務，或是自己想要推動的事務，都必須設法取得所需的資源，有些時候這不是靠你的頭銜和權力就自然取得的。如何說服上司以取得資源，贏得上司支持你要推動的事項，請閱讀：

中階主管若要績效優異，必須提拔優秀人才擔任初階主管，有效推動工作。中階主管若想更上一層樓，必須先培養出接班人。如何好好栽培底下的資淺主管，協助他們避開新手主管常犯的錯，請閱讀：

要成為優秀的高階主管，不見得一定要具備某些特質或價值觀，有一些做事方法，可以讓不同個性和風格的主管都能創造高成效。若要學習管理大師杜拉克提出的高效能主管八種做法和一項原則，請閱讀：

高階主管不僅要專注在應完成的任務，也應該要能思考和解讀周遭的世界，包括如何管理自己、管理組織、管理周遭環境、管理各種關係、管理各種變化。思考這五個議題，應採取哪五種管理心態？請閱讀：

隨著職位升高，高層主管逐漸遠離第一線主管和員工，但高階主管應盡量保持和第一線的接觸，才能及時掌握最新的業務訊息，並且有效率地發現問題和機會。高階主管如何兼顧宏觀大局和細部動態？請閱讀：

高階主管不僅要做好管理，更要培養領導力，才能因應變化愈來愈快的外在環境。要了解管理與領導有何不同，如何讓管理和領導相輔相成，如何培養領導力？請閱讀：

蘋果公司共同創辦人賈伯斯的創新力和領導力，讓蘋果扭轉頹勢，攀登高峰，而他個人事業同樣經歷起伏而達到巔峰。他的事業和個人，有哪些值得企業領導人參考和省思之處？請閱讀：

在你擔任主管初期，會有很多人關注和協助你當個好主管，隨著你的職位晉升，有能力和有意願指點你的人可能會愈來愈少。你要如何自我評估，了解自己的表現好壞，並尋求改進？請閱讀：

你持續晉升，責任愈來愈重大，因此可能逐漸忘了自我要求。不要等到遭受重大挫折才開始檢討和反省自己，在表現良好的過程中，就應精益求精，從好進步到更好。要如何做？請閱讀：

工作只是你人生的一部分，因此，在為自己打分數時，應該要好好問自己：如何樂在工作？如何與家人常保幸福？如何擁有正直的人生？而這三部分往往彼此影響。若要了解如何評估和管理人生的這三大部分，請閱讀：

要評估你擔任主管的表現，不妨站在高層的角度來看，也就是看你是否獲得升遷。專業能力、經驗和管理技能，並不保證一定能升官。想了解另外還有哪些條件，決定你的升遷之路，以及如何判斷你是否具備那些條件，請閱讀:

要評估你擔任主管的表現，也可從下往上看，也就是看你的部屬是否真的願意追隨你。要如何區分不同類型的追隨者，了解不同類型的領導人與追隨者的關係，如何吸引和管理各種類型的追隨者，請閱讀：

你剛接任新職，必須儘快展現你能勝任。每個職位的情況都不同，勝任新職並沒有一套放諸四海皆準的做法，但有幾項基本原則，可協助主管更快適應新職位與新單位。若想了解這些原則，請閱讀：

接任新職之初是關鍵時刻，若是表現不佳，可能讓人懷疑你的能力。你上任時，在專業、心情、個人生活方面，應作好哪些準備？公司應該如何協助你順利接任新職？請閱讀：

你剛上任時為了快速展現績效，可能會因為太重視自己的表現，而忽略了部屬，無法領導團隊創造績效，反而影響到自身表現。要了解有哪些為求快速致勝而導致的問題，以及如何避免那些問題，請閱讀：

接任新職，往往也要接手既有團隊，你不見得能立刻調整團隊成員，甚至可能要扭轉原本不佳的團隊績效。如何在一切都還不熟悉的情況下，帶領團隊共創成功？不妨試試三個步驟，請閱讀：

你接任一個又一個新職位，逐步升遷，管理的範圍變大，複雜度變高，之前培養的能力也許不再夠用，而且你的觀點和責任面臨七大轉變。要如何順利通過這七大轉變的考驗，請閱讀：

若要順利執行工作，或者推動自己想要進行的計畫，都需要上司核准和支持。但詳盡的書面報告，並不保證一定可以讓你如願。除了恰當的規畫內容之外，你還需要注意哪些事項，才能說服上司同意你？請閱讀：

上司左右你的現在，影響你的未來，但上司與你不只是上對下的關係，其 實更是互相依賴的關係，彼此能促進對方成功。你要如何與上司維持恰當而良好的關係？請閱讀：

如果你不幸碰到一個你認為很差勁的上司，或者你和上司處不來，這情況必然影響到你的工作表現和績效。但在離職和一味忍耐這兩個極端之間，還有哪些步驟與方法，可以改善你們的關係？請閱讀：

公司裡除了最高負責人之外，每位主管都既是上司、也是部屬，如果雙方關係不佳，上司要如何幫部屬感到更從容自在？部屬要如何化解與上司的緊繃關係？請閱讀：

公司高層人事異動，很可能會影響到其他主管的職務，包括你。面對這種不確定情況，你應該要有哪些心理準備和因應做法，以保住位置，而且進一步受到新主管的賞識？

身為主管的你，難免需要其他主管的支持和合作，但這一點無法靠你的職權來做到，得靠說服。行為科學家發現有一些方法，可誘發人們內在幾種驅策力和需求，藉此說服對方。若想知道如何運用這些方法，請閱讀：

你和其他主管雖已了解彼此合作的好處，但發現合作並不容易，因為這不只是各自完成工作再彙整即可，要如何了解合作過程中的取捨，克服合作的障礙，創造一加一大於二的效益？請閱讀：

企業的成長愈來愈仰賴跨部門、甚至跨事業單位的合作，因此高階主管不能壁壘分明，必須協調整合彼此的策略和行動。高階主管團隊如何建立有效的互動模式、相互依賴的關係，相互支持，以促進協同合作？請閱讀：

如果其他主管就是不願意與你合作，甚至對你懷抱敵意，最好能把敵對關係變成同盟關係，完成任務，甚至在這個過程中加強自己在公司中的地位、人脈關係，以及職涯。你該如何做？請閱讀：

主管個人的績效不僅取決於聰明才智和專業能力，情緒智慧也很重要，這情況在團隊層面也一樣。如何運用情緒智慧，爭取其他同儕主管的支持與合作，讓主管團隊創造高績效，也創造你個人的高績效？請閱讀：

許多談判人員過分專注在實質內容，忙著在細節上討價還價，卻忽略了關鍵的談判流程。因此，在坐上談判桌之前，必須預先做好準備，聚焦在可形塑談判結果的四個要素上。唯有如此，才能在這場談判上取得最大優勢。

企業與強勢的供應商談判時，必須做到：理解問題、跨部門合作共同處理這個問題、跳脫框架思考，最後還須具備分析能力，以呈現公司的整體狀況，並產生有用的見解。同樣重要的一點，是決策高層必須視談判為策略行動，而不是戰術行動。

在談判過程中，如果好好管理表達情緒的方式，就能把情緒化為有利的條件。詳細評估你在談判過程的前段、中段、後段，特別容易感受到哪些情緒，包括焦慮、憤怒、興奮、失望、悔恨等，然後運用技巧，適度地將情緒表達在談判過程中，來爭取更好的交易。

避免被騙的最佳策略，是把重點放在預防謊言出現，而不是偵測對方當下是否在說謊。本文提出五項預防謊言的有效方法：鼓勵互惠、問對問題、留意迴避行為、別老想著保密、製造讓對方洩漏資訊的機會。

每一樁複雜的交易，通常會建立在一系列小交易的基礎上，並牽涉到多方人士。這種交易需要檯面下的策略運作。換句話說，就是安排小交易的順序，務求達成目標，爭取支持，促成交易。

在你開始草擬績效評估報告之前，應該先考慮檢討績效時，你想要達成哪些目標，並且評估這些目標可能會如何彼此配合，或相互牴觸。

現有的評估制度以財務性指標為主，削弱了企業以顧客服務為優先的策略。企業應將顧客滿意度、品質、市場佔有率、人力資源等，放入該公司的正式評估制度內。

有多少企業真的仔細研究過，績效考核長期以來在自家公司內部是如何運作的？事實上，企業一直對績效評估有一些迷思，以致評估的效果不彰。

年度考核強調員工要為自己去年做的事情負責，卻犧牲改善現在與未來績效的機會。為此，許多組織揚棄傳統的績效考核，改採主管與部屬針對個人發展的定期對話。換句話說，績效管理的重心，正從問責轉向學習。

長久以來，柯普朗 （Robert S. Kaplan）和諾頓 （David P. Norton）所設計的「平衡計分卡」已讓許多企業受惠。它可以讓高階經理人對公司的業務，有快速且深入的觀察。這套指標在傳統的財務性績效指標外，加上顧客滿意度、內部流程、組織創新及改善行動等營運性指標，以彌補財務性指標的不足，讓組織可全面評估進而建立各項能力。

給予員工的回饋意見有負面的，也有正面的。給予負面意見時，要保持尊重，語氣要讓員工感覺你和他是同一陣線。給予正面的意見，讚美不嫌多，應該慷慨地、公開地、把握機會多褒揚員工。

就算員工接收到你的回饋意見，彼此也有共識要改進，但三個月過去了，卻看不到任何改變。給意見的時候，必須連結到清楚的指標、衡量方法及機制，可用來追蹤所想要的改變。

既然提出回饋意見需要花主管那麼多心思，那麼就應該是真正能督促或鼓勵員工改善績效的反饋。這包括你反饋所根據的指標，應該具有一致性，而不是員工靠運氣得到的一次性成功。

即使時間倉促，主管也能提供有效回饋。你可以設計一些標準的談話步驟，同時保持坦誠直白，最後，可以請對方重述一次。這樣，再匆促，也能有效回饋意見了。

在一項研究中，當受訪者被問到，職涯中什麼事對他們幫助最大，有72％的人說，如果主管能提供矯正意見，對他們的幫助最大。

就像好的運動教練能指導球員獲得成功，好的主管若能扮演導師的角色，提供好的指導，也能讓企業經營更為成功。本文從與全世界頂尖運動教練的訪談中，找出最佳的指導原則。

米開朗基羅抱持謙卑的信念來看待雕刻工藝，他相信等待雕刻的石頭裡，早已存在一個獨特而美麗的藝術品，他的工作只是把它釋放出來。最優秀的導師也是用這種方式進行指導。

好的導師了解，指導新手和老手是不一樣的。指導新手時，要提供大量資訊，讓他們知道自己是在正確的方向上前進，並建立他們的自信心。指導老手，則要提醒他們不要陷入一成不變的做法，要用更創新而有效的方法來解決問題。

理想中，經理人應該持續對每位直屬員工提供指導。但是經理人的日常營運管理已占去絕大部分時間，扮演導師這項工作，通常都落到待辦事項清單的最後。其實，經理人可運用自己的人脈，將團隊成員連結到其他成員，或公司內外有歷練的人士，讓你的成員得到更豐富而多元的指導。

年輕世代的員工在思維方式和行事作風上，與年長員工有很大的不同。但其實，「上個世代」的主管，要指導這些看來「不按牌理出牌」的新興工作族群，並沒有想像中那麼難，本文提出三大指導方式。

每家公司都該懂得如何運用最優秀的人才，以取得最豐碩的成果。因此，組織必須做好以下的準備：建立良好的人才管理、為明星人才嚴選關鍵的任務專案、領導人具備意志堅強的領導力，以及掌握可能會發生的問題。

只要整合跨部門的知識與資源，就能用更具創意的方式解決問題、提高生產力，並獲得更高的利潤。協同工作雖不容易，但並非不可行，本文便以丹耐法伯癌症研究所為例，看它們如何把敵對的專家，變成共同解決問題的伙伴。

明星員工自視甚高，而且通常能力也真的很強，他們極受肯定，卻常覺得不夠受重視，因此不易管理。如果主管知道如何管理他們脆弱的自我與低落的自尊，這些明星員工就能充分發揮所長。

明星員工以傑出的能力，加上全年無休的努力，換來高薪和成就感。然而，也因此疏遠了和親朋好友的關係，荒廢個人興趣，漸漸地，他們感覺倦怠，對工作，甚至人生失去熱情。主管應如何防範這種狀況發生呢？

一家多國籍企管顧問公司為了成功進軍印度市場，重金挖角了一位明星人才。然而，在業務蒸蒸日上的同時，人員的流動率也不斷攀高。現在，地區業務主管必須思索如何處理脾氣暴躁，但工作能力極強的印度辦事處領導人。

兩位專家針對此個案，提出如何管理明星人才的精闢建議。

設計思維原本用於設計實體物品，現在更用來處理許多不同產業裡的複雜挑戰。它的概念是把「使用者」放在體驗的核心，也適用於會議設計。

如果你希望開會的成效更大，就應採取強有力的方式來開場。會議有個好的開始，就像是前奏曲，它可設定基調、引入主題，並預告會有哪些內容。

領導人要把會開得更好，有賴相互尊重、包容異議，以及建立足夠安全的空間，讓人們可以暢所欲言。你可以聚焦於兩個關鍵領域：允許暢談和創造安全感，以增加你們會議中對話的自由、坦誠和高品質。

你己盡力做到該做的每一件事：邀請所有該邀請的人、事先寄出議程，還有獲得大家同意整個流程。但是會議中有人一直打斷會議進行，你要如何讓會議重回正軌呢？

雖然需要有種種文化變革，才能確實提升公司開會的生產力和效率，但只要運用幾項好工具，也能讓情況大有改變、人人邁上正軌。

每場專案會議間發生的事，是決定專案成敗的關鍵。不過，要讓團隊專注於完成會議中一致同意的工作，不是件容易的事。本文提供一些步驟，幫助領導人完成會議目標。

訂定目標時，應避免用過多的術語，要用能引發感官體驗的語言，才能觸動人心。同時要有視覺化的效果，才會加強員工達成目標的動力。

主管在高低目標間難以做決定，是因為訂高了，怕團隊達不到而挫折，訂低了，怕團隊無法發揮潛能。其實，據研究，高目標比低目標更吸引員工。因此你應為團隊設定更具挑戰性的目標，才能激發團隊士氣。

目標訂得太低，可能會讓員工潛力無法發揮；但若訂得過高，員工根本達不到那個標準，會感到痛苦。你應誠實檢視自己的期望，以確保你的標準雖然高，但實際可行且很公平。

銷售經理在設計跟銷售目標有關的薪酬計畫時，必須先思考他們想要的結果。如果只是要更高的銷售額，那麼應該採取計算更頻率的銷售目標計畫。如果銷售的品質很重要，就必須讓銷售人員有更多時間來推銷產品。

主管熱切盼望他們的目標能實現，他們極力鼓吹，並設立複雜的獎懲辦法，這反而更加強了官僚制度，妨礙人員達成目標。「催化機制」則是一套可將目標實現為績效、又能激發團隊潛力的強大工具。

文化其實是可以管理的。領導人的第一步，就是完整了解文化如何運作。本文整理出八種文化風格，可用來界定、衡量企業文化。領導人可運用這個架構，來評估文化是否與策略協調一致，並進而調整，打造一個欣欣向榮的組織。

許多領導人專注在打造更高績效的文化。然而，打造專注在績效的文化，也許不是促進績效成果最持久的方法。專注於打造追求成長的文化，效果反而更好。領導人應該創造成長的文化，讓人們敢於實驗、認錯，培養出突破盲點的能力。

在過去幾年，全球產生了許多超高速成長企業，因此必須急劇增加員工人數來因應，這樣的企業必須快速擴展文化，否則公司很可能分崩離析。方法包括用明確的方法來定義文化，同時，要給予人員更多訓練的課程，和方便取用的知識庫，以便他們將文化深植於心中。

以往許多工作掌握在單一的組織中，現在，工作已從組織中解放出來，分散到各地的供應商、合作夥伴、志願工作者手中，如何在這些協同工作單位之間建立共同的文化？答案是要創造一致的企業目的和使命，並積極地在這些協同工作者間傳播。

卓越企業的領導人明白，強大、差異化的企業文化，有助於建立品牌，而反過來說，卓越的品牌，也可支持並促進卓越的文化。因此他們會把文化與品牌整合起來，創造出強大的驅動力，以打造競爭優勢並推動成長。

敏捷法已徹底改變了資訊科技業，大幅提升了此領域的創新速度及成功率。對於傳統的命令和控制式組織，敏捷法是否也能發揮功能呢？事實上，只要掌握六種關鍵做法，不論是用在哪一種產業，也不論是用於產品創新、流程改造，都能大大改善現況。

敏捷法可提供創新人員更多的自由，但絕不是混亂無序。以下的影音短片用圖解的方式，說明敏捷法的基本流程和關鍵角色。

組織要變敏捷，高階主管團隊要率先變成敏捷，而其中最重要的，就是高階主管要學習放手，仰賴同事提供答案。當高階主管團隊變得敏捷，不但決策明快，組織裡的成員也會開始仿效。

由於商業環境驟變，舊有的人資作法已不敷所需，因此企業也用敏捷法來改變組織雇用、培養、管理員工的方法。包括不再用一年一度的績效評估，而改成更即時的意見回饋；更強調團隊，而非個人的貢獻；將原本的固定薪酬變得更機動等。敏捷的做法將帶動人資管理進行一場深刻的變革。

試行幾個敏捷小組成功後，是否能推而廣之，在企業內部推行幾十個，甚至幾百個敏捷小組呢？該不該成立敏捷小組的原則為何？同時成立這麼多的敏捷小組，效果如何，又要如何運做呢？以下提供一些工具，幫助領導人將敏捷小組擴大到整個企業。

傳統企業的角色是製造和銷售產品，當今的「平台企業」則藉著高度發展的資訊科技，來建立平台，連結生產者和消費者，並為平台上所有參與者提升價值，如優步（Uber）、阿里巴巴、Airbnb都是。與傳統的商業模式比起來，平台幾乎總能勝出。因此，平台經濟的新遊戲規則，成為經理人必備的知識。

從只有產品一項收入來源，轉型成有多項營收來源的平台，確實很誘人，但成功之路並不容易走。本文提出四個做法，讓有心從事平台業務的企業，更易上手。

平台似乎是完美的商業模式，因為它只撮合買賣雙方的交易，不必擁有商品，成本低，毛利高，網路效應又有強大的防預效果。但吸引了足夠的買家和賣家，不見得就從此一帆風順。本文告訴您如何迴避平台業務的一些風險。

要成功打造數位平台，必須先回答以下五個基本問題：能否一次吸引到大量使用者？能否單獨針對個別使用者提供價值？如何獲得顧客的信賴？如何向使用者收費？自家平台是否應和舊系統相容？

在銀行、軟體、媒體等產業，企業獲利的方式，是把顧客網絡不同邊的市場連結起來，像是連結讀者和廣告主。這些行業的特性與眾不同，所以在制定策略時，需要運用新的方法。

這個時代最重要的技術是人工智慧，它即將對商業產生深遠的影響，但它並不是魔法，本文說明人工智慧能做什麼，以及做不到什麼。

要從人工智慧獲得最大的好處，企業應了解哪些技術可以執行哪些類型的任務、根據業務需求，將專案組合安排好優先順序，並制定計畫，擴大規模，推展到全公司。

對企業提供最多價值的業務領域，往往是人工智慧能產生最大影響的領域。因此，供應鏈、銷售與行銷，這兩大領域是第一個大機會。

如何確保自家組織從人工智慧的各項做法當中，得到更成功的結果？首先，你的目的要明確。其次，明智地選擇你想要自動化的任務。第三，明智選擇你的資料。

過去經理人耗費很多時間去做的行政工作，人工智慧很快就能做，而且做得更快、更好。這將帶來一場管理的革命，經理人應該善用人工智慧，將心力移往更高端的工作。

寶僑和美國運通把行之有年的實務與認知技術結合起來，並自行培養認知技術能力，不但為顧客增加價值，同時創造出成功的業務績效。例如美國運通用認知技術更加了解顧客的背景資訊，以減少信用欺詐；寶僑則建立以認知技術為基礎的皮膚顧問應用程式，來滿足顧客的需求。

人工智慧讓哈雷機車能以高度個人化、對象明確的廣告和行銷，來吸引顧客，因而找出之前不知的廣大潛在市場，獲得極大的市場優勢。

二十年前IBM推動轉型，改為透過諮詢顧問和技術服務，而非只是運用技術，來解決顧客的問題。如今，隨著數位化浪潮持續擴大，並且影響到全世界的企業，IBM再次處於關鍵時刻，它進入幾個新領域，大幅押注在旗下的華生（Watson）軟體和雲端運算上。

臉書已經變成一家社群媒體企業巨獸。而機器學習，也已經變成這個社群平台發展人工智慧的平台了。臉書建立了應用機器學習的團隊，這個團隊非常務實，它不求演算法必須是最新、最佳的，而是要能協助解決問題和創造價值。

在醫療界，目前人工智慧創造最多價值的地方，是在幫助一線臨床醫師提高生產力，以及提高後端流程的效率；但在做出臨床決定，或是改善臨床醫療結果方面，效果尚未顯現。本文提出未來可改變醫療照護產業的十大人工智慧應用。

經理人多認為價格由市場主導，而且很難設定客觀目標，也難以衡量結果。因此，本文提供八個定價步驟，像評估顧客認定的產品價值、評估消費者的價格敏感度、思考競爭者的反應、分析收入與成本等，來找出最適合的訂價。

企業為了增加銷售量，常常用折扣來促銷，這會減少獲利。比較明智的做法，是採用三階定價法，也就是將商品或服務分成陽春、加值、頂級三個版本。這其中，你必須找出產品的「限制」屬性，也就是阻止現有顧客降級去買較便宜產品的屬性

絕大多數人是看價格決定購買。但是，就連坐飛機這種看似大眾商品化的產品，還是有些乘客願意多付一點價錢來換取優質服務。因此，如果你想獲得更多的價值，那就是設法針對支付意願不同的顧客，訂出不同價格。

若能在迪士尼，或是任何類似的主題樂園，施行非單一票價的動態定價，其實很合理。然而，在動態定價的時候，也提供一個較低價的選項，就能大大抑制消費者對於某些價格升高的反感。

如果在訂定新產品售價之前，就先判斷消費者願意付的價格，企業就能完整發揮新產品的價值。

企業蒐集到的往往是落後的數據，無法顯示未來顧客真正想要的是什麼。「設計思維」是一套擬訂策略的流程，可避免這些錯誤，做法是運用設計界的工具，把焦點轉移到人們的行為。

目前，創新團隊難以激發出新構想，是因為根深柢固的思考模式造成了阻礙。幸好，設計思維可提供結構化的流程，讓人在發現顧客需求、產生構想，以及測試的各階段，都能更自在。

設計思維現正廣泛運用於企業文化的改造。畢竟，人們與複雜系統的互動，必須簡單、直覺及有趣。設計思維就是現有最好的工具，它的主要原則包括：對使用者的同理心、製作原型的方法、容許失敗。

不過二十年前，南韓三星電子還在替其他公司製造低價、模仿的電子產品。到了1996 年，三星開始打造聚焦在設計的文化，以支援世界級的創新，並且打造一支全力投入、靈活幹練的設計師團隊。

百事公司執行長盧英德（Indra Nooyi）致力用設計思維來改造公司的企業文化。她特地延攬知名設計大師波契尼（Mauro Porcini），出任百事公司第一位設計長，百事公司的每項重要決策，從產品的概念、包裝、在貨架上的呈現、到消費者購買產品後的體驗，都會納入設計的考量。

管理大師杜拉克認為，有效能的主管並不會做出許多決策，而只專注在重要事務上，他們致力制定少數重大決策；而除非決策已落實到工作上，否則就不是決策。杜拉克於文中提出決策六步驟。

領導人每天都要作出有關戰術、人事和策略的各種決定，來推動組織前進。有許多受人尊敬的企業，因為高階主管無法、或是不願作決定，而錯失機會。好消息是，你可以遵循一些規則，來突破那些瓶頸。

其實，決策並不是事件，而是一個過程，要花數週、數月，甚至數年來進展；這個過程充斥了權力攻防和政治角力，它滿是討論和爭辯；在執行時，又需要組織上下各層級的支援。本文探討領導人如何設計、管理一套完善而有效的決策過程。

領導人在做判斷時，常常會有雜音出現，影響判斷，甚至造成嚴重損失。諾貝爾經濟學獎得主、暢銷書《快思慢想》作者康納曼（Daniel Kahneman）說明什麼是雜音，以及如何避免它干擾決策。

領導人不必是精通巨量資料分析的專家，但必須懂得如何找到能為公司所用的數據專家，更重要的是，要知道如何聰明運用他的專業，為公司做出資料導向的有效決策。

本文提出九項測試，協助企業設計完美組織。前四項測試稱為「契合與否」的測試，可測試組織設計是否能支持公司的策略、人才和情境。後五項稱為「完善設計」測試，測試組織設計是否完善，包括是否責任歸屬清楚，又兼具彈性等。

企業總部包括資訊、財務、人資等部門，這些部門的功能應隨著企業生命週期而調整。隨著企業從創業初期到發展成熟，新的部門會成立，既有的部門會成長，而存在已久的部門最後會裁撤，或是需要改變以適應新情勢。

全體共治等各種形式的自我管理，可以讓組織更接近市場、更有彈性 。然而，全盤採行「無主管領導」的做法並不適當；當然，也不該全盤否定。本文以捷步等公司為例，呈現自我管理的真實前景。

網路和行動科技正不斷在破壞銀行業既有的運作方式，銀行必須變得更靈活，更以使用者為中心。為了因應此變局，ING銀行集團的最大單位，也就是它的荷蘭零售業務部門，在總部試辦轉型計畫。創立一個敏捷靈活、以團隊為基礎的新系統，來部署、培養和評估人才。

中國企業巨擘、全球最大家電製造商海爾，改採激進的新管理結構，結果飆速成長。它讓龐大的企業變成四千個自我管理的小微企業。這套公式的運作成績斐然，十年來，營收每年成長18％，新事業的市場價值更高達二十億美元。

在推出新品牌時，第一步應該要定位出，要站在主流市場與利基市場之間的哪個位置。本文提出一種品牌策略地圖，決定品牌與競爭者的相對位置，幫助你定位品牌，進而預測品牌的市場績效，並設計與追蹤品牌的策略及執行成效。

企業希望能在主品牌之外延伸其他品牌，以增加獲利。但在打造延伸品牌時，常忽略了與主品牌的連結。事實上，強大的企業主品牌識別能提高產品地位，而且能提升公司聲譽。「企業品牌識別矩陣」這個工具，能幫助釐清企業主品牌與延伸品牌的關係、改善整體品牌形象，以及評估收購的目標。

當獲利減少時，企業很自然地會想將品牌做垂直延伸，也就是將品牌帶往高階或低階市場。但這麼做可能傷害原有品牌。在採取行動以前，應該先確定這些行動會帶來何種反應？該品牌應該在新市場中維持現有的地位，或是將該品牌完全重新定位？本文提供做法和案例。

企業將社會使命與自身成長結合，已蔚為風氣，像是TOMS鞋業公司的「買一捐一」活動，以及寶僑的聲援跨性別權力等，都是絕佳的案例。但有益社會和品牌的活動，如果管理失當，也可能傷害企業。本文提出將企業和社會使命結合的策略。

全球最強的品牌究竟有哪些共同點？本文歸納出這些共同點，建立一個品牌評分卡，提供經理人系統性的方法，思考如何評估自家品牌在這每一個特點上的表現，找出需要改善的領域。

網際網路顛覆了消費者接觸品牌的方式，這些改變包括：他們什麼時候（在哪些接觸點）最容易受到影響，以及你可以如何在那些接觸點和他們互動。行銷人員的做法必須大幅改變，根據消費者實際上把時間花在哪些地方，來調整策略和預算。

社群媒體把以前孤立的社群，集結成深具影響力的群眾文化。例如，在自己家中製作的影片，就可高居Youtube 熱門排行榜之首，企業根本無法競爭。但群眾文化雖減弱品牌廣宣的影響力，卻也因而形成另一種成功塑造文化品牌的方法。

進入迪士尼主題樂園的遊客將會配戴MyMagic+腕帶，這條腕帶結合所有的資訊，從信用卡資訊、到旅館房間鑰匙、到通知遊客等候的熱門遊戲項目即將輪到。甚至可定位遊客，讓卡通人物出現在你身邊，祝你生日快樂。運用數位科技和顧客緊密連結，可以讓顧客每一刻都生活在你品牌中。

有許多公司都希望以數據來尋找目標客戶，大數據正可以讓企業收集數量可觀的資訊，了解顧客的購買形態與交易歷史。但必須平衡長期品牌與短期促銷，以免過度使用大數據做行銷，反而讓品牌變得模糊。

一家電動自行車製造商，原本只在自家網站開賣，但現在它們推出較便宜的入門款，希望吸引更多消費者，因此想在亞馬遜上架。只是這樣雖然可獲利，長期下來卻可能傷害品牌。行銷長權衡利弊得失，陷入苦思。

承上個案，兩位專家分析，到底是在自家網站開賣，或由亞馬遜代銷，對品牌較有利。

企業運用許多科技和人力來改善供應鏈，卻成效不彰，這是因為企業在一開始時，並未針對自己產品的屬性，選擇最適合的供應鏈。本文作者發展出一套系統，讓企業依據自家產品的屬性來選擇「門當戶對」的供應鏈型態。

企業過度授權給第一級供應商，結果變成高度依賴對方，傷害自己創新、精簡成本和管理風險的能力。因此，企業應與較低層級的供應商，選擇性地建立直接關係。唯有如此，才能真正控制成本、提高效率，進而永續經營。

高階主管不應將供應鏈的管理委託下屬，反而應挺身承擔，建立評量供應鏈表現的指標、參與選擇供應鏈的新科技，並且排除部門間的藩籬。

企業常採取零碎的方法，因應環境永續的問題。但這些個別的改變，卻可能對整體產生嚴重的後果。因此，企業應實施更廣泛的結構性變革，才能讓供應鏈變得更環保，需要的資金較少，營運成本更低，並享有競爭優勢。

興起中的區塊鏈，正可以用來處理複雜的供應鏈關係。這種技術可以揭露過去隱藏的資訊，讓供應鏈更有效率，最終破除過去僵化的供應鏈，帶來動態的需求鏈。

企業若選對了應該發展的數位技術，就可能持續保持競爭優勢。然而如何才能看出某項技術是真正造成數位差異化的因素？一般而言，它應發揮以下作用：排除顧客的痛點、提升顧客服務，形成差異化、提供個人化的顧客體驗。

成功地發揮數位優勢的公司，都擁有絕佳的技術、平台與顧客群，但他們成功的秘訣，其實是因為解決了顧客的根本問題。換句話說，他們都擁有優異的商業模式。若能結合本文所說的四個相互關聯要素，就能發展出傑出的商業模式。

本文說明六種數位策略，其中三種是攻勢，鎖定新需求、新供應或新的商業模式，另三種是守勢，目標是改進企業已採取的行動。企業可按自身需求，制定適合自己的策略。

企業的商業模式，決定了公司如何創造及獲取價值。而公司的營運模式，則決定了公司如何實際創造出商業模式所承諾的價值。當數位時代來臨，商業模式愈來愈走向以網路為中心、資料導向時，企業必須掌握數位營運的四大支柱才能成功。

數位轉型要成功，除了積極佈署數位科技，同時也必須把視野拉高，審視下列局勢。例如，競爭對手是誰？不只是新創企業，正在進行數位轉型的既有企業，也可能是你的大敵。還有，應發揮核心能力，或多角化經營？也許同時進行是更好的方式。

你不需要是亞馬遜，也能在技術上有競爭力。雲端運算和開放式應用程式介面的興起，改變了產業規則，讓小型企業也能以全新的方式善用資料。

過去零售管道都是用傳統的三階段消費模型。顧客先感受到某種需求、再透過購物滿足需求、接著是使用所購買的產品。然而，現在各個購物階段的分野已經日益模糊，行銷人員該掌握的不再是購物階段，反而是「感受到需求」的階段。

傳統銀行業者可採取四大類策略來競爭，或是和新興的線上業者協作。策略的選擇，取決於銀行願意投資多少時間和金錢，以進入這個新市場，以及銀行想要讓新的數位作業和傳統的營運，整合到什麼程度。

許多供貨給服務零售業者的製造商，仍受到未數位化的生產和供應鏈流程所束縛，因此很難自行找出顧客的真正需求，以致無法提供顧客更好的選擇。製造商可以運用數位訂單履行出貨，來提供真正符合顧客需求的選擇。

醫療產業在資訊科技的投資不少，但成效不彰。要扭轉困局，本文提供幾個變革方向：醫療照護品質的改善重於成本削減、簡化並優化資料蒐集工作、把資料變成臨床診療人員可據以行動的資訊，以及建立營運和商業的新模式。

出版業要在數位時代競爭，有四項重點：（一）以產品來推動業務。（二）強調自己屬於「內容產業」（三）人才是最重要的資產（四）運用協作的新競爭優勢。

B2B採購已變得過度複雜，銷售人員必須讓顧客的採購活動變容易。換句話說，供應商現在不只要幫助顧客考慮該採購什麼，也要協助顧客思考如何採購。本文提出四個做法，有效簡化採購歷程，進而鞏固顧客忠誠度。

隨著B2B銷售的產品或服務愈來愈大宗商品化，企業客戶在採購流程中進行的主觀考量愈來愈重要。因此，衡量並提供企業客戶想要的東西，變得愈來愈困難。本文以科學方法，教你了解客戶真正重視什麼，以及產品的哪些層面值得投資。

優秀的銷售人員現在會想出各種辦法，來顛覆客戶目前做生意的方式。他們會鎖定靈活應變的組織、變革推動者，並勇敢地把這些客戶推出舒適圈，改採新產品或解決方案。

B2B企業如今可以結合、篩選並分類整理大量的寶貴資料，發展出打進微市場（micromarket）的策略。B2B企業已開始運用大數據做為總體策略的參考，並即時為特定客戶量身打造銷售廣告。

「社群銷售」是一種把社群媒體納入銷售工具的策略。它運用社群媒體平台，來分享具教育性的內容和回答問題，進行研究、預測和建立人際網絡。因此得以先與潛在顧客建立關係，幫助他們做出最後決定。

關鍵客戶管理（KAM）是過去二十年間在銷售方面最重要的改變之一。B2B供應商可用KAM這個截然不同的組織流程，來管理具有策略重要性的客戶關係，如此能產生具體的獲利。

聲譽不佳會對企業造成極大風險，但企業卻常忽略這個議題。其實，在有損聲譽的危機發生後才趕緊補救，為時已晚；在傷害尚未造成前事先防患，才能真正維繫企業聲譽。

危機發生後，即使把肇事同事解職也未能完全解決問題。還有一些原則須把握：(1)高階主管必須積極參與整個溝通過程(2)規劃危機管理計畫(3)建立溝通管道以回應媒體詢問。

企業裁員、關廠的事時有所聞。身為必須執行這項決策的主管，也許為了展現明快與魄力，會有一些不近人情的做法，結果反而造成許多後遺症。因此，即使必須叫人走路，也必須安置好員工、顧客和供應商。

企業出現負面事件，甚至爆發醜聞的機率愈來愈高。 因此，如何處理這類經營危機，及時止血，避免問題愈演愈烈，也成了企業生存發展的重要課題。本文根據醜聞的狀態，量身打造適當的危機回應步驟。

對政府機關來說應如何掌控暴動現場呢？首先，應長期持續觀察慣性暴動地區的發展；第二，在高壓下密集地溝通；第三，支持被危機波及的脆弱人們。

2010年8月5日，智利阿塔卡馬沙漠（Atacama Desert）的聖荷西銅金礦突然崩塌，33名礦工被陷在2,300 呎深的堅硬石頭下方。專家認為獲救機率不到1％，結果，在17 天的搜索、52 天的救援行動後，礦工全數被救出。搜救團隊向全世界示範如何兼顧創新與執行，以便從起初的混亂到最後圓滿達成任務。

2011年3月的福島災難，大多數人想到的，都是福島第一核電廠。但較不為人所知的，是發生在福島第二核電廠的危機，它位在第一核電廠南方約十公里處，同樣受到重創，卻沒有步上第一核電廠的後塵。第二核電廠的負責人在一片混亂之中仔細規畫一切，讓第二核電廠倖免於爐心熔毀或爆炸。

2017年的哈維（Harvey）颶風重創美國休士頓地區，許多該地區的醫療院所設施必須關閉，導致病患無法接受治療，病情加重。遇到這種緊急災難，少數仍維持營運的醫療機構，醫護人員在人力及資源極有限的情況下，發揮創意，達到最大的醫療救助功能。

即使災難最後未出現，也不要認為只是「虛驚一場」，過了就沒事。應該要提高警覺，從中學習，預防下次真正釀成危機。我們應從平日的異常中學習，獎勵坦白，探討原因，才能避免日後真正釀成災害。

在天然災害或其他災難發生後，企業能夠出錢出力，熱心參與救災，固然是一件好事。但是企業如果能在災難發生之前，就和救援組織合作，共同擬定準備計畫，會是比事後慈善捐贈更好的做法。

定價與你的營收模式息息相關，本文提出幾個思考的面向，讓你有系統地思考營收模式，例如：顧客付錢買到什麼？過去是產品或服務，現在可以是效能。另外，付錢的人一定是使用商品的人嗎？在數位時代，你應該思考的是生態系統，在生態系統中，付費者或共同付費者可能是其他相關公司。

似乎每家企業都希望跨足數位會員經濟，採取訂閱模式。但要採取這種制度的公司，必須已經設計出和市場契合度高的產品，且應將重點放在經營和顧客的長期關係上。交易成功的那一刻，只是建立長期顧客關係的開始。

「免費加值」（freemium）是一種新興起的商業和付費模式。這種模式先讓顧客免費使用簡單的服務，當顧客覺得好用，便會因此轉成付費顧客，取得更多服務。企業要如何強化自己的定位，才能在免費加值的商戰中成功？除了擴充高級產品線之外，企業還必須了解顧客行為，以及他們對哪些事物會有回應。

價格差異是目前許多企業在談論的定價策略。尤其是在人工智慧與大數據的時代，機器學習變得容易，企業更能客製化產品和服務的行銷，其中當然也包括價格。但在使用這個策略時，要十分小心，不要讓顧客感到不公平。本文告訴你怎麼做，才能讓價格差異策略達到最好的效果。

傳統電影業運用院線發行，把高價值顧客與其他顧客區隔開來。而網飛卻選在同一天，讓電影在院線發行，也在它的串流平台上「免費」放送。網飛追求完全不同的商業模式。它不是把個別電影賣給許多不同的顧客。相反地，它是把許多不同的電影賣給個別顧客，這種搭售訂閱（bundled subscription）讓網飛能實施不同於電影公司的差別取價做法，搭售為他們找出那個價格，而且獲利很高。

非營利組織的領導人，必須克服許多獨特的困難，才能取得預期的成果。他們承受愈來愈多來自利害關係人的壓力，要求證明組織效能。但也有愈來愈多領導人證明：如果能嚴謹地處理策略、資金和人才方面的問題，是辦得到的。

許多重要學者都已探討企業領袖如何協助公司提升生產力；可是卻冷落了非營利事業這個主題。本文作者體認到，非營利組織若要讓工作的影響力倍增，提升生產力是個效果強大的方法。本文分析三家非營利組織如何在服務品質不打折的情況下，成功地降低成本。

非營利組織董事會過去的職責侷限於監督管理細節，但現在必須打破傳統，履行董事會的新責任。非營利組織的領導人，可透過下列幾個步驟，翻新董事會的作法：鎖定重大議題、針對重點行動、針對重點分配任務、保持會議的焦點、迎向挑戰。

許多非營利組織的領導人認為，透過市場經濟所得的收入較容易增加，彈性也比慈善捐款大，因而積極透過商業行為賺取經費。然而這卻為非營利組織帶來不少問題。包括運作或文化層面的難題，也很可能會危及組織的社會使命。非營利組織想開發商機，要謹慎地規劃策略。本文的架構可協助非營利組織了解、評估各類可行的方案。

最佳的非營利組織，如同營利企業一般懂得策略規劃。舉例來說，它們會區隔顧客，即使這樣可能導致較高的顧客取得成本，且顧客的終身價值可能也較低，但它們仍堅持找到服務不足的客群，建立自己的利基。

非營利組織「聯合勸募協會」藉由科技推動交流，擴大捐款人參與。例如，與Salesforce合作設立平台，讓捐款人可設立自己的網頁，以追蹤自己捐款的用途，以及他們為各種活動當志工的時數，並找到與他們關心事務相關的內容、政策消息或志工機會。因此吸引了更多人捐款。