初次擔任主管，對你和公司都是大考驗。你首次接受管理能力的檢驗，難免會誤解自己應扮演的角色、工作的焦點和面對的挑戰。若要釐清這些誤解，掌握正確的努力方向，以順利度過新手主管的考驗，請閱讀：

首次擔任主管，你最大的改變就是從個人貢獻者，變成需要帶領部屬。部屬若只是在一起工作的鬆散一群人，就很難達到公司或上司期待你們達成的績效。如何把部屬凝聚成真正的團隊，共同創造高績效，請閱讀：

新手主管往往誤以為只要運用主管的權威，就能要求部屬按指令行事，這種做法就算有效，效果也不大、不持久。有一個小技巧，可以提升團隊生產力、激勵團隊成員自動自發努力，要如何善用這個技巧，請閱讀：

新手主管很容易就會因為不滿意部屬的工作成果，或者部屬求助，而把部屬的工作攬到自己身上，結果能者多勞變成了過勞。要如何好好管理自己的時間，克制接手部屬工作的衝動，並協助部屬成長，請閱讀：

新手主管逐漸掌握擔任主管的訣竅，摸索出自己的管理和領導風格之後，常可能不自覺地養成幾個不該有的行為模式，阻斷了未來晉升之路。若要了解哪些行為可能會形成阻礙，以及如何改正那些行為，請閱讀：

公司對外最受矚目的總是高層領導人，但其實，實際執行策略、真正推動公司向前的是中階主管。中階主管可以只按照上司指示、本身職責來完成工作。但若不想只有這樣中規中矩的表現，要如何才更出色？請閱讀：

對部屬的干擾不僅可能來自更高層主管、其他單位的主管和員工，也可能來自中階主管自己。而且，員工表現不好時，主管往往認為是員工的錯，但也有可能是主管造成的。要如何避免自己成為導致部屬失敗的原因，請閱讀：

中階主管仰賴初階主管和部屬執行工作，但公司裡每天都有很多會妨礙他們專心工作的干擾和衝突，中階主管要如何幫他們擋掉那些分心的事物，讓他們專心完成真正重要的工作，請閱讀：

中階主管無論是要完成上司要求的任務，或是自己想要推動的事務，都必須設法取得所需的資源，有些時候這不是靠你的頭銜和權力就自然取得的。如何說服上司以取得資源，贏得上司支持你要推動的事項，請閱讀：

中階主管若要績效優異，必須提拔優秀人才擔任初階主管，有效推動工作。中階主管若想更上一層樓，必須先培養出接班人。如何好好栽培底下的資淺主管，協助他們避開新手主管常犯的錯，請閱讀：

要成為優秀的高階主管，不見得一定要具備某些特質或價值觀，有一些做事方法，可以讓不同個性和風格的主管都能創造高成效。若要學習管理大師杜拉克提出的高效能主管八種做法和一項原則，請閱讀：

高階主管不僅要專注在應完成的任務，也應該要能思考和解讀周遭的世界，包括如何管理自己、管理組織、管理周遭環境、管理各種關係、管理各種變化。思考這五個議題，應採取哪五種管理心態？請閱讀：

隨著職位升高，高層主管逐漸遠離第一線主管和員工，但高階主管應盡量保持和第一線的接觸，才能及時掌握最新的業務訊息，並且有效率地發現問題和機會。高階主管如何兼顧宏觀大局和細部動態？請閱讀：

高階主管不僅要做好管理，更要培養領導力，才能因應變化愈來愈快的外在環境。要了解管理與領導有何不同，如何讓管理和領導相輔相成，如何培養領導力？請閱讀：

蘋果公司共同創辦人賈伯斯的創新力和領導力，讓蘋果扭轉頹勢，攀登高峰，而他個人事業同樣經歷起伏而達到巔峰。他的事業和個人，有哪些值得企業領導人參考和省思之處？請閱讀：

在你擔任主管初期，會有很多人關注和協助你當個好主管，隨著你的職位晉升，有能力和有意願指點你的人可能會愈來愈少。你要如何自我評估，了解自己的表現好壞，並尋求改進？請閱讀：

你持續晉升，責任愈來愈重大，因此可能逐漸忘了自我要求。不要等到遭受重大挫折才開始檢討和反省自己，在表現良好的過程中，就應精益求精，從好進步到更好。要如何做？請閱讀：

工作只是你人生的一部分，因此，在為自己打分數時，應該要好好問自己：如何樂在工作？如何與家人常保幸福？如何擁有正直的人生？而這三部分往往彼此影響。若要了解如何評估和管理人生的這三大部分，請閱讀：

要評估你擔任主管的表現，不妨站在高層的角度來看，也就是看你是否獲得升遷。專業能力、經驗和管理技能，並不保證一定能升官。想了解另外還有哪些條件，決定你的升遷之路，以及如何判斷你是否具備那些條件，請閱讀:

要評估你擔任主管的表現，也可從下往上看，也就是看你的部屬是否真的願意追隨你。要如何區分不同類型的追隨者，了解不同類型的領導人與追隨者的關係，如何吸引和管理各種類型的追隨者，請閱讀：

你剛接任新職，必須儘快展現你能勝任。每個職位的情況都不同，勝任新職並沒有一套放諸四海皆準的做法，但有幾項基本原則，可協助主管更快適應新職位與新單位。若想了解這些原則，請閱讀：

接任新職之初是關鍵時刻，若是表現不佳，可能讓人懷疑你的能力。你上任時，在專業、心情、個人生活方面，應作好哪些準備？公司應該如何協助你順利接任新職？請閱讀：

你剛上任時為了快速展現績效，可能會因為太重視自己的表現，而忽略了部屬，無法領導團隊創造績效，反而影響到自身表現。要了解有哪些為求快速致勝而導致的問題，以及如何避免那些問題，請閱讀：

接任新職，往往也要接手既有團隊，你不見得能立刻調整團隊成員，甚至可能要扭轉原本不佳的團隊績效。如何在一切都還不熟悉的情況下，帶領團隊共創成功？不妨試試三個步驟，請閱讀：

你接任一個又一個新職位，逐步升遷，管理的範圍變大，複雜度變高，之前培養的能力也許不再夠用，而且你的觀點和責任面臨七大轉變。要如何順利通過這七大轉變的考驗，請閱讀：

若要順利執行工作，或者推動自己想要進行的計畫，都需要上司核准和支持。但詳盡的書面報告，並不保證一定可以讓你如願。除了恰當的規畫內容之外，你還需要注意哪些事項，才能說服上司同意你？請閱讀：

上司左右你的現在，影響你的未來，但上司與你不只是上對下的關係，其 實更是互相依賴的關係，彼此能促進對方成功。你要如何與上司維持恰當而良好的關係？請閱讀：

如果你不幸碰到一個你認為很差勁的上司，或者你和上司處不來，這情況必然影響到你的工作表現和績效。但在離職和一味忍耐這兩個極端之間，還有哪些步驟與方法，可以改善你們的關係？請閱讀：

公司裡除了最高負責人之外，每位主管都既是上司、也是部屬，如果雙方關係不佳，上司要如何幫部屬感到更從容自在？部屬要如何化解與上司的緊繃關係？請閱讀：

公司高層人事異動，很可能會影響到其他主管的職務，包括你。面對這種不確定情況，你應該要有哪些心理準備和因應做法，以保住位置，而且進一步受到新主管的賞識？

身為主管的你，難免需要其他主管的支持和合作，但這一點無法靠你的職權來做到，得靠說服。行為科學家發現有一些方法，可誘發人們內在幾種驅策力和需求，藉此說服對方。若想知道如何運用這些方法，請閱讀：

你和其他主管雖已了解彼此合作的好處，但發現合作並不容易，因為這不只是各自完成工作再彙整即可，要如何了解合作過程中的取捨，克服合作的障礙，創造一加一大於二的效益？請閱讀：

企業的成長愈來愈仰賴跨部門、甚至跨事業單位的合作，因此高階主管不能壁壘分明，必須協調整合彼此的策略和行動。高階主管團隊如何建立有效的互動模式、相互依賴的關係，相互支持，以促進協同合作？請閱讀：

如果其他主管就是不願意與你合作，甚至對你懷抱敵意，最好能把敵對關係變成同盟關係，完成任務，甚至在這個過程中加強自己在公司中的地位、人脈關係，以及職涯。你該如何做？請閱讀：

主管個人的績效不僅取決於聰明才智和專業能力，情緒智慧也很重要，這情況在團隊層面也一樣。如何運用情緒智慧，爭取其他同儕主管的支持與合作，讓主管團隊創造高績效，也創造你個人的高績效？請閱讀：

在你開始草擬績效評估報告之前，應該先考慮檢討績效時，你想要達成哪些目標，並且評估這些目標可能會如何彼此配合，或相互牴觸。

現有的評估制度以財務性指標為主，削弱了企業以顧客服務為優先的策略。企業應將顧客滿意度、品質、市場佔有率、人力資源等，放入該公司的正式評估制度內。

有多少企業真的仔細研究過，績效考核長期以來在自家公司內部是如何運作的？事實上，企業一直對績效評估有一些迷思，以致評估的效果不彰。

年度考核強調員工要為自己去年做的事情負責，卻犧牲改善現在與未來績效的機會。為此，許多組織揚棄傳統的績效考核，改採主管與部屬針對個人發展的定期對話。換句話說，績效管理的重心，正從問責轉向學習。

長久以來，柯普朗 （Robert S. Kaplan）和諾頓 （David P. Norton）所設計的「平衡計分卡」已讓許多企業受惠。它可以讓高階經理人對公司的業務，有快速且深入的觀察。這套指標在傳統的財務性績效指標外，加上顧客滿意度、內部流程、組織創新及改善行動等營運性指標，以彌補財務性指標的不足，讓組織可全面評估進而建立各項能力。

敏捷法已徹底改變了資訊科技業，大幅提升了此領域的創新速度及成功率。對於傳統的命令和控制式組織，敏捷法是否也能發揮功能呢？事實上，只要掌握六種關鍵做法，不論是用在哪一種產業，也不論是用於產品創新、流程改造，都能大大改善現況。

敏捷法可提供創新人員更多的自由，但絕不是混亂無序。以下的影音短片用圖解的方式，說明敏捷法的基本流程和關鍵角色。

組織要變敏捷，高階主管團隊要率先變成敏捷，而其中最重要的，就是高階主管要學習放手，仰賴同事提供答案。當高階主管團隊變得敏捷，不但決策明快，組織裡的成員也會開始仿效。

由於商業環境驟變，舊有的人資作法已不敷所需，因此企業也用敏捷法來改變組織雇用、培養、管理員工的方法。包括不再用一年一度的績效評估，而改成更即時的意見回饋；更強調團隊，而非個人的貢獻；將原本的固定薪酬變得更機動等。敏捷的做法將帶動人資管理進行一場深刻的變革。

試行幾個敏捷小組成功後，是否能推而廣之，在企業內部推行幾十個，甚至幾百個敏捷小組呢？該不該成立敏捷小組的原則為何？同時成立這麼多的敏捷小組，效果如何，又要如何運做呢？以下提供一些工具，幫助領導人將敏捷小組擴大到整個企業。

傳統企業的角色是製造和銷售產品，當今的「平台企業」則藉著高度發展的資訊科技，來建立平台，連結生產者和消費者，並為平台上所有參與者提升價值，如優步（Uber）、阿里巴巴、Airbnb都是。與傳統的商業模式比起來，平台幾乎總能勝出。因此，平台經濟的新遊戲規則，成為經理人必備的知識。

從只有產品一項收入來源，轉型成有多項營收來源的平台，確實很誘人，但成功之路並不容易走。本文提出四個做法，讓有心從事平台業務的企業，更易上手。

平台似乎是完美的商業模式，因為它只撮合買賣雙方的交易，不必擁有商品，成本低，毛利高，網路效應又有強大的防預效果。但吸引了足夠的買家和賣家，不見得就從此一帆風順。本文告訴您如何迴避平台業務的一些風險。

要成功打造數位平台，必須先回答以下五個基本問題：能否一次吸引到大量使用者？能否單獨針對個別使用者提供價值？如何獲得顧客的信賴？如何向使用者收費？自家平台是否應和舊系統相容？

在銀行、軟體、媒體等產業，企業獲利的方式，是把顧客網絡不同邊的市場連結起來，像是連結讀者和廣告主。這些行業的特性與眾不同，所以在制定策略時，需要運用新的方法。

這個時代最重要的技術是人工智慧，它即將對商業產生深遠的影響，但它並不是魔法，本文說明人工智慧能做什麼，以及做不到什麼。

要從人工智慧獲得最大的好處，企業應了解哪些技術可以執行哪些類型的任務、根據業務需求，將專案組合安排好優先順序，並制定計畫，擴大規模，推展到全公司。

對企業提供最多價值的業務領域，往往是人工智慧能產生最大影響的領域。因此，供應鏈、銷售與行銷，這兩大領域是第一個大機會。

如何確保自家組織從人工智慧的各項做法當中，得到更成功的結果？首先，你的目的要明確。其次，明智地選擇你想要自動化的任務。第三，明智選擇你的資料。

過去經理人耗費很多時間去做的行政工作，人工智慧很快就能做，而且做得更快、更好。這將帶來一場管理的革命，經理人應該善用人工智慧，將心力移往更高端的工作。

寶僑和美國運通把行之有年的實務與認知技術結合起來，並自行培養認知技術能力，不但為顧客增加價值，同時創造出成功的業務績效。例如美國運通用認知技術更加了解顧客的背景資訊，以減少信用欺詐；寶僑則建立以認知技術為基礎的皮膚顧問應用程式，來滿足顧客的需求。

人工智慧讓哈雷機車能以高度個人化、對象明確的廣告和行銷，來吸引顧客，因而找出之前不知的廣大潛在市場，獲得極大的市場優勢。

二十年前IBM推動轉型，改為透過諮詢顧問和技術服務，而非只是運用技術，來解決顧客的問題。如今，隨著數位化浪潮持續擴大，並且影響到全世界的企業，IBM再次處於關鍵時刻，它進入幾個新領域，大幅押注在旗下的華生（Watson）軟體和雲端運算上。

臉書已經變成一家社群媒體企業巨獸。而機器學習，也已經變成這個社群平台發展人工智慧的平台了。臉書建立了應用機器學習的團隊，這個團隊非常務實，它不求演算法必須是最新、最佳的，而是要能協助解決問題和創造價值。

在醫療界，目前人工智慧創造最多價值的地方，是在幫助一線臨床醫師提高生產力，以及提高後端流程的效率；但在做出臨床決定，或是改善臨床醫療結果方面，效果尚未顯現。本文提出未來可改變醫療照護產業的十大人工智慧應用。

經理人多認為價格由市場主導，而且很難設定客觀目標，也難以衡量結果。因此，本文提供八個定價步驟，像評估顧客認定的產品價值、評估消費者的價格敏感度、思考競爭者的反應、分析收入與成本等，來找出最適合的訂價。

企業為了增加銷售量，常常用折扣來促銷，這會減少獲利。比較明智的做法，是採用三階定價法，也就是將商品或服務分成陽春、加值、頂級三個版本。這其中，你必須找出產品的「限制」屬性，也就是阻止現有顧客降級去買較便宜產品的屬性

絕大多數人是看價格決定購買。但是，就連坐飛機這種看似大眾商品化的產品，還是有些乘客願意多付一點價錢來換取優質服務。因此，如果你想獲得更多的價值，那就是設法針對支付意願不同的顧客，訂出不同價格。

若能在迪士尼，或是任何類似的主題樂園，施行非單一票價的動態定價，其實很合理。然而，在動態定價的時候，也提供一個較低價的選項，就能大大抑制消費者對於某些價格升高的反感。

如果在訂定新產品售價之前，就先判斷消費者願意付的價格，企業就能完整發揮新產品的價值。

企業蒐集到的往往是落後的數據，無法顯示未來顧客真正想要的是什麼。「設計思維」是一套擬訂策略的流程，可避免這些錯誤，做法是運用設計界的工具，把焦點轉移到人們的行為。

目前，創新團隊難以激發出新構想，是因為根深柢固的思考模式造成了阻礙。幸好，設計思維可提供結構化的流程，讓人在發現顧客需求、產生構想，以及測試的各階段，都能更自在。

設計思維現正廣泛運用於企業文化的改造。畢竟，人們與複雜系統的互動，必須簡單、直覺及有趣。設計思維就是現有最好的工具，它的主要原則包括：對使用者的同理心、製作原型的方法、容許失敗。

不過二十年前，南韓三星電子還在替其他公司製造低價、模仿的電子產品。到了1996 年，三星開始打造聚焦在設計的文化，以支援世界級的創新，並且打造一支全力投入、靈活幹練的設計師團隊。

百事公司執行長盧英德（Indra Nooyi）致力用設計思維來改造公司的企業文化。她特地延攬知名設計大師波契尼（Mauro Porcini），出任百事公司第一位設計長，百事公司的每項重要決策，從產品的概念、包裝、在貨架上的呈現、到消費者購買產品後的體驗，都會納入設計的考量。