初次擔任主管，對你和公司都是大考驗。你首次接受管理能力的檢驗，難免會誤解自己應扮演的角色、工作的焦點和面對的挑戰。若要釐清這些誤解，掌握正確的努力方向，以順利度過新手主管的考驗，請閱讀：

首次擔任主管，你最大的改變就是從個人貢獻者，變成需要帶領部屬。部屬若只是在一起工作的鬆散一群人，就很難達到公司或上司期待你們達成的績效。如何把部屬凝聚成真正的團隊，共同創造高績效，請閱讀：

新手主管往往誤以為只要運用主管的權威，就能要求部屬按指令行事，這種做法就算有效，效果也不大、不持久。有一個小技巧，可以提升團隊生產力、激勵團隊成員自動自發努力，要如何善用這個技巧，請閱讀：

新手主管很容易就會因為不滿意部屬的工作成果，或者部屬求助，而把部屬的工作攬到自己身上，結果能者多勞變成了過勞。要如何好好管理自己的時間，克制接手部屬工作的衝動，並協助部屬成長，請閱讀：

新手主管逐漸掌握擔任主管的訣竅，摸索出自己的管理和領導風格之後，常可能不自覺地養成幾個不該有的行為模式，阻斷了未來晉升之路。若要了解哪些行為可能會形成阻礙，以及如何改正那些行為，請閱讀：

公司對外最受矚目的總是高層領導人，但其實，實際執行策略、真正推動公司向前的是中階主管。中階主管可以只按照上司指示、本身職責來完成工作。但若不想只有這樣中規中矩的表現，要如何才更出色？請閱讀：

對部屬的干擾不僅可能來自更高層主管、其他單位的主管和員工，也可能來自中階主管自己。而且，員工表現不好時，主管往往認為是員工的錯，但也有可能是主管造成的。要如何避免自己成為導致部屬失敗的原因，請閱讀：

中階主管仰賴初階主管和部屬執行工作，但公司裡每天都有很多會妨礙他們專心工作的干擾和衝突，中階主管要如何幫他們擋掉那些分心的事物，讓他們專心完成真正重要的工作，請閱讀：

中階主管無論是要完成上司要求的任務，或是自己想要推動的事務，都必須設法取得所需的資源，有些時候這不是靠你的頭銜和權力就自然取得的。如何說服上司以取得資源，贏得上司支持你要推動的事項，請閱讀：

中階主管若要績效優異，必須提拔優秀人才擔任初階主管，有效推動工作。中階主管若想更上一層樓，必須先培養出接班人。如何好好栽培底下的資淺主管，協助他們避開新手主管常犯的錯，請閱讀：

要成為優秀的高階主管，不見得一定要具備某些特質或價值觀，有一些做事方法，可以讓不同個性和風格的主管都能創造高成效。若要學習管理大師杜拉克提出的高效能主管八種做法和一項原則，請閱讀：

高階主管不僅要專注在應完成的任務，也應該要能思考和解讀周遭的世界，包括如何管理自己、管理組織、管理周遭環境、管理各種關係、管理各種變化。思考這五個議題，應採取哪五種管理心態？請閱讀：

隨著職位升高，高層主管逐漸遠離第一線主管和員工，但高階主管應盡量保持和第一線的接觸，才能及時掌握最新的業務訊息，並且有效率地發現問題和機會。高階主管如何兼顧宏觀大局和細部動態？請閱讀：

高階主管不僅要做好管理，更要培養領導力，才能因應變化愈來愈快的外在環境。要了解管理與領導有何不同，如何讓管理和領導相輔相成，如何培養領導力？請閱讀：

蘋果公司共同創辦人賈伯斯的創新力和領導力，讓蘋果扭轉頹勢，攀登高峰，而他個人事業同樣經歷起伏而達到巔峰。他的事業和個人，有哪些值得企業領導人參考和省思之處？請閱讀：

在你擔任主管初期，會有很多人關注和協助你當個好主管，隨著你的職位晉升，有能力和有意願指點你的人可能會愈來愈少。你要如何自我評估，了解自己的表現好壞，並尋求改進？請閱讀：

你持續晉升，責任愈來愈重大，因此可能逐漸忘了自我要求。不要等到遭受重大挫折才開始檢討和反省自己，在表現良好的過程中，就應精益求精，從好進步到更好。要如何做？請閱讀：

工作只是你人生的一部分，因此，在為自己打分數時，應該要好好問自己：如何樂在工作？如何與家人常保幸福？如何擁有正直的人生？而這三部分往往彼此影響。若要了解如何評估和管理人生的這三大部分，請閱讀：

要評估你擔任主管的表現，不妨站在高層的角度來看，也就是看你是否獲得升遷。專業能力、經驗和管理技能，並不保證一定能升官。想了解另外還有哪些條件，決定你的升遷之路，以及如何判斷你是否具備那些條件，請閱讀:

要評估你擔任主管的表現，也可從下往上看，也就是看你的部屬是否真的願意追隨你。要如何區分不同類型的追隨者，了解不同類型的領導人與追隨者的關係，如何吸引和管理各種類型的追隨者，請閱讀：

你剛接任新職，必須儘快展現你能勝任。每個職位的情況都不同，勝任新職並沒有一套放諸四海皆準的做法，但有幾項基本原則，可協助主管更快適應新職位與新單位。若想了解這些原則，請閱讀：

接任新職之初是關鍵時刻，若是表現不佳，可能讓人懷疑你的能力。你上任時，在專業、心情、個人生活方面，應作好哪些準備？公司應該如何協助你順利接任新職？請閱讀：

你剛上任時為了快速展現績效，可能會因為太重視自己的表現，而忽略了部屬，無法領導團隊創造績效，反而影響到自身表現。要了解有哪些為求快速致勝而導致的問題，以及如何避免那些問題，請閱讀：

接任新職，往往也要接手既有團隊，你不見得能立刻調整團隊成員，甚至可能要扭轉原本不佳的團隊績效。如何在一切都還不熟悉的情況下，帶領團隊共創成功？不妨試試三個步驟，請閱讀：

你接任一個又一個新職位，逐步升遷，管理的範圍變大，複雜度變高，之前培養的能力也許不再夠用，而且你的觀點和責任面臨七大轉變。要如何順利通過這七大轉變的考驗，請閱讀：

若要順利執行工作，或者推動自己想要進行的計畫，都需要上司核准和支持。但詳盡的書面報告，並不保證一定可以讓你如願。除了恰當的規畫內容之外，你還需要注意哪些事項，才能說服上司同意你？請閱讀：

上司左右你的現在，影響你的未來，但上司與你不只是上對下的關係，其 實更是互相依賴的關係，彼此能促進對方成功。你要如何與上司維持恰當而良好的關係？請閱讀：

如果你不幸碰到一個你認為很差勁的上司，或者你和上司處不來，這情況必然影響到你的工作表現和績效。但在離職和一味忍耐這兩個極端之間，還有哪些步驟與方法，可以改善你們的關係？請閱讀：

公司裡除了最高負責人之外，每位主管都既是上司、也是部屬，如果雙方關係不佳，上司要如何幫部屬感到更從容自在？部屬要如何化解與上司的緊繃關係？請閱讀：

公司高層人事異動，很可能會影響到其他主管的職務，包括你。面對這種不確定情況，你應該要有哪些心理準備和因應做法，以保住位置，而且進一步受到新主管的賞識？

身為主管的你，難免需要其他主管的支持和合作，但這一點無法靠你的職權來做到，得靠說服。行為科學家發現有一些方法，可誘發人們內在幾種驅策力和需求，藉此說服對方。若想知道如何運用這些方法，請閱讀：

你和其他主管雖已了解彼此合作的好處，但發現合作並不容易，因為這不只是各自完成工作再彙整即可，要如何了解合作過程中的取捨，克服合作的障礙，創造一加一大於二的效益？請閱讀：

企業的成長愈來愈仰賴跨部門、甚至跨事業單位的合作，因此高階主管不能壁壘分明，必須協調整合彼此的策略和行動。高階主管團隊如何建立有效的互動模式、相互依賴的關係，相互支持，以促進協同合作？請閱讀：

如果其他主管就是不願意與你合作，甚至對你懷抱敵意，最好能把敵對關係變成同盟關係，完成任務，甚至在這個過程中加強自己在公司中的地位、人脈關係，以及職涯。你該如何做？請閱讀：

主管個人的績效不僅取決於聰明才智和專業能力，情緒智慧也很重要，這情況在團隊層面也一樣。如何運用情緒智慧，爭取其他同儕主管的支持與合作，讓主管團隊創造高績效，也創造你個人的高績效？請閱讀：

如何讓自己有好的績效呢？一切要從選對正確的工作開始，也就是選擇能發揮自己天賦的工作。

如果你要發揮潛力，展現成效，達到成功，你必須做自己熱愛或感興趣的事情。

設定工作目標很容易，但完成這些目標是另一回事。下面幾件事可以幫助你切實達成目標。

想要成為更具效能的領導人，你必須找出自己的強項，然後決定還有哪些強項待培養。你可以透過正式、保密的360度評量，來了解自己強項。

個人表現最好的時候，是因為他發揮了長處，而不是設法強化弱點；而組織表現最好的時候，是因為經理人協助部屬真正發揮本身的長處。

想讓自己的構想吸引人，有三個要素：第一是觀點，先清楚說明自己的觀點。第二是證據，用證據來證明自己的論點。第三是說故事，包括軼事、貼切的引言、引用流行文化。

說故事的關鍵要素有三。第一是讓自己進入狀態，才能表現真誠，好讓聽故事的人看到真誠的你。第二是要想到你在跟誰說故事？你必須對你的聽眾感興趣。第三是要有互動。

在下一次演講之前，你可以做五件事，以確保你與聽眾連結。首先，準備演講內容時，應先了解你的聽眾。其次，界定你想要如何改變聽眾。第三，尋找與聽眾的共同點。第四，你必須排除術語。最後，你必須預期會有阻力。

視覺畫面是簡報的重要部分，本文的三要訣可幫助你做出更好的投影片：一、將構想寫在便利貼上，一張只能寫一個構想，方便釐清重點與安排順序；二、使用圖形，快速傳達許多相關聯的資訊；三、安排運用動畫的時機。

主管提出反饋和獎勵員工的第一步，是忽略員工無法控制的因素。然後找出員工可以掌握的可預測性、一致性的指標。最後，了解運氣扮演的角色；並且評估員工的行為。

視覺畫面是簡報的重要部分，本文的三要訣可幫助你做出更好的投影片：一、將構想寫在便利貼上，一張只能寫一個構想，方便釐清重點與安排順序；二、使用圖形，快速傳達許多相關聯的資訊；三、安排運用動畫的時機。

說故事的老技巧仍然歷久彌新。以下的五項喜劇表演技巧，在任何場合都適用。第一，來場「酒吧測驗」。酒吧和會議室大不相同，人們期待在這裡聽到簡單、有趣的故事。第二，一上場就要鎮住全場，抬頭挺胸、聲音宏亮。第三，找出那個重要的「自己」，也就是那個要講故事的「自己」。第四，簡化與誇張，請拋下不必要的細節、商業術語。第五，結尾要留下深刻印象。

講故事的時候，與其老是以主題開場，不如多把重點放在三大角色：壞人、受害者、英雄。在商業情境裡，「壞人」是指無法完成交易、又或是交易內容令人不滿、產品有瑕疵等。至於「受害者」則是顧客、或是你得協助解決問題的那個人。只要能解決問題，就能讓你的公司或團隊變成「英雄」。

如果你奉命跟高階主管報告，必須掌握以下幾個原則。第一、預先作總結。第二、說明簡報內容的時段配置，讓主管知道他們可以很快提問，以免他們不耐煩。第三、製作總結投影片。第四：聚焦在你被指派說明的事。第五，不斷練習。

對少數人簡報時，你應問自己下面這六項問題：該如何準備自己看的紙本簡報？該如何準備給聽眾看的紙本簡報？另外要帶些什麼？什麼時候該站起來？ 該坐在哪？什麼時候才發紙本簡報？

情緒智慧是指我們如何自處、如何管理情緒、是否有同理心，並運用這些理解，有效和人互動。領導人除了改善自己的情緒智慧，也應提升組織的情緒智慧。

大多數領導人處理棘手談話時，會運用符合邏輯的論點，但情緒在這些互動中也扮演重要的角色。加強情緒智慧的做法如下：（一）承認情緒的存在（二）運用情感促進思考（三）了解情緒（四）管理情緒的方式，要能引導你達到更好的結果。

如果你或你同事在辦公室裡哭起來，我會建議四項因應方式。首先，記住眼淚是一種生物反應，別誇大男女差異。第二，承認有人在哭，別裝作沒看見。第三，如果你看到有人在哭，就遞面紙給他們，表達關心。最後，利用這個機會找出背後的問題，解決之後繼續向前。

想要從負面心境轉換到正面心境並不容易，作法為（一）專注於自己的呼吸，讓你情緒更穩定（二）啟動正面情緒（三）問自己幾個問題（四）花一些時間思考，將注意力重新集中在新的行動方向上。

我們的大腦天生就會注意到他人的情緒，看別人壓力大，我們也會感到焦慮。要降低二手壓力，可以試試以下對策：（一）改變自己的反應。試著展現同理心，幫助對方變得更為正向。（二）製造正面抗體，以化解負面情緒。

沒有人喜歡失敗，但失敗可帶來學習機會，個人和組織都能藉此學習，幫助你在競爭中脫穎而出，確保未來的成長。

回饋意見對我們改進自己的能力很重要，但在許多組織裡，回饋意見系統不佳。通常的做法是，教導經理人如何更有技巧和持續地提供回饋意見。但真正的訣竅是創造「拉力」，教人們如何好好接納別人的意見，並促進本身的學習。

傳統的業務規劃方法是從過去經驗延伸而來。「以發現為導向的成長」這個概念卻主張一路學習，明瞭未來成長的機會是哪些，發現你可以進入的新領域、新市場、新機會。

在企業界「失敗」這個觀念正在被顛覆，尤其是在創業界。本文幫助你了解什麼型態的失敗有助於成功，並歸納出一些實務做法，幫助你設計能學習的失敗。

想撫平情緒，重新振作，這裡提供一個你可以採用的方法：善待自己。要這麼做，必須納入三個要素：專注當下，知道自己正陷入困境；想想人類共同處境，知道也有人正面臨類似的困境；對自己展現善意與溫暖，善待自己。

領導人需要三種專注力。第一種是內在的專注，也就是能夠察覺自身的想法、感受和衝動；第二種，對他人的專注，也就是三種同理心；第三種，對外在的專注，也就是系統意識，有這種專注力，才能進行策略性思考。

追隨者想要從領導人那裡得到四樣東西：第一，社群，也就是成為某個團體的一部分。第二，真誠，他們想要由真誠而可信的人來領導。第三，自我價值感，他們想要對整個團體有所貢獻。第四，他們想要從工作中得到興奮感。

領導人如果擅長三項技能，可以協助組織在不確定時期仍蓬勃發展。第一項是對可能出錯事情的警覺性，第二項是嚴守紀律，第三能是深植於實際數據資料的創意。

如果追隨者有創意，傾向於主動提出建議，此時，領導人採取內向的領導風格反而較為適合。稍為退一步，讓追隨者多說些話，內向領導人可得到更多的意見回饋。

領導人必須掃除擋住自己前途的障礙，包括(1)過分強調個人目標。領導力，是要讓別人因為你的存在而變得更好(2)過度在意自己的公眾形象，這會使領導人分心(3)把競爭對手變敵人。

如果你肩負創新工作，或有某項專案陷入膠著，你必須採取新的思維架構才能成功。本文的四個方針，能幫助你建構正確的創新思維：保持外部焦點、從自身錯誤中學習、發揮你內在的發明家精神，以及抗拒核心能力的牽引。

領導人必須有能將新事物連結起來，進而創造新事物的認知技能。包括質疑、觀察、建立人脈和實驗在內的四種行為，是觸發聯想思考的行為。

當世界正在改變，領導人不能只是重新改造目前的事業。還必須因應那些改變去創新。他們必須做的第一件事是要了解：他們的周邊有哪些東西在改變，包括顧客、科技、競爭、人口方面有什麼改變。

當你對別人說，儘管跳脫框框思考，他就會天馬行空想出各種點子，卻不見得能產出有效的點子。若是給他們一個架構，讓他們在裡面思考，他們反而能集中焦點、產生創新。

傳統的腦裡激盪方式，並不能產生與工作結合的創意。本文提供一個簡單的架構，讓員工在日常工作中，以不同方式行動，產生有用的創意。

許多談判人員過分專注在實質內容，忙著在細節上討價還價，卻忽略了關鍵的談判流程。因此，在坐上談判桌之前，必須預先做好準備，聚焦在可形塑談判結果的四個要素上。唯有如此，才能在這場談判上取得最大優勢。

企業與強勢的供應商談判時，必須做到：理解問題、跨部門合作共同處理這個問題、跳脫框架思考，最後還須具備分析能力，以呈現公司的整體狀況，並產生有用的見解。同樣重要的一點，是決策高層必須視談判為策略行動，而不是戰術行動。

在談判過程中，如果好好管理表達情緒的方式，就能把情緒化為有利的條件。詳細評估你在談判過程的前段、中段、後段，特別容易感受到哪些情緒，包括焦慮、憤怒、興奮、失望、悔恨等，然後運用技巧，適度地將情緒表達在談判過程中，來爭取更好的交易。

避免被騙的最佳策略，是把重點放在預防謊言出現，而不是偵測對方當下是否在說謊。本文提出五項預防謊言的有效方法：鼓勵互惠、問對問題、留意迴避行為、別老想著保密、製造讓對方洩漏資訊的機會。

每一樁複雜的交易，通常會建立在一系列小交易的基礎上，並牽涉到多方人士。這種交易需要檯面下的策略運作。換句話說，就是安排小交易的順序，務求達成目標，爭取支持，促成交易。

高潛力員工具備成長能力，能處理龐大的預算或人員，承擔更複雜的職責。他們也擁有五個特質：晉升主管的正確動機、擁有重要的領導資產、能培養團隊、具備或能學習工作所需的技能、具備或可以培養領導人所需的專門知識。

「超級上司」是幫助別人提升自我的人。他們投入極大心力在人才的選育上，包括像星探般發掘傑出的人才；重視人才的創造力和彈性；設定高期望來培育人才；委派重大任務給部屬，然後放手讓他們去做。

Google原本是一家技術掛帥的企業，員工們輕視管理，認為它不夠科學。然而當這家公司發展到極大規模時，需要管理才能有效率的運作。Google於是將資料分析的方法用於人資分析，分析結果說服了員工，公司內優秀的團隊確實和卓越的管理有關，接著更進一步推動管理。

當階層組織愈加扁平化後，經理人要在這類環境中茁壯發展，需要具備的最重要特質是什麼？第一項特質是習於改變，必須了解改變即將發生，第二項特質是能雇用對的人。

領導力品牌是指，你個人的優點可為他人提供價值，因此締造了你在那些受惠者心中的身份和聲譽，而形成了領導力品牌。要打造領導力品牌，一方面先問「我擅長什麼？」另一方面要問：「我要服務的是哪些對象？」如果你可以彙整出你的各項特質，提供給那些對象，就可以開始發展或改變你的領導力品牌。

如果你擔心頂尖人才會離職，那就要注意他們的「工作週年」。研究顯示，大多數人是在第一年期間，或在正好滿一年時離職。通常員工任職愈久，離職可能性愈低，但經理人仍應努力留住員工。

研究發現有13種「離職前行為」，與員工即將離職的傾向高度相關。如果經理人注意到部屬表現出這些行為，本文建議主管可善用「留任面談」專注挽留明星員工，並確保有離職風險的員工，不會做出對公司不利的行為。

研究發現，員工有7種離職的方式，其中對公司最不利的是「逃避現實」與「過河拆橋」。此外，最能預測員工會使用哪種方式離職的兩項因素，在於他們覺得是否得到公司公平對待，以及覺得直屬主管對他們的態度是否惡劣。

員工離職是常態，而且不總是照著你所希望的時間表來。與其慌張，不如好好利用這個機會，可得到許多訊息。好好傾聽離職員工的心聲，這樣不僅能爭取時間，讓你冷靜思考一下，也能讓你得到需要的資訊，思考下一步怎麼做。

人們何時會離職？研究發現，當人們比較同儕的成就跟自身現狀，或是拿來跟原先規畫的各階段人生目標相比，才是真正決定員工去留時機的因素。且研究人員也建議，公司最好及早介入，效果會比員工要辭職時才挽留更好。

大腦所釋放的催產素是一種道德分子，指導我們如何與陌生人和朋友互動，告訴我們何時適合拉近關係，何時又適合疏遠關係。例如，當釋放愈多催產素，對方也會回饋更多信任，彼此的合作就更順利。領導人應利用催產素的功能，來建立高成效的團隊。

在所有足以激勵員工工作，並讓員工對工作感覺良好的因素中，最重要的一項是，讓他們覺得在有意義的工作上取得進展。主管可以做的是，提供員工資源和協助，讓他們在工作上有進展。

你曾經想過自己為何會事必躬親嗎？你可能覺得，你只是希望別人隨時讓你知道事情的進展，但如果你的團隊對你的干預感到氣惱，你可能需要改變習慣。

捷步有一項不尋常的政策：付錢請員工離職。捷步致力尋找熱情和顧客建立密切關係的員工，新人經過四週培訓後，如果認為自己不適合捷步，公司就會支付獎金鼓勵他們離開。這種措施能留下最合適的人才，讓捷步能放心授權給第一線員工。

麻省理工學院媒體實驗室教授山迪．潘特蘭（Alex "Sandy" Pentland）發明了「計量社會學徽章」這個穿戴式裝置。它能衡量溝通模式，也許可以改變我們對人們互動方式的理解。未來，由這個裝置收集到的資料和回饋意見，都可能整合納入組織的營運之中。

激勵員工必須雙管齊下：首先應確保員工滿意基本的外部需求，包括薪資與工作環境。同時也必須確保，員工的職務能讓個人感到滿足，傑出的工作表現獲得肯定。如此才能吸引員工認真投入，讓他們能夠自我激勵，不斷有優異表現。

似乎每隔幾個月我們就會聽說一份新的意見調查，顯示大多數員工有多麼不認真投入工作。但或許部分問題在於，經理人思考員工投入程度的方式不正確。實際上，員工投入程度是行為和滿意度的更複雜作用。

身為領導人，你的工作是協助員工成功，這並不只是善用員工的能力。這也意味著協助員工發揮潛能，追求夢想。

你不需要耗盡資源來吸引優秀人才。大約60%的人表示，考慮是否接受某項工作時，福利與津貼是重要因素。80%的員工表示，他們會選擇額外福利，而非更高的薪資。

X世代夾在這兩個世代之間，他們各自的規模大約都是X世代的兩倍，各有八千萬人左右。所以他們是職場上的龐大勢力。不管他們抱持什麼價值觀，他們都有能力推動，因為他們是職場上的龐然大軍。

在你開始草擬績效評估報告之前，應該先考慮檢討績效時，你想要達成哪些目標，並且評估這些目標可能會如何彼此配合，或相互牴觸。

現有的評估制度以財務性指標為主，削弱了企業以顧客服務為優先的策略。企業應將顧客滿意度、品質、市場佔有率、人力資源等，放入該公司的正式評估制度內。

有多少企業真的仔細研究過，績效考核長期以來在自家公司內部是如何運作的？事實上，企業一直對績效評估有一些迷思，以致評估的效果不彰。

年度考核強調員工要為自己去年做的事情負責，卻犧牲改善現在與未來績效的機會。為此，許多組織揚棄傳統的績效考核，改採主管與部屬針對個人發展的定期對話。換句話說，績效管理的重心，正從問責轉向學習。

長久以來，柯普朗 （Robert S. Kaplan）和諾頓 （David P. Norton）所設計的「平衡計分卡」已讓許多企業受惠。它可以讓高階經理人對公司的業務，有快速且深入的觀察。這套指標在傳統的財務性績效指標外，加上顧客滿意度、內部流程、組織創新及改善行動等營運性指標，以彌補財務性指標的不足，讓組織可全面評估進而建立各項能力。

給予員工的回饋意見有負面的，也有正面的。給予負面意見時，要保持尊重，語氣要讓員工感覺你和他是同一陣線。給予正面的意見，讚美不嫌多，應該慷慨地、公開地、把握機會多褒揚員工。

就算員工接收到你的回饋意見，彼此也有共識要改進，但三個月過去了，卻看不到任何改變。給意見的時候，必須連結到清楚的指標、衡量方法及機制，可用來追蹤所想要的改變。

既然提出回饋意見需要花主管那麼多心思，那麼就應該是真正能督促或鼓勵員工改善績效的反饋。這包括你反饋所根據的指標，應該具有一致性，而不是員工靠運氣得到的一次性成功。

即使時間倉促，主管也能提供有效回饋。你可以設計一些標準的談話步驟，同時保持坦誠直白，最後，可以請對方重述一次。這樣，再匆促，也能有效回饋意見了。

在一項研究中，當受訪者被問到，職涯中什麼事對他們幫助最大，有72％的人說，如果主管能提供矯正意見，對他們的幫助最大。

就像好的運動教練能指導球員獲得成功，好的主管若能扮演導師的角色，提供好的指導，也能讓企業經營更為成功。本文從與全世界頂尖運動教練的訪談中，找出最佳的指導原則。

米開朗基羅抱持謙卑的信念來看待雕刻工藝，他相信等待雕刻的石頭裡，早已存在一個獨特而美麗的藝術品，他的工作只是把它釋放出來。最優秀的導師也是用這種方式進行指導。

好的導師了解，指導新手和老手是不一樣的。指導新手時，要提供大量資訊，讓他們知道自己是在正確的方向上前進，並建立他們的自信心。指導老手，則要提醒他們不要陷入一成不變的做法，要用更創新而有效的方法來解決問題。

理想中，經理人應該持續對每位直屬員工提供指導。但是經理人的日常營運管理已占去絕大部分時間，扮演導師這項工作，通常都落到待辦事項清單的最後。其實，經理人可運用自己的人脈，將團隊成員連結到其他成員，或公司內外有歷練的人士，讓你的成員得到更豐富而多元的指導。

年輕世代的員工在思維方式和行事作風上，與年長員工有很大的不同。但其實，「上個世代」的主管，要指導這些看來「不按牌理出牌」的新興工作族群，並沒有想像中那麼難，本文提出三大指導方式。

每家公司都該懂得如何運用最優秀的人才，以取得最豐碩的成果。因此，組織必須做好以下的準備：建立良好的人才管理、為明星人才嚴選關鍵的任務專案、領導人具備意志堅強的領導力，以及掌握可能會發生的問題。

只要整合跨部門的知識與資源，就能用更具創意的方式解決問題、提高生產力，並獲得更高的利潤。協同工作雖不容易，但並非不可行，本文便以丹耐法伯癌症研究所為例，看它們如何把敵對的專家，變成共同解決問題的伙伴。

明星員工自視甚高，而且通常能力也真的很強，他們極受肯定，卻常覺得不夠受重視，因此不易管理。如果主管知道如何管理他們脆弱的自我與低落的自尊，這些明星員工就能充分發揮所長。

明星員工以傑出的能力，加上全年無休的努力，換來高薪和成就感。然而，也因此疏遠了和親朋好友的關係，荒廢個人興趣，漸漸地，他們感覺倦怠，對工作，甚至人生失去熱情。主管應如何防範這種狀況發生呢？

一家多國籍企管顧問公司為了成功進軍印度市場，重金挖角了一位明星人才。然而，在業務蒸蒸日上的同時，人員的流動率也不斷攀高。現在，地區業務主管必須思索如何處理脾氣暴躁，但工作能力極強的印度辦事處領導人。

兩位專家針對此個案，提出如何管理明星人才的精闢建議。

設計思維原本用於設計實體物品，現在更用來處理許多不同產業裡的複雜挑戰。它的概念是把「使用者」放在體驗的核心，也適用於會議設計。

如果你希望開會的成效更大，就應採取強有力的方式來開場。會議有個好的開始，就像是前奏曲，它可設定基調、引入主題，並預告會有哪些內容。

領導人要把會開得更好，有賴相互尊重、包容異議，以及建立足夠安全的空間，讓人們可以暢所欲言。你可以聚焦於兩個關鍵領域：允許暢談和創造安全感，以增加你們會議中對話的自由、坦誠和高品質。

你己盡力做到該做的每一件事：邀請所有該邀請的人、事先寄出議程，還有獲得大家同意整個流程。但是會議中有人一直打斷會議進行，你要如何讓會議重回正軌呢？

雖然需要有種種文化變革，才能確實提升公司開會的生產力和效率，但只要運用幾項好工具，也能讓情況大有改變、人人邁上正軌。

每場專案會議間發生的事，是決定專案成敗的關鍵。不過，要讓團隊專注於完成會議中一致同意的工作，不是件容易的事。本文提供一些步驟，幫助領導人完成會議目標。

訂定目標時，應避免用過多的術語，要用能引發感官體驗的語言，才能觸動人心。同時要有視覺化的效果，才會加強員工達成目標的動力。

主管在高低目標間難以做決定，是因為訂高了，怕團隊達不到而挫折，訂低了，怕團隊無法發揮潛能。其實，據研究，高目標比低目標更吸引員工。因此你應為團隊設定更具挑戰性的目標，才能激發團隊士氣。

目標訂得太低，可能會讓員工潛力無法發揮；但若訂得過高，員工根本達不到那個標準，會感到痛苦。你應誠實檢視自己的期望，以確保你的標準雖然高，但實際可行且很公平。

銷售經理在設計跟銷售目標有關的薪酬計畫時，必須先思考他們想要的結果。如果只是要更高的銷售額，那麼應該採取計算更頻率的銷售目標計畫。如果銷售的品質很重要，就必須讓銷售人員有更多時間來推銷產品。

主管熱切盼望他們的目標能實現，他們極力鼓吹，並設立複雜的獎懲辦法，這反而更加強了官僚制度，妨礙人員達成目標。「催化機制」則是一套可將目標實現為績效、又能激發團隊潛力的強大工具。

文化其實是可以管理的。領導人的第一步，就是完整了解文化如何運作。本文整理出八種文化風格，可用來界定、衡量企業文化。領導人可運用這個架構，來評估文化是否與策略協調一致，並進而調整，打造一個欣欣向榮的組織。

許多領導人專注在打造更高績效的文化。然而，打造專注在績效的文化，也許不是促進績效成果最持久的方法。專注於打造追求成長的文化，效果反而更好。領導人應該創造成長的文化，讓人們敢於實驗、認錯，培養出突破盲點的能力。

在過去幾年，全球產生了許多超高速成長企業，因此必須急劇增加員工人數來因應，這樣的企業必須快速擴展文化，否則公司很可能分崩離析。方法包括用明確的方法來定義文化，同時，要給予人員更多訓練的課程，和方便取用的知識庫，以便他們將文化深植於心中。

以往許多工作掌握在單一的組織中，現在，工作已從組織中解放出來，分散到各地的供應商、合作夥伴、志願工作者手中，如何在這些協同工作單位之間建立共同的文化？答案是要創造一致的企業目的和使命，並積極地在這些協同工作者間傳播。

卓越企業的領導人明白，強大、差異化的企業文化，有助於建立品牌，而反過來說，卓越的品牌，也可支持並促進卓越的文化。因此他們會把文化與品牌整合起來，創造出強大的驅動力，以打造競爭優勢並推動成長。

當顧客確實需要和客服代表談話時，他們的問題絕對不簡單，因此企業必須改變雇用和訓練客服代表的方式。主管必須了解，客服代表可以分成7種不同類型，然後找適當類型的客服代表來接聽電話。這才是提供超優客服的最佳方式。

許多好品牌都有很高的顧客滿意度，但這樣還不夠。若能讓顧客滿意度高，又建立顧客與品牌的情感連結，顧客價值（用營收與獲利能力來衡量）會高出25-100%。

企業幾乎不可能讓顧客在各方面都滿意，這樣會耗盡所有精力，最後卻樣樣都表現平庸。要解決這個問題，就需要傾聽顧客的聲音，了解哪些功能或服務對他們最重要。

阻礙公司朝顧客導向發展的最大障礙，是組織裡那些各自為政的單位。他們是按產品及地理位置編制，但是當顧客向你買多項產品，跨不同地理區時，問題就出現了。重點是要了解你的顧客是誰？他們要買什麼品？

康賽爾領導力研究顧問公司執行董事莫里斯主張，若要提供卓越的服務，必須讓顧客守規矩，可將顧客想成是未經訓練、不支薪的員工，並激勵他們執行你為他們設計的工作。星巴克就成功訓練顧客使用專有詞彙，以加快點單速度。

顧客要的是結果，不是理解。所以，經理人心目中理想的客服人員，也就是「服務導向」、「善於傾聽與溝通」、「喜歡幫助別人」的人，他們的表現並不傑出。相反地，能明快告訴顧客該怎麼做的，才是客服人員的不二人選。

要如何讓構想成真？你必須做到四件事。第一，抱持「夠好就好」的心態，來提出你的構想，徵求別人意見。第二，進行低成本的實驗。實驗要盡可能快速，成本盡可能低廉。第三，降低風險。默默推動你的構想，不要在組織裡引人注意。第四，展現最佳風度。務必展現歡迎批評的態度。

曾在大企業任職的人，都能說出一些原因，說明為何好構想會無疾而終。例如有人唱反調、資源不足、與既有的業務衝突等等。但是當企業決定要變得更有創新時，通常會忘記處理那些會扼殺創新源頭的事物。要改變那種情況，可以從意見調查著手。

企業要如何在全心全意投入創新時，確保真的發揮生產力？第一，你必須停止一些潛力低的創新做法，專注在成功潛力最高的構想和機會上。第二，將創新當作流程來管理、建立執行這個流程的紀律。最後，不必單打獨鬥，可以讓顧客或通路商來參與。

儘管大公司擁有豐富的資源，但創新對它們並不容易。因為創新有太多不確定性，我們必須設法管理高度不確定性。目前每個領域都發展出了自己因應不確定性之道。創業領域的因應之道是精實創業。

寶僑透過創新來追求成長，其中有六個要素：(1)投資大量的時間和金錢，從根本了解消費者和市場(2)大幅投資研發(3)將取得的意見化為構想，進行測試，然後在市場上推出 (4)建立創新的流程手冊，讓員工易於遵循 (5)建立儀表板，讓創新的進程一目了然(6)領導人要灌輸員工這些創新資訊。

策略是什麼？如何制定優良的策略？目前有各種令人望而生畏、且常會令人感到困惑的策略工具。本文說明該怎麼做。把策略視為兩個關鍵面向的交集：要經營哪個市場，如何在那個市場勝出。策略最終就是選擇要做的事，和不做的事。

有一種目的（Purpose）的字首是大寫的P，那是企業的目的。另外也有個人的目的，字首是小寫的p，但也一樣重要。企業應將公司的目的和員工的個人目的互相配合。

公司要永續經營，商業模式就不能一成不變。但要執行商業模式創新，除了有構想，還必須平衡守成、除舊、開創這三股力量。本文提出一套「三個箱子」的方法，協助企業實踐新構想，在除舊布新中找到平衡，提升執行的成功率。

企業過度仰賴現有商業模式帶來的可預期報酬，便會落入「成功陷阱」。陷入這種困境的企業，無法有新的成長選項，企業可以嘗試冒一些探索上的風險，避開成功陷阱。

本文告訴我們，企業在執行策略時，有兩大障礙。一類是失之過簡，這常是因為領導人過於自滿，領導人應克服這種心態。另一類則是過於複雜化，無法排定事情的優先順序，導致資源、人力無法有效配置。不論是價值觀，或目標客戶群，選好之後，就要堅守不移。

美妝巨頭Coty的全球供應鏈主管達里爾．麥考說明該公司如何運用變革管理的重要學者、哈佛商學院榮譽教授約翰．科特（John P. Kotter）的變革架構，來推動供應鏈的變革。

要讓策略影響行動，策略就必須簡單易懂。而要讓策略簡單易懂，必須先回答三個問題：(1)策略的定義為何，就是企業創造、取得和維持經濟價值的方法為何(2)少數幾個關鍵挑戰是什麼？像是競爭動態、法規、缺乏能力等(3)必勝之戰是什麼？贏得這些戰役，就一定可以克服創造價值時的重大障礙。

策略執行的過程中需要許多溝通，但溝通似乎並沒有讓人更了解策略。高階主管關注的不應該是簡報資料和發送的電子郵件數量，而應關注如何架構和引導全公司負責執行策略的領導人進行討論，並且更注重策略的內容，以及它對領導人及其團隊的意義。

即使你有了紮實而一致的策略，執行起來仍不容易。成功執行策略的關鍵，是使策略和銷售協調一致，將員工銷售的方式，連結到你的事業想要達成的目標。

大多數企業很專注於建立新專案，卻很少注意裁減專案。但當你結束成長潛力低落的業務時，就可以騰出人力和資金，投入能帶來更高報酬的新專案。因此企業應經常、正式和系統化地結束走下坡的業務。

敏捷法已徹底改變了資訊科技業，大幅提升了此領域的創新速度及成功率。對於傳統的命令和控制式組織，敏捷法是否也能發揮功能呢？事實上，只要掌握六種關鍵做法，不論是用在哪一種產業，也不論是用於產品創新、流程改造，都能大大改善現況。

敏捷法可提供創新人員更多的自由，但絕不是混亂無序。以下的影音短片用圖解的方式，說明敏捷法的基本流程和關鍵角色。

組織要變敏捷，高階主管團隊要率先變成敏捷，而其中最重要的，就是高階主管要學習放手，仰賴同事提供答案。當高階主管團隊變得敏捷，不但決策明快，組織裡的成員也會開始仿效。

由於商業環境驟變，舊有的人資作法已不敷所需，因此企業也用敏捷法來改變組織雇用、培養、管理員工的方法。包括不再用一年一度的績效評估，而改成更即時的意見回饋；更強調團隊，而非個人的貢獻；將原本的固定薪酬變得更機動等。敏捷的做法將帶動人資管理進行一場深刻的變革。

試行幾個敏捷小組成功後，是否能推而廣之，在企業內部推行幾十個，甚至幾百個敏捷小組呢？該不該成立敏捷小組的原則為何？同時成立這麼多的敏捷小組，效果如何，又要如何運做呢？以下提供一些工具，幫助領導人將敏捷小組擴大到整個企業。

傳統企業的角色是製造和銷售產品，當今的「平台企業」則藉著高度發展的資訊科技，來建立平台，連結生產者和消費者，並為平台上所有參與者提升價值，如優步（Uber）、阿里巴巴、Airbnb都是。與傳統的商業模式比起來，平台幾乎總能勝出。因此，平台經濟的新遊戲規則，成為經理人必備的知識。

從只有產品一項收入來源，轉型成有多項營收來源的平台，確實很誘人，但成功之路並不容易走。本文提出四個做法，讓有心從事平台業務的企業，更易上手。

平台似乎是完美的商業模式，因為它只撮合買賣雙方的交易，不必擁有商品，成本低，毛利高，網路效應又有強大的防預效果。但吸引了足夠的買家和賣家，不見得就從此一帆風順。本文告訴您如何迴避平台業務的一些風險。

要成功打造數位平台，必須先回答以下五個基本問題：能否一次吸引到大量使用者？能否單獨針對個別使用者提供價值？如何獲得顧客的信賴？如何向使用者收費？自家平台是否應和舊系統相容？

在銀行、軟體、媒體等產業，企業獲利的方式，是把顧客網絡不同邊的市場連結起來，像是連結讀者和廣告主。這些行業的特性與眾不同，所以在制定策略時，需要運用新的方法。

這個時代最重要的技術是人工智慧，它即將對商業產生深遠的影響，但它並不是魔法，本文說明人工智慧能做什麼，以及做不到什麼。

要從人工智慧獲得最大的好處，企業應了解哪些技術可以執行哪些類型的任務、根據業務需求，將專案組合安排好優先順序，並制定計畫，擴大規模，推展到全公司。

對企業提供最多價值的業務領域，往往是人工智慧能產生最大影響的領域。因此，供應鏈、銷售與行銷，這兩大領域是第一個大機會。

如何確保自家組織從人工智慧的各項做法當中，得到更成功的結果？首先，你的目的要明確。其次，明智地選擇你想要自動化的任務。第三，明智選擇你的資料。

過去經理人耗費很多時間去做的行政工作，人工智慧很快就能做，而且做得更快、更好。這將帶來一場管理的革命，經理人應該善用人工智慧，將心力移往更高端的工作。

寶僑和美國運通把行之有年的實務與認知技術結合起來，並自行培養認知技術能力，不但為顧客增加價值，同時創造出成功的業務績效。例如美國運通用認知技術更加了解顧客的背景資訊，以減少信用欺詐；寶僑則建立以認知技術為基礎的皮膚顧問應用程式，來滿足顧客的需求。

人工智慧讓哈雷機車能以高度個人化、對象明確的廣告和行銷，來吸引顧客，因而找出之前不知的廣大潛在市場，獲得極大的市場優勢。

二十年前IBM推動轉型，改為透過諮詢顧問和技術服務，而非只是運用技術，來解決顧客的問題。如今，隨著數位化浪潮持續擴大，並且影響到全世界的企業，IBM再次處於關鍵時刻，它進入幾個新領域，大幅押注在旗下的華生（Watson）軟體和雲端運算上。

臉書已經變成一家社群媒體企業巨獸。而機器學習，也已經變成這個社群平台發展人工智慧的平台了。臉書建立了應用機器學習的團隊，這個團隊非常務實，它不求演算法必須是最新、最佳的，而是要能協助解決問題和創造價值。

在醫療界，目前人工智慧創造最多價值的地方，是在幫助一線臨床醫師提高生產力，以及提高後端流程的效率；但在做出臨床決定，或是改善臨床醫療結果方面，效果尚未顯現。本文提出未來可改變醫療照護產業的十大人工智慧應用。

經理人多認為價格由市場主導，而且很難設定客觀目標，也難以衡量結果。因此，本文提供八個定價步驟，像評估顧客認定的產品價值、評估消費者的價格敏感度、思考競爭者的反應、分析收入與成本等，來找出最適合的訂價。

企業為了增加銷售量，常常用折扣來促銷，這會減少獲利。比較明智的做法，是採用三階定價法，也就是將商品或服務分成陽春、加值、頂級三個版本。這其中，你必須找出產品的「限制」屬性，也就是阻止現有顧客降級去買較便宜產品的屬性

絕大多數人是看價格決定購買。但是，就連坐飛機這種看似大眾商品化的產品，還是有些乘客願意多付一點價錢來換取優質服務。因此，如果你想獲得更多的價值，那就是設法針對支付意願不同的顧客，訂出不同價格。

若能在迪士尼，或是任何類似的主題樂園，施行非單一票價的動態定價，其實很合理。然而，在動態定價的時候，也提供一個較低價的選項，就能大大抑制消費者對於某些價格升高的反感。

如果在訂定新產品售價之前，就先判斷消費者願意付的價格，企業就能完整發揮新產品的價值。

企業蒐集到的往往是落後的數據，無法顯示未來顧客真正想要的是什麼。「設計思維」是一套擬訂策略的流程，可避免這些錯誤，做法是運用設計界的工具，把焦點轉移到人們的行為。

目前，創新團隊難以激發出新構想，是因為根深柢固的思考模式造成了阻礙。幸好，設計思維可提供結構化的流程，讓人在發現顧客需求、產生構想，以及測試的各階段，都能更自在。

設計思維現正廣泛運用於企業文化的改造。畢竟，人們與複雜系統的互動，必須簡單、直覺及有趣。設計思維就是現有最好的工具，它的主要原則包括：對使用者的同理心、製作原型的方法、容許失敗。

不過二十年前，南韓三星電子還在替其他公司製造低價、模仿的電子產品。到了1996 年，三星開始打造聚焦在設計的文化，以支援世界級的創新，並且打造一支全力投入、靈活幹練的設計師團隊。

百事公司執行長盧英德（Indra Nooyi）致力用設計思維來改造公司的企業文化。她特地延攬知名設計大師波契尼（Mauro Porcini），出任百事公司第一位設計長，百事公司的每項重要決策，從產品的概念、包裝、在貨架上的呈現、到消費者購買產品後的體驗，都會納入設計的考量。

管理大師杜拉克認為，有效能的主管並不會做出許多決策，而只專注在重要事務上，他們致力制定少數重大決策；而除非決策已落實到工作上，否則就不是決策。杜拉克於文中提出決策六步驟。

領導人每天都要作出有關戰術、人事和策略的各種決定，來推動組織前進。有許多受人尊敬的企業，因為高階主管無法、或是不願作決定，而錯失機會。好消息是，你可以遵循一些規則，來突破那些瓶頸。

其實，決策並不是事件，而是一個過程，要花數週、數月，甚至數年來進展；這個過程充斥了權力攻防和政治角力，它滿是討論和爭辯；在執行時，又需要組織上下各層級的支援。本文探討領導人如何設計、管理一套完善而有效的決策過程。

領導人在做判斷時，常常會有雜音出現，影響判斷，甚至造成嚴重損失。諾貝爾經濟學獎得主、暢銷書《快思慢想》作者康納曼（Daniel Kahneman）說明什麼是雜音，以及如何避免它干擾決策。

領導人不必是精通巨量資料分析的專家，但必須懂得如何找到能為公司所用的數據專家，更重要的是，要知道如何聰明運用他的專業，為公司做出資料導向的有效決策。

本文提出九項測試，協助企業設計完美組織。前四項測試稱為「契合與否」的測試，可測試組織設計是否能支持公司的策略、人才和情境。後五項稱為「完善設計」測試，測試組織設計是否完善，包括是否責任歸屬清楚，又兼具彈性等。

企業總部包括資訊、財務、人資等部門，這些部門的功能應隨著企業生命週期而調整。隨著企業從創業初期到發展成熟，新的部門會成立，既有的部門會成長，而存在已久的部門最後會裁撤，或是需要改變以適應新情勢。

全體共治等各種形式的自我管理，可以讓組織更接近市場、更有彈性 。然而，全盤採行「無主管領導」的做法並不適當；當然，也不該全盤否定。本文以捷步等公司為例，呈現自我管理的真實前景。

網路和行動科技正不斷在破壞銀行業既有的運作方式，銀行必須變得更靈活，更以使用者為中心。為了因應此變局，ING銀行集團的最大單位，也就是它的荷蘭零售業務部門，在總部試辦轉型計畫。創立一個敏捷靈活、以團隊為基礎的新系統，來部署、培養和評估人才。

中國企業巨擘、全球最大家電製造商海爾，改採激進的新管理結構，結果飆速成長。它讓龐大的企業變成四千個自我管理的小微企業。這套公式的運作成績斐然，十年來，營收每年成長18％，新事業的市場價值更高達二十億美元。

在推出新品牌時，第一步應該要定位出，要站在主流市場與利基市場之間的哪個位置。本文提出一種品牌策略地圖，決定品牌與競爭者的相對位置，幫助你定位品牌，進而預測品牌的市場績效，並設計與追蹤品牌的策略及執行成效。

企業希望能在主品牌之外延伸其他品牌，以增加獲利。但在打造延伸品牌時，常忽略了與主品牌的連結。事實上，強大的企業主品牌識別能提高產品地位，而且能提升公司聲譽。「企業品牌識別矩陣」這個工具，能幫助釐清企業主品牌與延伸品牌的關係、改善整體品牌形象，以及評估收購的目標。

當獲利減少時，企業很自然地會想將品牌做垂直延伸，也就是將品牌帶往高階或低階市場。但這麼做可能傷害原有品牌。在採取行動以前，應該先確定這些行動會帶來何種反應？該品牌應該在新市場中維持現有的地位，或是將該品牌完全重新定位？本文提供做法和案例。

企業將社會使命與自身成長結合，已蔚為風氣，像是TOMS鞋業公司的「買一捐一」活動，以及寶僑的聲援跨性別權力等，都是絕佳的案例。但有益社會和品牌的活動，如果管理失當，也可能傷害企業。本文提出將企業和社會使命結合的策略。

全球最強的品牌究竟有哪些共同點？本文歸納出這些共同點，建立一個品牌評分卡，提供經理人系統性的方法，思考如何評估自家品牌在這每一個特點上的表現，找出需要改善的領域。

網際網路顛覆了消費者接觸品牌的方式，這些改變包括：他們什麼時候（在哪些接觸點）最容易受到影響，以及你可以如何在那些接觸點和他們互動。行銷人員的做法必須大幅改變，根據消費者實際上把時間花在哪些地方，來調整策略和預算。

社群媒體把以前孤立的社群，集結成深具影響力的群眾文化。例如，在自己家中製作的影片，就可高居Youtube 熱門排行榜之首，企業根本無法競爭。但群眾文化雖減弱品牌廣宣的影響力，卻也因而形成另一種成功塑造文化品牌的方法。

進入迪士尼主題樂園的遊客將會配戴MyMagic+腕帶，這條腕帶結合所有的資訊，從信用卡資訊、到旅館房間鑰匙、到通知遊客等候的熱門遊戲項目即將輪到。甚至可定位遊客，讓卡通人物出現在你身邊，祝你生日快樂。運用數位科技和顧客緊密連結，可以讓顧客每一刻都生活在你品牌中。

有許多公司都希望以數據來尋找目標客戶，大數據正可以讓企業收集數量可觀的資訊，了解顧客的購買形態與交易歷史。但必須平衡長期品牌與短期促銷，以免過度使用大數據做行銷，反而讓品牌變得模糊。

一家電動自行車製造商，原本只在自家網站開賣，但現在它們推出較便宜的入門款，希望吸引更多消費者，因此想在亞馬遜上架。只是這樣雖然可獲利，長期下來卻可能傷害品牌。行銷長權衡利弊得失，陷入苦思。

承上個案，兩位專家分析，到底是在自家網站開賣，或由亞馬遜代銷，對品牌較有利。

企業運用許多科技和人力來改善供應鏈，卻成效不彰，這是因為企業在一開始時，並未針對自己產品的屬性，選擇最適合的供應鏈。本文作者發展出一套系統，讓企業依據自家產品的屬性來選擇「門當戶對」的供應鏈型態。

企業過度授權給第一級供應商，結果變成高度依賴對方，傷害自己創新、精簡成本和管理風險的能力。因此，企業應與較低層級的供應商，選擇性地建立直接關係。唯有如此，才能真正控制成本、提高效率，進而永續經營。

高階主管不應將供應鏈的管理委託下屬，反而應挺身承擔，建立評量供應鏈表現的指標、參與選擇供應鏈的新科技，並且排除部門間的藩籬。

企業常採取零碎的方法，因應環境永續的問題。但這些個別的改變，卻可能對整體產生嚴重的後果。因此，企業應實施更廣泛的結構性變革，才能讓供應鏈變得更環保，需要的資金較少，營運成本更低，並享有競爭優勢。

興起中的區塊鏈，正可以用來處理複雜的供應鏈關係。這種技術可以揭露過去隱藏的資訊，讓供應鏈更有效率，最終破除過去僵化的供應鏈，帶來動態的需求鏈。

企業若選對了應該發展的數位技術，就可能持續保持競爭優勢。然而如何才能看出某項技術是真正造成數位差異化的因素？一般而言，它應發揮以下作用：排除顧客的痛點、提升顧客服務，形成差異化、提供個人化的顧客體驗。

成功地發揮數位優勢的公司，都擁有絕佳的技術、平台與顧客群，但他們成功的秘訣，其實是因為解決了顧客的根本問題。換句話說，他們都擁有優異的商業模式。若能結合本文所說的四個相互關聯要素，就能發展出傑出的商業模式。

本文說明六種數位策略，其中三種是攻勢，鎖定新需求、新供應或新的商業模式，另三種是守勢，目標是改進企業已採取的行動。企業可按自身需求，制定適合自己的策略。

企業的商業模式，決定了公司如何創造及獲取價值。而公司的營運模式，則決定了公司如何實際創造出商業模式所承諾的價值。當數位時代來臨，商業模式愈來愈走向以網路為中心、資料導向時，企業必須掌握數位營運的四大支柱才能成功。

數位轉型要成功，除了積極佈署數位科技，同時也必須把視野拉高，審視下列局勢。例如，競爭對手是誰？不只是新創企業，正在進行數位轉型的既有企業，也可能是你的大敵。還有，應發揮核心能力，或多角化經營？也許同時進行是更好的方式。

你不需要是亞馬遜，也能在技術上有競爭力。雲端運算和開放式應用程式介面的興起，改變了產業規則，讓小型企業也能以全新的方式善用資料。

過去零售管道都是用傳統的三階段消費模型。顧客先感受到某種需求、再透過購物滿足需求、接著是使用所購買的產品。然而，現在各個購物階段的分野已經日益模糊，行銷人員該掌握的不再是購物階段，反而是「感受到需求」的階段。

傳統銀行業者可採取四大類策略來競爭，或是和新興的線上業者協作。策略的選擇，取決於銀行願意投資多少時間和金錢，以進入這個新市場，以及銀行想要讓新的數位作業和傳統的營運，整合到什麼程度。

許多供貨給服務零售業者的製造商，仍受到未數位化的生產和供應鏈流程所束縛，因此很難自行找出顧客的真正需求，以致無法提供顧客更好的選擇。製造商可以運用數位訂單履行出貨，來提供真正符合顧客需求的選擇。

醫療產業在資訊科技的投資不少，但成效不彰。要扭轉困局，本文提供幾個變革方向：醫療照護品質的改善重於成本削減、簡化並優化資料蒐集工作、把資料變成臨床診療人員可據以行動的資訊，以及建立營運和商業的新模式。

出版業要在數位時代競爭，有四項重點：（一）以產品來推動業務。（二）強調自己屬於「內容產業」（三）人才是最重要的資產（四）運用協作的新競爭優勢。

B2B採購已變得過度複雜，銷售人員必須讓顧客的採購活動變容易。換句話說，供應商現在不只要幫助顧客考慮該採購什麼，也要協助顧客思考如何採購。本文提出四個做法，有效簡化採購歷程，進而鞏固顧客忠誠度。

隨著B2B銷售的產品或服務愈來愈大宗商品化，企業客戶在採購流程中進行的主觀考量愈來愈重要。因此，衡量並提供企業客戶想要的東西，變得愈來愈困難。本文以科學方法，教你了解客戶真正重視什麼，以及產品的哪些層面值得投資。

優秀的銷售人員現在會想出各種辦法，來顛覆客戶目前做生意的方式。他們會鎖定靈活應變的組織、變革推動者，並勇敢地把這些客戶推出舒適圈，改採新產品或解決方案。

B2B企業如今可以結合、篩選並分類整理大量的寶貴資料，發展出打進微市場（micromarket）的策略。B2B企業已開始運用大數據做為總體策略的參考，並即時為特定客戶量身打造銷售廣告。

「社群銷售」是一種把社群媒體納入銷售工具的策略。它運用社群媒體平台，來分享具教育性的內容和回答問題，進行研究、預測和建立人際網絡。因此得以先與潛在顧客建立關係，幫助他們做出最後決定。

關鍵客戶管理（KAM）是過去二十年間在銷售方面最重要的改變之一。B2B供應商可用KAM這個截然不同的組織流程，來管理具有策略重要性的客戶關係，如此能產生具體的獲利。

聲譽不佳會對企業造成極大風險，但企業卻常忽略這個議題。其實，在有損聲譽的危機發生後才趕緊補救，為時已晚；在傷害尚未造成前事先防患，才能真正維繫企業聲譽。

危機發生後，即使把肇事同事解職也未能完全解決問題。還有一些原則須把握：(1)高階主管必須積極參與整個溝通過程(2)規劃危機管理計畫(3)建立溝通管道以回應媒體詢問。

企業裁員、關廠的事時有所聞。身為必須執行這項決策的主管，也許為了展現明快與魄力，會有一些不近人情的做法，結果反而造成許多後遺症。因此，即使必須叫人走路，也必須安置好員工、顧客和供應商。

企業出現負面事件，甚至爆發醜聞的機率愈來愈高。 因此，如何處理這類經營危機，及時止血，避免問題愈演愈烈，也成了企業生存發展的重要課題。本文根據醜聞的狀態，量身打造適當的危機回應步驟。

對政府機關來說應如何掌控暴動現場呢？首先，應長期持續觀察慣性暴動地區的發展；第二，在高壓下密集地溝通；第三，支持被危機波及的脆弱人們。

2010年8月5日，智利阿塔卡馬沙漠（Atacama Desert）的聖荷西銅金礦突然崩塌，33名礦工被陷在2,300 呎深的堅硬石頭下方。專家認為獲救機率不到1％，結果，在17 天的搜索、52 天的救援行動後，礦工全數被救出。搜救團隊向全世界示範如何兼顧創新與執行，以便從起初的混亂到最後圓滿達成任務。

2011年3月的福島災難，大多數人想到的，都是福島第一核電廠。但較不為人所知的，是發生在福島第二核電廠的危機，它位在第一核電廠南方約十公里處，同樣受到重創，卻沒有步上第一核電廠的後塵。第二核電廠的負責人在一片混亂之中仔細規畫一切，讓第二核電廠倖免於爐心熔毀或爆炸。

2017年的哈維（Harvey）颶風重創美國休士頓地區，許多該地區的醫療院所設施必須關閉，導致病患無法接受治療，病情加重。遇到這種緊急災難，少數仍維持營運的醫療機構，醫護人員在人力及資源極有限的情況下，發揮創意，達到最大的醫療救助功能。

即使災難最後未出現，也不要認為只是「虛驚一場」，過了就沒事。應該要提高警覺，從中學習，預防下次真正釀成危機。我們應從平日的異常中學習，獎勵坦白，探討原因，才能避免日後真正釀成災害。

在天然災害或其他災難發生後，企業能夠出錢出力，熱心參與救災，固然是一件好事。但是企業如果能在災難發生之前，就和救援組織合作，共同擬定準備計畫，會是比事後慈善捐贈更好的做法。

定價與你的營收模式息息相關，本文提出幾個思考的面向，讓你有系統地思考營收模式，例如：顧客付錢買到什麼？過去是產品或服務，現在可以是效能。另外，付錢的人一定是使用商品的人嗎？在數位時代，你應該思考的是生態系統，在生態系統中，付費者或共同付費者可能是其他相關公司。

似乎每家企業都希望跨足數位會員經濟，採取訂閱模式。但要採取這種制度的公司，必須已經設計出和市場契合度高的產品，且應將重點放在經營和顧客的長期關係上。交易成功的那一刻，只是建立長期顧客關係的開始。

「免費加值」（freemium）是一種新興起的商業和付費模式。這種模式先讓顧客免費使用簡單的服務，當顧客覺得好用，便會因此轉成付費顧客，取得更多服務。企業要如何強化自己的定位，才能在免費加值的商戰中成功？除了擴充高級產品線之外，企業還必須了解顧客行為，以及他們對哪些事物會有回應。

價格差異是目前許多企業在談論的定價策略。尤其是在人工智慧與大數據的時代，機器學習變得容易，企業更能客製化產品和服務的行銷，其中當然也包括價格。但在使用這個策略時，要十分小心，不要讓顧客感到不公平。本文告訴你怎麼做，才能讓價格差異策略達到最好的效果。

傳統電影業運用院線發行，把高價值顧客與其他顧客區隔開來。而網飛卻選在同一天，讓電影在院線發行，也在它的串流平台上「免費」放送。網飛追求完全不同的商業模式。它不是把個別電影賣給許多不同的顧客。相反地，它是把許多不同的電影賣給個別顧客，這種搭售訂閱（bundled subscription）讓網飛能實施不同於電影公司的差別取價做法，搭售為他們找出那個價格，而且獲利很高。

非營利組織的領導人，必須克服許多獨特的困難，才能取得預期的成果。他們承受愈來愈多來自利害關係人的壓力，要求證明組織效能。但也有愈來愈多領導人證明：如果能嚴謹地處理策略、資金和人才方面的問題，是辦得到的。

許多重要學者都已探討企業領袖如何協助公司提升生產力；可是卻冷落了非營利事業這個主題。本文作者體認到，非營利組織若要讓工作的影響力倍增，提升生產力是個效果強大的方法。本文分析三家非營利組織如何在服務品質不打折的情況下，成功地降低成本。

非營利組織董事會過去的職責侷限於監督管理細節，但現在必須打破傳統，履行董事會的新責任。非營利組織的領導人，可透過下列幾個步驟，翻新董事會的作法：鎖定重大議題、針對重點行動、針對重點分配任務、保持會議的焦點、迎向挑戰。

許多非營利組織的領導人認為，透過市場經濟所得的收入較容易增加，彈性也比慈善捐款大，因而積極透過商業行為賺取經費。然而這卻為非營利組織帶來不少問題。包括運作或文化層面的難題，也很可能會危及組織的社會使命。非營利組織想開發商機，要謹慎地規劃策略。本文的架構可協助非營利組織了解、評估各類可行的方案。

最佳的非營利組織，如同營利企業一般懂得策略規劃。舉例來說，它們會區隔顧客，即使這樣可能導致較高的顧客取得成本，且顧客的終身價值可能也較低，但它們仍堅持找到服務不足的客群，建立自己的利基。

非營利組織「聯合勸募協會」藉由科技推動交流，擴大捐款人參與。例如，與Salesforce合作設立平台，讓捐款人可設立自己的網頁，以追蹤自己捐款的用途，以及他們為各種活動當志工的時數，並找到與他們關心事務相關的內容、政策消息或志工機會。因此吸引了更多人捐款。