初次擔任主管，對你和公司都是大考驗。你首次接受管理能力的檢驗，難免會誤解自己應扮演的角色、工作的焦點和面對的挑戰。若要釐清這些誤解，掌握正確的努力方向，以順利度過新手主管的考驗，請閱讀：

首次擔任主管，你最大的改變就是從個人貢獻者，變成需要帶領部屬。部屬若只是在一起工作的鬆散一群人，就很難達到公司或上司期待你們達成的績效。如何把部屬凝聚成真正的團隊，共同創造高績效，請閱讀：

新手主管往往誤以為只要運用主管的權威，就能要求部屬按指令行事，這種做法就算有效，效果也不大、不持久。有一個小技巧，可以提升團隊生產力、激勵團隊成員自動自發努力，要如何善用這個技巧，請閱讀：

新手主管很容易就會因為不滿意部屬的工作成果，或者部屬求助，而把部屬的工作攬到自己身上，結果能者多勞變成了過勞。要如何好好管理自己的時間，克制接手部屬工作的衝動，並協助部屬成長，請閱讀：

新手主管逐漸掌握擔任主管的訣竅，摸索出自己的管理和領導風格之後，常可能不自覺地養成幾個不該有的行為模式，阻斷了未來晉升之路。若要了解哪些行為可能會形成阻礙，以及如何改正那些行為，請閱讀：

公司對外最受矚目的總是高層領導人，但其實，實際執行策略、真正推動公司向前的是中階主管。中階主管可以只按照上司指示、本身職責來完成工作。但若不想只有這樣中規中矩的表現，要如何才更出色？請閱讀：

對部屬的干擾不僅可能來自更高層主管、其他單位的主管和員工，也可能來自中階主管自己。而且，員工表現不好時，主管往往認為是員工的錯，但也有可能是主管造成的。要如何避免自己成為導致部屬失敗的原因，請閱讀：

中階主管仰賴初階主管和部屬執行工作，但公司裡每天都有很多會妨礙他們專心工作的干擾和衝突，中階主管要如何幫他們擋掉那些分心的事物，讓他們專心完成真正重要的工作，請閱讀：

中階主管無論是要完成上司要求的任務，或是自己想要推動的事務，都必須設法取得所需的資源，有些時候這不是靠你的頭銜和權力就自然取得的。如何說服上司以取得資源，贏得上司支持你要推動的事項，請閱讀：

中階主管若要績效優異，必須提拔優秀人才擔任初階主管，有效推動工作。中階主管若想更上一層樓，必須先培養出接班人。如何好好栽培底下的資淺主管，協助他們避開新手主管常犯的錯，請閱讀：

要成為優秀的高階主管，不見得一定要具備某些特質或價值觀，有一些做事方法，可以讓不同個性和風格的主管都能創造高成效。若要學習管理大師杜拉克提出的高效能主管八種做法和一項原則，請閱讀：

高階主管不僅要專注在應完成的任務，也應該要能思考和解讀周遭的世界，包括如何管理自己、管理組織、管理周遭環境、管理各種關係、管理各種變化。思考這五個議題，應採取哪五種管理心態？請閱讀：

隨著職位升高，高層主管逐漸遠離第一線主管和員工，但高階主管應盡量保持和第一線的接觸，才能及時掌握最新的業務訊息，並且有效率地發現問題和機會。高階主管如何兼顧宏觀大局和細部動態？請閱讀：

高階主管不僅要做好管理，更要培養領導力，才能因應變化愈來愈快的外在環境。要了解管理與領導有何不同，如何讓管理和領導相輔相成，如何培養領導力？請閱讀：

蘋果公司共同創辦人賈伯斯的創新力和領導力，讓蘋果扭轉頹勢，攀登高峰，而他個人事業同樣經歷起伏而達到巔峰。他的事業和個人，有哪些值得企業領導人參考和省思之處？請閱讀：

在你擔任主管初期，會有很多人關注和協助你當個好主管，隨著你的職位晉升，有能力和有意願指點你的人可能會愈來愈少。你要如何自我評估，了解自己的表現好壞，並尋求改進？請閱讀：

你持續晉升，責任愈來愈重大，因此可能逐漸忘了自我要求。不要等到遭受重大挫折才開始檢討和反省自己，在表現良好的過程中，就應精益求精，從好進步到更好。要如何做？請閱讀：

工作只是你人生的一部分，因此，在為自己打分數時，應該要好好問自己：如何樂在工作？如何與家人常保幸福？如何擁有正直的人生？而這三部分往往彼此影響。若要了解如何評估和管理人生的這三大部分，請閱讀：

要評估你擔任主管的表現，不妨站在高層的角度來看，也就是看你是否獲得升遷。專業能力、經驗和管理技能，並不保證一定能升官。想了解另外還有哪些條件，決定你的升遷之路，以及如何判斷你是否具備那些條件，請閱讀:

要評估你擔任主管的表現，也可從下往上看，也就是看你的部屬是否真的願意追隨你。要如何區分不同類型的追隨者，了解不同類型的領導人與追隨者的關係，如何吸引和管理各種類型的追隨者，請閱讀：

你剛接任新職，必須儘快展現你能勝任。每個職位的情況都不同，勝任新職並沒有一套放諸四海皆準的做法，但有幾項基本原則，可協助主管更快適應新職位與新單位。若想了解這些原則，請閱讀：

接任新職之初是關鍵時刻，若是表現不佳，可能讓人懷疑你的能力。你上任時，在專業、心情、個人生活方面，應作好哪些準備？公司應該如何協助你順利接任新職？請閱讀：

你剛上任時為了快速展現績效，可能會因為太重視自己的表現，而忽略了部屬，無法領導團隊創造績效，反而影響到自身表現。要了解有哪些為求快速致勝而導致的問題，以及如何避免那些問題，請閱讀：

接任新職，往往也要接手既有團隊，你不見得能立刻調整團隊成員，甚至可能要扭轉原本不佳的團隊績效。如何在一切都還不熟悉的情況下，帶領團隊共創成功？不妨試試三個步驟，請閱讀：

你接任一個又一個新職位，逐步升遷，管理的範圍變大，複雜度變高，之前培養的能力也許不再夠用，而且你的觀點和責任面臨七大轉變。要如何順利通過這七大轉變的考驗，請閱讀：

若要順利執行工作，或者推動自己想要進行的計畫，都需要上司核准和支持。但詳盡的書面報告，並不保證一定可以讓你如願。除了恰當的規畫內容之外，你還需要注意哪些事項，才能說服上司同意你？請閱讀：

上司左右你的現在，影響你的未來，但上司與你不只是上對下的關係，其 實更是互相依賴的關係，彼此能促進對方成功。你要如何與上司維持恰當而良好的關係？請閱讀：

如果你不幸碰到一個你認為很差勁的上司，或者你和上司處不來，這情況必然影響到你的工作表現和績效。但在離職和一味忍耐這兩個極端之間，還有哪些步驟與方法，可以改善你們的關係？請閱讀：

公司裡除了最高負責人之外，每位主管都既是上司、也是部屬，如果雙方關係不佳，上司要如何幫部屬感到更從容自在？部屬要如何化解與上司的緊繃關係？請閱讀：

公司高層人事異動，很可能會影響到其他主管的職務，包括你。面對這種不確定情況，你應該要有哪些心理準備和因應做法，以保住位置，而且進一步受到新主管的賞識？

身為主管的你，難免需要其他主管的支持和合作，但這一點無法靠你的職權來做到，得靠說服。行為科學家發現有一些方法，可誘發人們內在幾種驅策力和需求，藉此說服對方。若想知道如何運用這些方法，請閱讀：

你和其他主管雖已了解彼此合作的好處，但發現合作並不容易，因為這不只是各自完成工作再彙整即可，要如何了解合作過程中的取捨，克服合作的障礙，創造一加一大於二的效益？請閱讀：

企業的成長愈來愈仰賴跨部門、甚至跨事業單位的合作，因此高階主管不能壁壘分明，必須協調整合彼此的策略和行動。高階主管團隊如何建立有效的互動模式、相互依賴的關係，相互支持，以促進協同合作？請閱讀：

如果其他主管就是不願意與你合作，甚至對你懷抱敵意，最好能把敵對關係變成同盟關係，完成任務，甚至在這個過程中加強自己在公司中的地位、人脈關係，以及職涯。你該如何做？請閱讀：

主管個人的績效不僅取決於聰明才智和專業能力，情緒智慧也很重要，這情況在團隊層面也一樣。如何運用情緒智慧，爭取其他同儕主管的支持與合作，讓主管團隊創造高績效，也創造你個人的高績效？請閱讀：

如何讓自己有好的績效呢？一切要從選對正確的工作開始，也就是選擇能發揮自己天賦的工作。

如果你要發揮潛力，展現成效，達到成功，你必須做自己熱愛或感興趣的事情。

設定工作目標很容易，但完成這些目標是另一回事。下面幾件事可以幫助你切實達成目標。

想要成為更具效能的領導人，你必須找出自己的強項，然後決定還有哪些強項待培養。你可以透過正式、保密的360度評量，來了解自己強項。

個人表現最好的時候，是因為他發揮了長處，而不是設法強化弱點；而組織表現最好的時候，是因為經理人協助部屬真正發揮本身的長處。

想讓自己的構想吸引人，有三個要素：第一是觀點，先清楚說明自己的觀點。第二是證據，用證據來證明自己的論點。第三是說故事，包括軼事、貼切的引言、引用流行文化。

說故事的關鍵要素有三。第一是讓自己進入狀態，才能表現真誠，好讓聽故事的人看到真誠的你。第二是要想到你在跟誰說故事？你必須對你的聽眾感興趣。第三是要有互動。

在下一次演講之前，你可以做五件事，以確保你與聽眾連結。首先，準備演講內容時，應先了解你的聽眾。其次，界定你想要如何改變聽眾。第三，尋找與聽眾的共同點。第四，你必須排除術語。最後，你必須預期會有阻力。

視覺畫面是簡報的重要部分，本文的三要訣可幫助你做出更好的投影片：一、將構想寫在便利貼上，一張只能寫一個構想，方便釐清重點與安排順序；二、使用圖形，快速傳達許多相關聯的資訊；三、安排運用動畫的時機。

主管提出反饋和獎勵員工的第一步，是忽略員工無法控制的因素。然後找出員工可以掌握的可預測性、一致性的指標。最後，了解運氣扮演的角色；並且評估員工的行為。

視覺畫面是簡報的重要部分，本文的三要訣可幫助你做出更好的投影片：一、將構想寫在便利貼上，一張只能寫一個構想，方便釐清重點與安排順序；二、使用圖形，快速傳達許多相關聯的資訊；三、安排運用動畫的時機。

說故事的老技巧仍然歷久彌新。以下的五項喜劇表演技巧，在任何場合都適用。第一，來場「酒吧測驗」。酒吧和會議室大不相同，人們期待在這裡聽到簡單、有趣的故事。第二，一上場就要鎮住全場，抬頭挺胸、聲音宏亮。第三，找出那個重要的「自己」，也就是那個要講故事的「自己」。第四，簡化與誇張，請拋下不必要的細節、商業術語。第五，結尾要留下深刻印象。

講故事的時候，與其老是以主題開場，不如多把重點放在三大角色：壞人、受害者、英雄。在商業情境裡，「壞人」是指無法完成交易、又或是交易內容令人不滿、產品有瑕疵等。至於「受害者」則是顧客、或是你得協助解決問題的那個人。只要能解決問題，就能讓你的公司或團隊變成「英雄」。

如果你奉命跟高階主管報告，必須掌握以下幾個原則。第一、預先作總結。第二、說明簡報內容的時段配置，讓主管知道他們可以很快提問，以免他們不耐煩。第三、製作總結投影片。第四：聚焦在你被指派說明的事。第五，不斷練習。

對少數人簡報時，你應問自己下面這六項問題：該如何準備自己看的紙本簡報？該如何準備給聽眾看的紙本簡報？另外要帶些什麼？什麼時候該站起來？ 該坐在哪？什麼時候才發紙本簡報？

情緒智慧是指我們如何自處、如何管理情緒、是否有同理心，並運用這些理解，有效和人互動。領導人除了改善自己的情緒智慧，也應提升組織的情緒智慧。

大多數領導人處理棘手談話時，會運用符合邏輯的論點，但情緒在這些互動中也扮演重要的角色。加強情緒智慧的做法如下：（一）承認情緒的存在（二）運用情感促進思考（三）了解情緒（四）管理情緒的方式，要能引導你達到更好的結果。

如果你或你同事在辦公室裡哭起來，我會建議四項因應方式。首先，記住眼淚是一種生物反應，別誇大男女差異。第二，承認有人在哭，別裝作沒看見。第三，如果你看到有人在哭，就遞面紙給他們，表達關心。最後，利用這個機會找出背後的問題，解決之後繼續向前。

想要從負面心境轉換到正面心境並不容易，作法為（一）專注於自己的呼吸，讓你情緒更穩定（二）啟動正面情緒（三）問自己幾個問題（四）花一些時間思考，將注意力重新集中在新的行動方向上。

我們的大腦天生就會注意到他人的情緒，看別人壓力大，我們也會感到焦慮。要降低二手壓力，可以試試以下對策：（一）改變自己的反應。試著展現同理心，幫助對方變得更為正向。（二）製造正面抗體，以化解負面情緒。

沒有人喜歡失敗，但失敗可帶來學習機會，個人和組織都能藉此學習，幫助你在競爭中脫穎而出，確保未來的成長。

回饋意見對我們改進自己的能力很重要，但在許多組織裡，回饋意見系統不佳。通常的做法是，教導經理人如何更有技巧和持續地提供回饋意見。但真正的訣竅是創造「拉力」，教人們如何好好接納別人的意見，並促進本身的學習。

傳統的業務規劃方法是從過去經驗延伸而來。「以發現為導向的成長」這個概念卻主張一路學習，明瞭未來成長的機會是哪些，發現你可以進入的新領域、新市場、新機會。

在企業界「失敗」這個觀念正在被顛覆，尤其是在創業界。本文幫助你了解什麼型態的失敗有助於成功，並歸納出一些實務做法，幫助你設計能學習的失敗。

想撫平情緒，重新振作，這裡提供一個你可以採用的方法：善待自己。要這麼做，必須納入三個要素：專注當下，知道自己正陷入困境；想想人類共同處境，知道也有人正面臨類似的困境；對自己展現善意與溫暖，善待自己。

領導人需要三種專注力。第一種是內在的專注，也就是能夠察覺自身的想法、感受和衝動；第二種，對他人的專注，也就是三種同理心；第三種，對外在的專注，也就是系統意識，有這種專注力，才能進行策略性思考。

追隨者想要從領導人那裡得到四樣東西：第一，社群，也就是成為某個團體的一部分。第二，真誠，他們想要由真誠而可信的人來領導。第三，自我價值感，他們想要對整個團體有所貢獻。第四，他們想要從工作中得到興奮感。

領導人如果擅長三項技能，可以協助組織在不確定時期仍蓬勃發展。第一項是對可能出錯事情的警覺性，第二項是嚴守紀律，第三能是深植於實際數據資料的創意。

如果追隨者有創意，傾向於主動提出建議，此時，領導人採取內向的領導風格反而較為適合。稍為退一步，讓追隨者多說些話，內向領導人可得到更多的意見回饋。

領導人必須掃除擋住自己前途的障礙，包括(1)過分強調個人目標。領導力，是要讓別人因為你的存在而變得更好(2)過度在意自己的公眾形象，這會使領導人分心(3)把競爭對手變敵人。

如果你肩負創新工作，或有某項專案陷入膠著，你必須採取新的思維架構才能成功。本文的四個方針，能幫助你建構正確的創新思維：保持外部焦點、從自身錯誤中學習、發揮你內在的發明家精神，以及抗拒核心能力的牽引。

領導人必須有能將新事物連結起來，進而創造新事物的認知技能。包括質疑、觀察、建立人脈和實驗在內的四種行為，是觸發聯想思考的行為。

當世界正在改變，領導人不能只是重新改造目前的事業。還必須因應那些改變去創新。他們必須做的第一件事是要了解：他們的周邊有哪些東西在改變，包括顧客、科技、競爭、人口方面有什麼改變。

當你對別人說，儘管跳脫框框思考，他就會天馬行空想出各種點子，卻不見得能產出有效的點子。若是給他們一個架構，讓他們在裡面思考，他們反而能集中焦點、產生創新。

傳統的腦裡激盪方式，並不能產生與工作結合的創意。本文提供一個簡單的架構，讓員工在日常工作中，以不同方式行動，產生有用的創意。

許多談判人員過分專注在實質內容，忙著在細節上討價還價，卻忽略了關鍵的談判流程。因此，在坐上談判桌之前，必須預先做好準備，聚焦在可形塑談判結果的四個要素上。唯有如此，才能在這場談判上取得最大優勢。

企業與強勢的供應商談判時，必須做到：理解問題、跨部門合作共同處理這個問題、跳脫框架思考，最後還須具備分析能力，以呈現公司的整體狀況，並產生有用的見解。同樣重要的一點，是決策高層必須視談判為策略行動，而不是戰術行動。

在談判過程中，如果好好管理表達情緒的方式，就能把情緒化為有利的條件。詳細評估你在談判過程的前段、中段、後段，特別容易感受到哪些情緒，包括焦慮、憤怒、興奮、失望、悔恨等，然後運用技巧，適度地將情緒表達在談判過程中，來爭取更好的交易。

避免被騙的最佳策略，是把重點放在預防謊言出現，而不是偵測對方當下是否在說謊。本文提出五項預防謊言的有效方法：鼓勵互惠、問對問題、留意迴避行為、別老想著保密、製造讓對方洩漏資訊的機會。

每一樁複雜的交易，通常會建立在一系列小交易的基礎上，並牽涉到多方人士。這種交易需要檯面下的策略運作。換句話說，就是安排小交易的順序，務求達成目標，爭取支持，促成交易。

高潛力員工具備成長能力，能處理龐大的預算或人員，承擔更複雜的職責。他們也擁有五個特質：晉升主管的正確動機、擁有重要的領導資產、能培養團隊、具備或能學習工作所需的技能、具備或可以培養領導人所需的專門知識。

「超級上司」是幫助別人提升自我的人。他們投入極大心力在人才的選育上，包括像星探般發掘傑出的人才；重視人才的創造力和彈性；設定高期望來培育人才；委派重大任務給部屬，然後放手讓他們去做。

Google原本是一家技術掛帥的企業，員工們輕視管理，認為它不夠科學。然而當這家公司發展到極大規模時，需要管理才能有效率的運作。Google於是將資料分析的方法用於人資分析，分析結果說服了員工，公司內優秀的團隊確實和卓越的管理有關，接著更進一步推動管理。

當階層組織愈加扁平化後，經理人要在這類環境中茁壯發展，需要具備的最重要特質是什麼？第一項特質是習於改變，必須了解改變即將發生，第二項特質是能雇用對的人。

領導力品牌是指，你個人的優點可為他人提供價值，因此締造了你在那些受惠者心中的身份和聲譽，而形成了領導力品牌。要打造領導力品牌，一方面先問「我擅長什麼？」另一方面要問：「我要服務的是哪些對象？」如果你可以彙整出你的各項特質，提供給那些對象，就可以開始發展或改變你的領導力品牌。

如果你擔心頂尖人才會離職，那就要注意他們的「工作週年」。研究顯示，大多數人是在第一年期間，或在正好滿一年時離職。通常員工任職愈久，離職可能性愈低，但經理人仍應努力留住員工。

研究發現有13種「離職前行為」，與員工即將離職的傾向高度相關。如果經理人注意到部屬表現出這些行為，本文建議主管可善用「留任面談」專注挽留明星員工，並確保有離職風險的員工，不會做出對公司不利的行為。

研究發現，員工有7種離職的方式，其中對公司最不利的是「逃避現實」與「過河拆橋」。此外，最能預測員工會使用哪種方式離職的兩項因素，在於他們覺得是否得到公司公平對待，以及覺得直屬主管對他們的態度是否惡劣。

員工離職是常態，而且不總是照著你所希望的時間表來。與其慌張，不如好好利用這個機會，可得到許多訊息。好好傾聽離職員工的心聲，這樣不僅能爭取時間，讓你冷靜思考一下，也能讓你得到需要的資訊，思考下一步怎麼做。

人們何時會離職？研究發現，當人們比較同儕的成就跟自身現狀，或是拿來跟原先規畫的各階段人生目標相比，才是真正決定員工去留時機的因素。且研究人員也建議，公司最好及早介入，效果會比員工要辭職時才挽留更好。

大腦所釋放的催產素是一種道德分子，指導我們如何與陌生人和朋友互動，告訴我們何時適合拉近關係，何時又適合疏遠關係。例如，當釋放愈多催產素，對方也會回饋更多信任，彼此的合作就更順利。領導人應利用催產素的功能，來建立高成效的團隊。

在所有足以激勵員工工作，並讓員工對工作感覺良好的因素中，最重要的一項是，讓他們覺得在有意義的工作上取得進展。主管可以做的是，提供員工資源和協助，讓他們在工作上有進展。

你曾經想過自己為何會事必躬親嗎？你可能覺得，你只是希望別人隨時讓你知道事情的進展，但如果你的團隊對你的干預感到氣惱，你可能需要改變習慣。

捷步有一項不尋常的政策：付錢請員工離職。捷步致力尋找熱情和顧客建立密切關係的員工，新人經過四週培訓後，如果認為自己不適合捷步，公司就會支付獎金鼓勵他們離開。這種措施能留下最合適的人才，讓捷步能放心授權給第一線員工。

麻省理工學院媒體實驗室教授山迪．潘特蘭（Alex "Sandy" Pentland）發明了「計量社會學徽章」這個穿戴式裝置。它能衡量溝通模式，也許可以改變我們對人們互動方式的理解。未來，由這個裝置收集到的資料和回饋意見，都可能整合納入組織的營運之中。

激勵員工必須雙管齊下：首先應確保員工滿意基本的外部需求，包括薪資與工作環境。同時也必須確保，員工的職務能讓個人感到滿足，傑出的工作表現獲得肯定。如此才能吸引員工認真投入，讓他們能夠自我激勵，不斷有優異表現。

似乎每隔幾個月我們就會聽說一份新的意見調查，顯示大多數員工有多麼不認真投入工作。但或許部分問題在於，經理人思考員工投入程度的方式不正確。實際上，員工投入程度是行為和滿意度的更複雜作用。

身為領導人，你的工作是協助員工成功，這並不只是善用員工的能力。這也意味著協助員工發揮潛能，追求夢想。

你不需要耗盡資源來吸引優秀人才。大約60%的人表示，考慮是否接受某項工作時，福利與津貼是重要因素。80%的員工表示，他們會選擇額外福利，而非更高的薪資。

X世代夾在這兩個世代之間，他們各自的規模大約都是X世代的兩倍，各有八千萬人左右。所以他們是職場上的龐大勢力。不管他們抱持什麼價值觀，他們都有能力推動，因為他們是職場上的龐然大軍。

在你開始草擬績效評估報告之前，應該先考慮檢討績效時，你想要達成哪些目標，並且評估這些目標可能會如何彼此配合，或相互牴觸。

現有的評估制度以財務性指標為主，削弱了企業以顧客服務為優先的策略。企業應將顧客滿意度、品質、市場佔有率、人力資源等，放入該公司的正式評估制度內。

有多少企業真的仔細研究過，績效考核長期以來在自家公司內部是如何運作的？事實上，企業一直對績效評估有一些迷思，以致評估的效果不彰。

年度考核強調員工要為自己去年做的事情負責，卻犧牲改善現在與未來績效的機會。為此，許多組織揚棄傳統的績效考核，改採主管與部屬針對個人發展的定期對話。換句話說，績效管理的重心，正從問責轉向學習。

長久以來，柯普朗 （Robert S. Kaplan）和諾頓 （David P. Norton）所設計的「平衡計分卡」已讓許多企業受惠。它可以讓高階經理人對公司的業務，有快速且深入的觀察。這套指標在傳統的財務性績效指標外，加上顧客滿意度、內部流程、組織創新及改善行動等營運性指標，以彌補財務性指標的不足，讓組織可全面評估進而建立各項能力。

給予員工的回饋意見有負面的，也有正面的。給予負面意見時，要保持尊重，語氣要讓員工感覺你和他是同一陣線。給予正面的意見，讚美不嫌多，應該慷慨地、公開地、把握機會多褒揚員工。

就算員工接收到你的回饋意見，彼此也有共識要改進，但三個月過去了，卻看不到任何改變。給意見的時候，必須連結到清楚的指標、衡量方法及機制，可用來追蹤所想要的改變。

既然提出回饋意見需要花主管那麼多心思，那麼就應該是真正能督促或鼓勵員工改善績效的反饋。這包括你反饋所根據的指標，應該具有一致性，而不是員工靠運氣得到的一次性成功。

即使時間倉促，主管也能提供有效回饋。你可以設計一些標準的談話步驟，同時保持坦誠直白，最後，可以請對方重述一次。這樣，再匆促，也能有效回饋意見了。

在一項研究中，當受訪者被問到，職涯中什麼事對他們幫助最大，有72％的人說，如果主管能提供矯正意見，對他們的幫助最大。

就像好的運動教練能指導球員獲得成功，好的主管若能扮演導師的角色，提供好的指導，也能讓企業經營更為成功。本文從與全世界頂尖運動教練的訪談中，找出最佳的指導原則。

米開朗基羅抱持謙卑的信念來看待雕刻工藝，他相信等待雕刻的石頭裡，早已存在一個獨特而美麗的藝術品，他的工作只是把它釋放出來。最優秀的導師也是用這種方式進行指導。

好的導師了解，指導新手和老手是不一樣的。指導新手時，要提供大量資訊，讓他們知道自己是在正確的方向上前進，並建立他們的自信心。指導老手，則要提醒他們不要陷入一成不變的做法，要用更創新而有效的方法來解決問題。

理想中，經理人應該持續對每位直屬員工提供指導。但是經理人的日常營運管理已占去絕大部分時間，扮演導師這項工作，通常都落到待辦事項清單的最後。其實，經理人可運用自己的人脈，將團隊成員連結到其他成員，或公司內外有歷練的人士，讓你的成員得到更豐富而多元的指導。

年輕世代的員工在思維方式和行事作風上，與年長員工有很大的不同。但其實，「上個世代」的主管，要指導這些看來「不按牌理出牌」的新興工作族群，並沒有想像中那麼難，本文提出三大指導方式。

每家公司都該懂得如何運用最優秀的人才，以取得最豐碩的成果。因此，組織必須做好以下的準備：建立良好的人才管理、為明星人才嚴選關鍵的任務專案、領導人具備意志堅強的領導力，以及掌握可能會發生的問題。

只要整合跨部門的知識與資源，就能用更具創意的方式解決問題、提高生產力，並獲得更高的利潤。協同工作雖不容易，但並非不可行，本文便以丹耐法伯癌症研究所為例，看它們如何把敵對的專家，變成共同解決問題的伙伴。

明星員工自視甚高，而且通常能力也真的很強，他們極受肯定，卻常覺得不夠受重視，因此不易管理。如果主管知道如何管理他們脆弱的自我與低落的自尊，這些明星員工就能充分發揮所長。

明星員工以傑出的能力，加上全年無休的努力，換來高薪和成就感。然而，也因此疏遠了和親朋好友的關係，荒廢個人興趣，漸漸地，他們感覺倦怠，對工作，甚至人生失去熱情。主管應如何防範這種狀況發生呢？

一家多國籍企管顧問公司為了成功進軍印度市場，重金挖角了一位明星人才。然而，在業務蒸蒸日上的同時，人員的流動率也不斷攀高。現在，地區業務主管必須思索如何處理脾氣暴躁，但工作能力極強的印度辦事處領導人。

兩位專家針對此個案，提出如何管理明星人才的精闢建議。

設計思維原本用於設計實體物品，現在更用來處理許多不同產業裡的複雜挑戰。它的概念是把「使用者」放在體驗的核心，也適用於會議設計。

如果你希望開會的成效更大，就應採取強有力的方式來開場。會議有個好的開始，就像是前奏曲，它可設定基調、引入主題，並預告會有哪些內容。

領導人要把會開得更好，有賴相互尊重、包容異議，以及建立足夠安全的空間，讓人們可以暢所欲言。你可以聚焦於兩個關鍵領域：允許暢談和創造安全感，以增加你們會議中對話的自由、坦誠和高品質。

你己盡力做到該做的每一件事：邀請所有該邀請的人、事先寄出議程，還有獲得大家同意整個流程。但是會議中有人一直打斷會議進行，你要如何讓會議重回正軌呢？

雖然需要有種種文化變革，才能確實提升公司開會的生產力和效率，但只要運用幾項好工具，也能讓情況大有改變、人人邁上正軌。

每場專案會議間發生的事，是決定專案成敗的關鍵。不過，要讓團隊專注於完成會議中一致同意的工作，不是件容易的事。本文提供一些步驟，幫助領導人完成會議目標。

訂定目標時，應避免用過多的術語，要用能引發感官體驗的語言，才能觸動人心。同時要有視覺化的效果，才會加強員工達成目標的動力。

主管在高低目標間難以做決定，是因為訂高了，怕團隊達不到而挫折，訂低了，怕團隊無法發揮潛能。其實，據研究，高目標比低目標更吸引員工。因此你應為團隊設定更具挑戰性的目標，才能激發團隊士氣。

目標訂得太低，可能會讓員工潛力無法發揮；但若訂得過高，員工根本達不到那個標準，會感到痛苦。你應誠實檢視自己的期望，以確保你的標準雖然高，但實際可行且很公平。

銷售經理在設計跟銷售目標有關的薪酬計畫時，必須先思考他們想要的結果。如果只是要更高的銷售額，那麼應該採取計算更頻率的銷售目標計畫。如果銷售的品質很重要，就必須讓銷售人員有更多時間來推銷產品。

主管熱切盼望他們的目標能實現，他們極力鼓吹，並設立複雜的獎懲辦法，這反而更加強了官僚制度，妨礙人員達成目標。「催化機制」則是一套可將目標實現為績效、又能激發團隊潛力的強大工具。

許多主管比較關心的是，順利把事情辦好、避免講話太衝，以及維持受歡迎的形象，卻不敢要求部屬負起責任。但這是很糟的狀況，只會讓組織更加平庸，最後甚至走滅亡。

要部屬負責，你必須定義清楚什麼是「負責任」。如果按決策權力強弱來看「負責人」，通常可以分成三種。決策權力最強的是「議題主事者」，他擁有最終決定權。決策權力最弱的是「團隊協調者」，只負責協調。「打破僵局者」擁有的權力居中，負責協助團隊做成決議，如果大家沒有共識，他應作成決議。你要負責人達成何種成果，就要給予他相符的權力。

你必須在幾件事上表達得更清楚，才能讓部屬把責任擔當起來。包括(1)你必須提出明確的期望。(2)你必須明確要求需要何種能力。(3)你必須有明確的衡量方式，你們彼此都應清楚衡量哪些成果，且這樣的衡量方式應該是客觀公正的。

要部屬擔當的承諾，若具有下列特色，部屬更能負起責任。首先，最好在雙方討論的過程中，引導對方主動提出承諾。其次，可讓對方在大眾監督之下，提出承諾。最後，要跟部屬說清楚這項任務的來攏去脈，這樣即使狀況混沌不明，也較能掌握。

擬定目標是一回事，讓組織完成目標是另一回事。畢竟，從構想產生到實際執行，不能只定義要做什麼，也必須列出實現目標的各種細節。因此，本文提出「若X則Y」計畫法這種工具，來加強個人責任感，並協助消弭知行鴻溝。

文化其實是可以管理的。領導人的第一步，就是完整了解文化如何運作。本文整理出八種文化風格，可用來界定、衡量企業文化。領導人可運用這個架構，來評估文化是否與策略協調一致，並進而調整，打造一個欣欣向榮的組織。

許多領導人專注在打造更高績效的文化。然而，打造專注在績效的文化，也許不是促進績效成果最持久的方法。專注於打造追求成長的文化，效果反而更好。領導人應該創造成長的文化，讓人們敢於實驗、認錯，培養出突破盲點的能力。

在過去幾年，全球產生了許多超高速成長企業，因此必須急劇增加員工人數來因應，這樣的企業必須快速擴展文化，否則公司很可能分崩離析。方法包括用明確的方法來定義文化，同時，要給予人員更多訓練的課程，和方便取用的知識庫，以便他們將文化深植於心中。

以往許多工作掌握在單一的組織中，現在，工作已從組織中解放出來，分散到各地的供應商、合作夥伴、志願工作者手中，如何在這些協同工作單位之間建立共同的文化？答案是要創造一致的企業目的和使命，並積極地在這些協同工作者間傳播。

卓越企業的領導人明白，強大、差異化的企業文化，有助於建立品牌，而反過來說，卓越的品牌，也可支持並促進卓越的文化。因此他們會把文化與品牌整合起來，創造出強大的驅動力，以打造競爭優勢並推動成長。

一般人對授權有一些迷失。其實，要授權，解決方案不該是訂定「計畫」。而應該改變組織設計和管理的基本方式，讓人們可以行使生而為人的自然權力。本文告訴你如何破除授權員工的六大迷思。

到底該把哪件事授權出去，判斷的標準，就是要經常檢查手上有什麼工作，再自問：有哪些是你該做、而且只有你能做的事？其他事情該怎麼授權分派出去？

要成功授權，領導人必須學習一些方法。首先，必須挑對人選。領導人要想清楚誰有這份能力，或者誰需要培養這份能力。接著說清楚授權的範圍，以及期待的結果。最後要設立檢查點，並給予回饋意見。

如果員工不熟悉工作內容，你必須教導他，而教導的深淺程度不同。假如他完全缺乏經驗，你必須做一次給他看；假如他已經知道步驟，但卻不知這麼做的原因，你要解釋給他聽，增加他的判斷力；假如他完全知道如何處理，你就給予他需要的資源，讓他完成任務。

授權最怕發生的是，權力被氾濫使用，卻沒辦法解決問題。因此領導人必須設立一些「護欄」。例如，如果擔心人們會朝著太多方向前進，而未能和策略優先事項保持一致方向，你該設置的護欄是：培養策略心態。如果害怕創新的自由會產生太多品質低劣的行動方案，你該設置的護欄是：篩選流程。

當顧客確實需要和客服代表談話時，他們的問題絕對不簡單，因此企業必須改變雇用和訓練客服代表的方式。主管必須了解，客服代表可以分成7種不同類型，然後找適當類型的客服代表來接聽電話。這才是提供超優客服的最佳方式。

許多好品牌都有很高的顧客滿意度，但這樣還不夠。若能讓顧客滿意度高，又建立顧客與品牌的情感連結，顧客價值（用營收與獲利能力來衡量）會高出25-100%。

企業幾乎不可能讓顧客在各方面都滿意，這樣會耗盡所有精力，最後卻樣樣都表現平庸。要解決這個問題，就需要傾聽顧客的聲音，了解哪些功能或服務對他們最重要。

阻礙公司朝顧客導向發展的最大障礙，是組織裡那些各自為政的單位。他們是按產品及地理位置編制，但是當顧客向你買多項產品，跨不同地理區時，問題就出現了。重點是要了解你的顧客是誰？他們要買什麼品？

康賽爾領導力研究顧問公司執行董事莫里斯主張，若要提供卓越的服務，必須讓顧客守規矩，可將顧客想成是未經訓練、不支薪的員工，並激勵他們執行你為他們設計的工作。星巴克就成功訓練顧客使用專有詞彙，以加快點單速度。

顧客要的是結果，不是理解。所以，經理人心目中理想的客服人員，也就是「服務導向」、「善於傾聽與溝通」、「喜歡幫助別人」的人，他們的表現並不傑出。相反地，能明快告訴顧客該怎麼做的，才是客服人員的不二人選。

要如何讓構想成真？你必須做到四件事。第一，抱持「夠好就好」的心態，來提出你的構想，徵求別人意見。第二，進行低成本的實驗。實驗要盡可能快速，成本盡可能低廉。第三，降低風險。默默推動你的構想，不要在組織裡引人注意。第四，展現最佳風度。務必展現歡迎批評的態度。

曾在大企業任職的人，都能說出一些原因，說明為何好構想會無疾而終。例如有人唱反調、資源不足、與既有的業務衝突等等。但是當企業決定要變得更有創新時，通常會忘記處理那些會扼殺創新源頭的事物。要改變那種情況，可以從意見調查著手。

企業要如何在全心全意投入創新時，確保真的發揮生產力？第一，你必須停止一些潛力低的創新做法，專注在成功潛力最高的構想和機會上。第二，將創新當作流程來管理、建立執行這個流程的紀律。最後，不必單打獨鬥，可以讓顧客或通路商來參與。

儘管大公司擁有豐富的資源，但創新對它們並不容易。因為創新有太多不確定性，我們必須設法管理高度不確定性。目前每個領域都發展出了自己因應不確定性之道。創業領域的因應之道是精實創業。

寶僑透過創新來追求成長，其中有六個要素：(1)投資大量的時間和金錢，從根本了解消費者和市場(2)大幅投資研發(3)將取得的意見化為構想，進行測試，然後在市場上推出 (4)建立創新的流程手冊，讓員工易於遵循 (5)建立儀表板，讓創新的進程一目了然(6)領導人要灌輸員工這些創新資訊。

策略是什麼？如何制定優良的策略？目前有各種令人望而生畏、且常會令人感到困惑的策略工具。本文說明該怎麼做。把策略視為兩個關鍵面向的交集：要經營哪個市場，如何在那個市場勝出。策略最終就是選擇要做的事，和不做的事。

有一種目的（Purpose）的字首是大寫的P，那是企業的目的。另外也有個人的目的，字首是小寫的p，但也一樣重要。企業應將公司的目的和員工的個人目的互相配合。

公司要永續經營，商業模式就不能一成不變。但要執行商業模式創新，除了有構想，還必須平衡守成、除舊、開創這三股力量。本文提出一套「三個箱子」的方法，協助企業實踐新構想，在除舊布新中找到平衡，提升執行的成功率。

企業過度仰賴現有商業模式帶來的可預期報酬，便會落入「成功陷阱」。陷入這種困境的企業，無法有新的成長選項，企業可以嘗試冒一些探索上的風險，避開成功陷阱。

本文告訴我們，企業在執行策略時，有兩大障礙。一類是失之過簡，這常是因為領導人過於自滿，領導人應克服這種心態。另一類則是過於複雜化，無法排定事情的優先順序，導致資源、人力無法有效配置。不論是價值觀，或目標客戶群，選好之後，就要堅守不移。

美妝巨頭Coty的全球供應鏈主管達里爾．麥考說明該公司如何運用變革管理的重要學者、哈佛商學院榮譽教授約翰．科特（John P. Kotter）的變革架構，來推動供應鏈的變革。

要讓策略影響行動，策略就必須簡單易懂。而要讓策略簡單易懂，必須先回答三個問題：(1)策略的定義為何，就是企業創造、取得和維持經濟價值的方法為何(2)少數幾個關鍵挑戰是什麼？像是競爭動態、法規、缺乏能力等(3)必勝之戰是什麼？贏得這些戰役，就一定可以克服創造價值時的重大障礙。

策略執行的過程中需要許多溝通，但溝通似乎並沒有讓人更了解策略。高階主管關注的不應該是簡報資料和發送的電子郵件數量，而應關注如何架構和引導全公司負責執行策略的領導人進行討論，並且更注重策略的內容，以及它對領導人及其團隊的意義。

即使你有了紮實而一致的策略，執行起來仍不容易。成功執行策略的關鍵，是使策略和銷售協調一致，將員工銷售的方式，連結到你的事業想要達成的目標。

大多數企業很專注於建立新專案，卻很少注意裁減專案。但當你結束成長潛力低落的業務時，就可以騰出人力和資金，投入能帶來更高報酬的新專案。因此企業應經常、正式和系統化地結束走下坡的業務。

敏捷法已徹底改變了資訊科技業，大幅提升了此領域的創新速度及成功率。對於傳統的命令和控制式組織，敏捷法是否也能發揮功能呢？事實上，只要掌握六種關鍵做法，不論是用在哪一種產業，也不論是用於產品創新、流程改造，都能大大改善現況。

敏捷法可提供創新人員更多的自由，但絕不是混亂無序。以下的影音短片用圖解的方式，說明敏捷法的基本流程和關鍵角色。

組織要變敏捷，高階主管團隊要率先變成敏捷，而其中最重要的，就是高階主管要學習放手，仰賴同事提供答案。當高階主管團隊變得敏捷，不但決策明快，組織裡的成員也會開始仿效。

由於商業環境驟變，舊有的人資作法已不敷所需，因此企業也用敏捷法來改變組織雇用、培養、管理員工的方法。包括不再用一年一度的績效評估，而改成更即時的意見回饋；更強調團隊，而非個人的貢獻；將原本的固定薪酬變得更機動等。敏捷的做法將帶動人資管理進行一場深刻的變革。

試行幾個敏捷小組成功後，是否能推而廣之，在企業內部推行幾十個，甚至幾百個敏捷小組呢？該不該成立敏捷小組的原則為何？同時成立這麼多的敏捷小組，效果如何，又要如何運做呢？以下提供一些工具，幫助領導人將敏捷小組擴大到整個企業。

傳統企業的角色是製造和銷售產品，當今的「平台企業」則藉著高度發展的資訊科技，來建立平台，連結生產者和消費者，並為平台上所有參與者提升價值，如優步（Uber）、阿里巴巴、Airbnb都是。與傳統的商業模式比起來，平台幾乎總能勝出。因此，平台經濟的新遊戲規則，成為經理人必備的知識。

從只有產品一項收入來源，轉型成有多項營收來源的平台，確實很誘人，但成功之路並不容易走。本文提出四個做法，讓有心從事平台業務的企業，更易上手。

平台似乎是完美的商業模式，因為它只撮合買賣雙方的交易，不必擁有商品，成本低，毛利高，網路效應又有強大的防預效果。但吸引了足夠的買家和賣家，不見得就從此一帆風順。本文告訴您如何迴避平台業務的一些風險。

要成功打造數位平台，必須先回答以下五個基本問題：能否一次吸引到大量使用者？能否單獨針對個別使用者提供價值？如何獲得顧客的信賴？如何向使用者收費？自家平台是否應和舊系統相容？

在銀行、軟體、媒體等產業，企業獲利的方式，是把顧客網絡不同邊的市場連結起來，像是連結讀者和廣告主。這些行業的特性與眾不同，所以在制定策略時，需要運用新的方法。

這個時代最重要的技術是人工智慧，它即將對商業產生深遠的影響，但它並不是魔法，本文說明人工智慧能做什麼，以及做不到什麼。

要從人工智慧獲得最大的好處，企業應了解哪些技術可以執行哪些類型的任務、根據業務需求，將專案組合安排好優先順序，並制定計畫，擴大規模，推展到全公司。

對企業提供最多價值的業務領域，往往是人工智慧能產生最大影響的領域。因此，供應鏈、銷售與行銷，這兩大領域是第一個大機會。

如何確保自家組織從人工智慧的各項做法當中，得到更成功的結果？首先，你的目的要明確。其次，明智地選擇你想要自動化的任務。第三，明智選擇你的資料。

過去經理人耗費很多時間去做的行政工作，人工智慧很快就能做，而且做得更快、更好。這將帶來一場管理的革命，經理人應該善用人工智慧，將心力移往更高端的工作。

寶僑和美國運通把行之有年的實務與認知技術結合起來，並自行培養認知技術能力，不但為顧客增加價值，同時創造出成功的業務績效。例如美國運通用認知技術更加了解顧客的背景資訊，以減少信用欺詐；寶僑則建立以認知技術為基礎的皮膚顧問應用程式，來滿足顧客的需求。

人工智慧讓哈雷機車能以高度個人化、對象明確的廣告和行銷，來吸引顧客，因而找出之前不知的廣大潛在市場，獲得極大的市場優勢。

二十年前IBM推動轉型，改為透過諮詢顧問和技術服務，而非只是運用技術，來解決顧客的問題。如今，隨著數位化浪潮持續擴大，並且影響到全世界的企業，IBM再次處於關鍵時刻，它進入幾個新領域，大幅押注在旗下的華生（Watson）軟體和雲端運算上。

臉書已經變成一家社群媒體企業巨獸。而機器學習，也已經變成這個社群平台發展人工智慧的平台了。臉書建立了應用機器學習的團隊，這個團隊非常務實，它不求演算法必須是最新、最佳的，而是要能協助解決問題和創造價值。

在醫療界，目前人工智慧創造最多價值的地方，是在幫助一線臨床醫師提高生產力，以及提高後端流程的效率；但在做出臨床決定，或是改善臨床醫療結果方面，效果尚未顯現。本文提出未來可改變醫療照護產業的十大人工智慧應用。

經理人多認為價格由市場主導，而且很難設定客觀目標，也難以衡量結果。因此，本文提供八個定價步驟，像評估顧客認定的產品價值、評估消費者的價格敏感度、思考競爭者的反應、分析收入與成本等，來找出最適合的訂價。

企業為了增加銷售量，常常用折扣來促銷，這會減少獲利。比較明智的做法，是採用三階定價法，也就是將商品或服務分成陽春、加值、頂級三個版本。這其中，你必須找出產品的「限制」屬性，也就是阻止現有顧客降級去買較便宜產品的屬性

絕大多數人是看價格決定購買。但是，就連坐飛機這種看似大眾商品化的產品，還是有些乘客願意多付一點價錢來換取優質服務。因此，如果你想獲得更多的價值，那就是設法針對支付意願不同的顧客，訂出不同價格。

若能在迪士尼，或是任何類似的主題樂園，施行非單一票價的動態定價，其實很合理。然而，在動態定價的時候，也提供一個較低價的選項，就能大大抑制消費者對於某些價格升高的反感。

如果在訂定新產品售價之前，就先判斷消費者願意付的價格，企業就能完整發揮新產品的價值。

企業蒐集到的往往是落後的數據，無法顯示未來顧客真正想要的是什麼。「設計思維」是一套擬訂策略的流程，可避免這些錯誤，做法是運用設計界的工具，把焦點轉移到人們的行為。

目前，創新團隊難以激發出新構想，是因為根深柢固的思考模式造成了阻礙。幸好，設計思維可提供結構化的流程，讓人在發現顧客需求、產生構想，以及測試的各階段，都能更自在。

設計思維現正廣泛運用於企業文化的改造。畢竟，人們與複雜系統的互動，必須簡單、直覺及有趣。設計思維就是現有最好的工具，它的主要原則包括：對使用者的同理心、製作原型的方法、容許失敗。

不過二十年前，南韓三星電子還在替其他公司製造低價、模仿的電子產品。到了1996 年，三星開始打造聚焦在設計的文化，以支援世界級的創新，並且打造一支全力投入、靈活幹練的設計師團隊。

百事公司執行長盧英德（Indra Nooyi）致力用設計思維來改造公司的企業文化。她特地延攬知名設計大師波契尼（Mauro Porcini），出任百事公司第一位設計長，百事公司的每項重要決策，從產品的概念、包裝、在貨架上的呈現、到消費者購買產品後的體驗，都會納入設計的考量。

管理大師杜拉克認為，有效能的主管並不會做出許多決策，而只專注在重要事務上，他們致力制定少數重大決策；而除非決策已落實到工作上，否則就不是決策。杜拉克於文中提出決策六步驟。

領導人每天都要作出有關戰術、人事和策略的各種決定，來推動組織前進。有許多受人尊敬的企業，因為高階主管無法、或是不願作決定，而錯失機會。好消息是，你可以遵循一些規則，來突破那些瓶頸。

其實，決策並不是事件，而是一個過程，要花數週、數月，甚至數年來進展；這個過程充斥了權力攻防和政治角力，它滿是討論和爭辯；在執行時，又需要組織上下各層級的支援。本文探討領導人如何設計、管理一套完善而有效的決策過程。

領導人在做判斷時，常常會有雜音出現，影響判斷，甚至造成嚴重損失。諾貝爾經濟學獎得主、暢銷書《快思慢想》作者康納曼（Daniel Kahneman）說明什麼是雜音，以及如何避免它干擾決策。

領導人不必是精通巨量資料分析的專家，但必須懂得如何找到能為公司所用的數據專家，更重要的是，要知道如何聰明運用他的專業，為公司做出資料導向的有效決策。

本文提出九項測試，協助企業設計完美組織。前四項測試稱為「契合與否」的測試，可測試組織設計是否能支持公司的策略、人才和情境。後五項稱為「完善設計」測試，測試組織設計是否完善，包括是否責任歸屬清楚，又兼具彈性等。

企業總部包括資訊、財務、人資等部門，這些部門的功能應隨著企業生命週期而調整。隨著企業從創業初期到發展成熟，新的部門會成立，既有的部門會成長，而存在已久的部門最後會裁撤，或是需要改變以適應新情勢。

全體共治等各種形式的自我管理，可以讓組織更接近市場、更有彈性 。然而，全盤採行「無主管領導」的做法並不適當；當然，也不該全盤否定。本文以捷步等公司為例，呈現自我管理的真實前景。

網路和行動科技正不斷在破壞銀行業既有的運作方式，銀行必須變得更靈活，更以使用者為中心。為了因應此變局，ING銀行集團的最大單位，也就是它的荷蘭零售業務部門，在總部試辦轉型計畫。創立一個敏捷靈活、以團隊為基礎的新系統，來部署、培養和評估人才。

中國企業巨擘、全球最大家電製造商海爾，改採激進的新管理結構，結果飆速成長。它讓龐大的企業變成四千個自我管理的小微企業。這套公式的運作成績斐然，十年來，營收每年成長18％，新事業的市場價值更高達二十億美元。

在推出新品牌時，第一步應該要定位出，要站在主流市場與利基市場之間的哪個位置。本文提出一種品牌策略地圖，決定品牌與競爭者的相對位置，幫助你定位品牌，進而預測品牌的市場績效，並設計與追蹤品牌的策略及執行成效。

企業希望能在主品牌之外延伸其他品牌，以增加獲利。但在打造延伸品牌時，常忽略了與主品牌的連結。事實上，強大的企業主品牌識別能提高產品地位，而且能提升公司聲譽。「企業品牌識別矩陣」這個工具，能幫助釐清企業主品牌與延伸品牌的關係、改善整體品牌形象，以及評估收購的目標。

當獲利減少時，企業很自然地會想將品牌做垂直延伸，也就是將品牌帶往高階或低階市場。但這麼做可能傷害原有品牌。在採取行動以前，應該先確定這些行動會帶來何種反應？該品牌應該在新市場中維持現有的地位，或是將該品牌完全重新定位？本文提供做法和案例。

企業將社會使命與自身成長結合，已蔚為風氣，像是TOMS鞋業公司的「買一捐一」活動，以及寶僑的聲援跨性別權力等，都是絕佳的案例。但有益社會和品牌的活動，如果管理失當，也可能傷害企業。本文提出將企業和社會使命結合的策略。

全球最強的品牌究竟有哪些共同點？本文歸納出這些共同點，建立一個品牌評分卡，提供經理人系統性的方法，思考如何評估自家品牌在這每一個特點上的表現，找出需要改善的領域。

網際網路顛覆了消費者接觸品牌的方式，這些改變包括：他們什麼時候（在哪些接觸點）最容易受到影響，以及你可以如何在那些接觸點和他們互動。行銷人員的做法必須大幅改變，根據消費者實際上把時間花在哪些地方，來調整策略和預算。

社群媒體把以前孤立的社群，集結成深具影響力的群眾文化。例如，在自己家中製作的影片，就可高居Youtube 熱門排行榜之首，企業根本無法競爭。但群眾文化雖減弱品牌廣宣的影響力，卻也因而形成另一種成功塑造文化品牌的方法。

進入迪士尼主題樂園的遊客將會配戴MyMagic+腕帶，這條腕帶結合所有的資訊，從信用卡資訊、到旅館房間鑰匙、到通知遊客等候的熱門遊戲項目即將輪到。甚至可定位遊客，讓卡通人物出現在你身邊，祝你生日快樂。運用數位科技和顧客緊密連結，可以讓顧客每一刻都生活在你品牌中。

有許多公司都希望以數據來尋找目標客戶，大數據正可以讓企業收集數量可觀的資訊，了解顧客的購買形態與交易歷史。但必須平衡長期品牌與短期促銷，以免過度使用大數據做行銷，反而讓品牌變得模糊。

一家電動自行車製造商，原本只在自家網站開賣，但現在它們推出較便宜的入門款，希望吸引更多消費者，因此想在亞馬遜上架。只是這樣雖然可獲利，長期下來卻可能傷害品牌。行銷長權衡利弊得失，陷入苦思。

承上個案，兩位專家分析，到底是在自家網站開賣，或由亞馬遜代銷，對品牌較有利。

企業運用許多科技和人力來改善供應鏈，卻成效不彰，這是因為企業在一開始時，並未針對自己產品的屬性，選擇最適合的供應鏈。本文作者發展出一套系統，讓企業依據自家產品的屬性來選擇「門當戶對」的供應鏈型態。

企業過度授權給第一級供應商，結果變成高度依賴對方，傷害自己創新、精簡成本和管理風險的能力。因此，企業應與較低層級的供應商，選擇性地建立直接關係。唯有如此，才能真正控制成本、提高效率，進而永續經營。

高階主管不應將供應鏈的管理委託下屬，反而應挺身承擔，建立評量供應鏈表現的指標、參與選擇供應鏈的新科技，並且排除部門間的藩籬。

企業常採取零碎的方法，因應環境永續的問題。但這些個別的改變，卻可能對整體產生嚴重的後果。因此，企業應實施更廣泛的結構性變革，才能讓供應鏈變得更環保，需要的資金較少，營運成本更低，並享有競爭優勢。

興起中的區塊鏈，正可以用來處理複雜的供應鏈關係。這種技術可以揭露過去隱藏的資訊，讓供應鏈更有效率，最終破除過去僵化的供應鏈，帶來動態的需求鏈。

企業若選對了應該發展的數位技術，就可能持續保持競爭優勢。然而如何才能看出某項技術是真正造成數位差異化的因素？一般而言，它應發揮以下作用：排除顧客的痛點、提升顧客服務，形成差異化、提供個人化的顧客體驗。

成功地發揮數位優勢的公司，都擁有絕佳的技術、平台與顧客群，但他們成功的秘訣，其實是因為解決了顧客的根本問題。換句話說，他們都擁有優異的商業模式。若能結合本文所說的四個相互關聯要素，就能發展出傑出的商業模式。

本文說明六種數位策略，其中三種是攻勢，鎖定新需求、新供應或新的商業模式，另三種是守勢，目標是改進企業已採取的行動。企業可按自身需求，制定適合自己的策略。

企業的商業模式，決定了公司如何創造及獲取價值。而公司的營運模式，則決定了公司如何實際創造出商業模式所承諾的價值。當數位時代來臨，商業模式愈來愈走向以網路為中心、資料導向時，企業必須掌握數位營運的四大支柱才能成功。

數位轉型要成功，除了積極佈署數位科技，同時也必須把視野拉高，審視下列局勢。例如，競爭對手是誰？不只是新創企業，正在進行數位轉型的既有企業，也可能是你的大敵。還有，應發揮核心能力，或多角化經營？也許同時進行是更好的方式。

你不需要是亞馬遜，也能在技術上有競爭力。雲端運算和開放式應用程式介面的興起，改變了產業規則，讓小型企業也能以全新的方式善用資料。

過去零售管道都是用傳統的三階段消費模型。顧客先感受到某種需求、再透過購物滿足需求、接著是使用所購買的產品。然而，現在各個購物階段的分野已經日益模糊，行銷人員該掌握的不再是購物階段，反而是「感受到需求」的階段。

傳統銀行業者可採取四大類策略來競爭，或是和新興的線上業者協作。策略的選擇，取決於銀行願意投資多少時間和金錢，以進入這個新市場，以及銀行想要讓新的數位作業和傳統的營運，整合到什麼程度。

許多供貨給服務零售業者的製造商，仍受到未數位化的生產和供應鏈流程所束縛，因此很難自行找出顧客的真正需求，以致無法提供顧客更好的選擇。製造商可以運用數位訂單履行出貨，來提供真正符合顧客需求的選擇。

醫療產業在資訊科技的投資不少，但成效不彰。要扭轉困局，本文提供幾個變革方向：醫療照護品質的改善重於成本削減、簡化並優化資料蒐集工作、把資料變成臨床診療人員可據以行動的資訊，以及建立營運和商業的新模式。

出版業要在數位時代競爭，有四項重點：（一）以產品來推動業務。（二）強調自己屬於「內容產業」（三）人才是最重要的資產（四）運用協作的新競爭優勢。

B2B採購已變得過度複雜，銷售人員必須讓顧客的採購活動變容易。換句話說，供應商現在不只要幫助顧客考慮該採購什麼，也要協助顧客思考如何採購。本文提出四個做法，有效簡化採購歷程，進而鞏固顧客忠誠度。

隨著B2B銷售的產品或服務愈來愈大宗商品化，企業客戶在採購流程中進行的主觀考量愈來愈重要。因此，衡量並提供企業客戶想要的東西，變得愈來愈困難。本文以科學方法，教你了解客戶真正重視什麼，以及產品的哪些層面值得投資。

優秀的銷售人員現在會想出各種辦法，來顛覆客戶目前做生意的方式。他們會鎖定靈活應變的組織、變革推動者，並勇敢地把這些客戶推出舒適圈，改採新產品或解決方案。

B2B企業如今可以結合、篩選並分類整理大量的寶貴資料，發展出打進微市場（micromarket）的策略。B2B企業已開始運用大數據做為總體策略的參考，並即時為特定客戶量身打造銷售廣告。

「社群銷售」是一種把社群媒體納入銷售工具的策略。它運用社群媒體平台，來分享具教育性的內容和回答問題，進行研究、預測和建立人際網絡。因此得以先與潛在顧客建立關係，幫助他們做出最後決定。

關鍵客戶管理（KAM）是過去二十年間在銷售方面最重要的改變之一。B2B供應商可用KAM這個截然不同的組織流程，來管理具有策略重要性的客戶關係，如此能產生具體的獲利。

聲譽不佳會對企業造成極大風險，但企業卻常忽略這個議題。其實，在有損聲譽的危機發生後才趕緊補救，為時已晚；在傷害尚未造成前事先防患，才能真正維繫企業聲譽。

危機發生後，即使把肇事同事解職也未能完全解決問題。還有一些原則須把握：(1)高階主管必須積極參與整個溝通過程(2)規劃危機管理計畫(3)建立溝通管道以回應媒體詢問。

企業裁員、關廠的事時有所聞。身為必須執行這項決策的主管，也許為了展現明快與魄力，會有一些不近人情的做法，結果反而造成許多後遺症。因此，即使必須叫人走路，也必須安置好員工、顧客和供應商。

企業出現負面事件，甚至爆發醜聞的機率愈來愈高。 因此，如何處理這類經營危機，及時止血，避免問題愈演愈烈，也成了企業生存發展的重要課題。本文根據醜聞的狀態，量身打造適當的危機回應步驟。

對政府機關來說應如何掌控暴動現場呢？首先，應長期持續觀察慣性暴動地區的發展；第二，在高壓下密集地溝通；第三，支持被危機波及的脆弱人們。

2010年8月5日，智利阿塔卡馬沙漠（Atacama Desert）的聖荷西銅金礦突然崩塌，33名礦工被陷在2,300 呎深的堅硬石頭下方。專家認為獲救機率不到1％，結果，在17 天的搜索、52 天的救援行動後，礦工全數被救出。搜救團隊向全世界示範如何兼顧創新與執行，以便從起初的混亂到最後圓滿達成任務。

2011年3月的福島災難，大多數人想到的，都是福島第一核電廠。但較不為人所知的，是發生在福島第二核電廠的危機，它位在第一核電廠南方約十公里處，同樣受到重創，卻沒有步上第一核電廠的後塵。第二核電廠的負責人在一片混亂之中仔細規畫一切，讓第二核電廠倖免於爐心熔毀或爆炸。

2017年的哈維（Harvey）颶風重創美國休士頓地區，許多該地區的醫療院所設施必須關閉，導致病患無法接受治療，病情加重。遇到這種緊急災難，少數仍維持營運的醫療機構，醫護人員在人力及資源極有限的情況下，發揮創意，達到最大的醫療救助功能。

即使災難最後未出現，也不要認為只是「虛驚一場」，過了就沒事。應該要提高警覺，從中學習，預防下次真正釀成危機。我們應從平日的異常中學習，獎勵坦白，探討原因，才能避免日後真正釀成災害。

在天然災害或其他災難發生後，企業能夠出錢出力，熱心參與救災，固然是一件好事。但是企業如果能在災難發生之前，就和救援組織合作，共同擬定準備計畫，會是比事後慈善捐贈更好的做法。

定價與你的營收模式息息相關，本文提出幾個思考的面向，讓你有系統地思考營收模式，例如：顧客付錢買到什麼？過去是產品或服務，現在可以是效能。另外，付錢的人一定是使用商品的人嗎？在數位時代，你應該思考的是生態系統，在生態系統中，付費者或共同付費者可能是其他相關公司。

似乎每家企業都希望跨足數位會員經濟，採取訂閱模式。但要採取這種制度的公司，必須已經設計出和市場契合度高的產品，且應將重點放在經營和顧客的長期關係上。交易成功的那一刻，只是建立長期顧客關係的開始。

「免費加值」（freemium）是一種新興起的商業和付費模式。這種模式先讓顧客免費使用簡單的服務，當顧客覺得好用，便會因此轉成付費顧客，取得更多服務。企業要如何強化自己的定位，才能在免費加值的商戰中成功？除了擴充高級產品線之外，企業還必須了解顧客行為，以及他們對哪些事物會有回應。

價格差異是目前許多企業在談論的定價策略。尤其是在人工智慧與大數據的時代，機器學習變得容易，企業更能客製化產品和服務的行銷，其中當然也包括價格。但在使用這個策略時，要十分小心，不要讓顧客感到不公平。本文告訴你怎麼做，才能讓價格差異策略達到最好的效果。

傳統電影業運用院線發行，把高價值顧客與其他顧客區隔開來。而網飛卻選在同一天，讓電影在院線發行，也在它的串流平台上「免費」放送。網飛追求完全不同的商業模式。它不是把個別電影賣給許多不同的顧客。相反地，它是把許多不同的電影賣給個別顧客，這種搭售訂閱（bundled subscription）讓網飛能實施不同於電影公司的差別取價做法，搭售為他們找出那個價格，而且獲利很高。

非營利組織的領導人，必須克服許多獨特的困難，才能取得預期的成果。他們承受愈來愈多來自利害關係人的壓力，要求證明組織效能。但也有愈來愈多領導人證明：如果能嚴謹地處理策略、資金和人才方面的問題，是辦得到的。

許多重要學者都已探討企業領袖如何協助公司提升生產力；可是卻冷落了非營利事業這個主題。本文作者體認到，非營利組織若要讓工作的影響力倍增，提升生產力是個效果強大的方法。本文分析三家非營利組織如何在服務品質不打折的情況下，成功地降低成本。

非營利組織董事會過去的職責侷限於監督管理細節，但現在必須打破傳統，履行董事會的新責任。非營利組織的領導人，可透過下列幾個步驟，翻新董事會的作法：鎖定重大議題、針對重點行動、針對重點分配任務、保持會議的焦點、迎向挑戰。

許多非營利組織的領導人認為，透過市場經濟所得的收入較容易增加，彈性也比慈善捐款大，因而積極透過商業行為賺取經費。然而這卻為非營利組織帶來不少問題。包括運作或文化層面的難題，也很可能會危及組織的社會使命。非營利組織想開發商機，要謹慎地規劃策略。本文的架構可協助非營利組織了解、評估各類可行的方案。

最佳的非營利組織，如同營利企業一般懂得策略規劃。舉例來說，它們會區隔顧客，即使這樣可能導致較高的顧客取得成本，且顧客的終身價值可能也較低，但它們仍堅持找到服務不足的客群，建立自己的利基。

非營利組織「聯合勸募協會」藉由科技推動交流，擴大捐款人參與。例如，與Salesforce合作設立平台，讓捐款人可設立自己的網頁，以追蹤自己捐款的用途，以及他們為各種活動當志工的時數，並找到與他們關心事務相關的內容、政策消息或志工機會。因此吸引了更多人捐款。

趨勢科技從產品開發到營運管理層面，幾乎全都融入了「敏捷」。身為執行長的陳怡樺，更提出三項執行思維，與同心圓管理模式，並強調正確的管理層心態，才能上下一心，共創敏捷團隊。

敏捷組織的最終目的是讓公司做決定做得快。陳怡樺認為那是「一快一高一低」：一快就是讓你的組織能夠很快做決定；一高是提高你做對決定的比例；一低是減低做錯決定時的損失。只要把這三樣事做好，任何組織都可從中得利。

敏捷組織與傳統階層組織的差異何在？對敏捷組織管理有深入研究的政大商學院副院長邱奕嘉認為，公司高層不只要了解「敏捷管理」的涵義，更要問自己，公司該不該敏捷？要敏捷到什麼程度？

企業是否能成為一個真正的敏捷組織，領導人是否扮演正確的角色很重要。領導人應該做哪幾件事情，才能讓組織真正變得敏捷？趨勢科技執行長陳怡樺和政大商學院副院長邱奕嘉在接受本刊執行長楊瑪利訪談時，做了精闢分析。