好奇造就叛逆人才│哈佛商業評論數位封面故事:叛逆人才

好奇造就叛逆人才

The Most Important Trait for Rebel Talent: Curiosity
數位封面故事
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想想看,哪一項創新做法曾改變你的組織裡某個關鍵流程,或是改變製造產品的方式。我敢說,那項創新背後的驅動力是好奇心。

好奇心,是找出新構想和新經驗的衝動,它攸關創新,因為它促使人們從不同的觀點來看世界,並提出問題,而不是接受現狀。因此,它是對抗墨守成規(conformity)的重要工具。

但很少組織和領導人以有系統的方式思考好奇心。不過,一個例外是全球高階主管獵才公司億康先達(Egon Zehnder)。該公司開發了一套有力的方式來評估好奇心,評估對象包括自家員工,以及它向顧客推薦的職位候選人。

大多數企業評估領導人和員工時所用的標準,主要是某些廣泛的能力,例如是否成果導向,或是具備影響他人的能力。億康先達過去多年來也是這麼做。但隨著商業環境變得更多變和複雜,該公司了解到,學習新技能以適應非預期的狀況是很重要的,於是開始評估職位候選人在這個領域的潛力。

為此,它建立了一個包含四個面向的模型:

1. 好奇心:渴望追求新經驗和新知識;對回饋意見、學習和改變,都抱持開放態度

2. 洞見:有能力蒐集與綜合整理一些可提供新可能性的資訊

3. 投入:有能力與他人產生連結,並溝通傳達願景

4. 決心:堅持要克服障礙,達成困難的目標

億康先達的研究結果顯示,好奇心是四個面向中最重要的,在這個面向得到高分的人,也可能在其他面向得到高分。好奇程度決定一個人,是否已準備好展現與其他特質有關的行為;而依據人們好奇程度的不同,能預測他們在工作績效和創新行為上的不同。有些情況違反我們的假設,而好奇心會引發我們對這些情況的直接反應。這類情況代表改變的可能性,而我們提出質疑的能力,使得改變的可能性成真(見〈21世紀人才「照過來」〉〔“21st-Century Talent Spotting,” HBR, June 2014;全球繁體中文版同步刊登〕,作者:克勞帝歐.佛南迪茲.亞勞茲〔Claudio Fernandez-Araoz〕)。

如果把重點放在好奇心和更廣泛的潛力上,就會用不同觀點看待那些原本看來不適合某個職位、但面臨新挑戰時表現卓越的職位候選人。看看以下的例子:幾年前,一家全球能源公司要求億康先達,評估它內部主要的執行長候選人。億康先達與那家公司的董事會開會討論之後,擬定詳細的執行長工作內容說明,勾勒出現在需要的能力,與未來可能需要的能力。它評估那位內部侯選人在那些技能上的表現,也向董事會提報六位資格條件極佳的外部候選人。評估結果顯示,內部候選人具備強大的營運和分析能力,但缺乏策略敏銳度,而且無法有效授權。因此董事會認為,可能必須採取耗時和風險恐怕不低的步驟,從外部候選人之中聘用一位。

不過,億康先達評估過這位內部候選人適應和成長的潛力之後,就沒有必要採取上述做法。和這位候選人及他同事的訪談結果顯示,他在模型的所有四個面向,特別是好奇心,都得到高分。雖然他需要修正人際技巧,但具備良好的洞見,而且能有效溝通傳達他的願景。此外,他在克服障礙和達成具有挑戰性的目標上,過去的表現出色。

億康先達下結論說,有了董事會的指導和支持,那位內部候選人可以克服本身的弱點,並在產業持續變化之際,適應變動不定的情況。透過這個模型的角度來看,他比外部候選人更優秀。董事會針對他接任執行長之前的那一年,為他設計了專業發展計畫,賦予他重要的策略規畫角色,並要求他把更多營運職責指派給部屬。幾年前他正式接任執行長,迄今的表現超越了董事會的期望。

如果要評估好奇心,可以提出類似億康先達面試主管提出的問題,特別是:「你什麼時候無法停止學習新事物?什麼因素激發那種衝勁?」答案會顯示,某人是為了狹隘的目的而學習(「我必須為自己的工作查閱資料」),或是出於天生的好奇心(「我就是一定要知道」)。好奇的人與「學習新事物」努力奮戰,雖然辛苦但不會放棄,因為覺得非得了解不可。

當某人遭遇非預期的挑戰,好奇心讓他更有可能不只是倖存,而是勝利。領導人激發員工的好奇心,也培養自己的好奇人,就能讓他們的組織發揮適應和成長的潛力。

(林麗冠譯自“The Most Important Trait for Rebel Talent: Curiosity,”HBR.org, October 2016)

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