讓員工叛逆│哈佛商業評論數位封面故事:叛逆人才

讓員工叛逆

Let Your Workers Rebel
數位封面故事
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在整個職涯中,別人總是教我們要墨守成規:遵從現狀、遵從他人的意見和行為,以及遵從那些支持我們看法的資訊。隨著我們在組織中逐步晉升,這種壓力有增無減。等我們爬到高階職位的時候,「墨守成規」已經牢牢灌輸到我們身上,以致我們任由它長期存在我們的企業中。我最近對分屬多項產業的二千多位員工進行一項意見調查,有近半數的受訪者表示,他們任職的組織經常讓人覺得必須墨守成規,有超過半數的受訪者表示,他們組織裡的員工不會質疑現狀。當我對高階和中階經理人進行意見調查,結果很類似。就像這項資料顯示的,組織有意或無意之間,敦促員工拋開大部分的真實自我。員工和他們的組織都付出代價:投入程度、生產力、創新都降低了(見表:「墨守成規的危險」)。

根據我的研究和實地調查,以及其他心理學和管理學學者的研究,我會在本文說明工作上墨守成規行為的三個理由,討論為何這種行為讓組織付出昂貴代價,並且建議對抗它的方法。

當然,不是所有的墨守成規行為都是有害的。但組織要成功和逐步變化,就必須在遵守規則和給予員工自由之間取得平衡;遵守規則包括正式和非正式的規則,規則可提供組織必須擁有的結構,而員工擁有自由,才能展現最佳績效。現在鐘擺已經太過偏向「墨守成規」那一方。我最近還作了另一項意見調查,訪談了分屬多個產業的一千多位員工,其中不到10%的人說,他們工作的企業常常鼓勵員工不要墨守成規。這結果並不令人意外:數十年來,科學管理原則一直很盛行。領導人一直過度著重在設計有效率的流程,並讓員工遵循這些流程。現在,他們必須思考,在什麼情況下墨守成規會損害業務;領導人必須容許、甚至促進我所謂「建設性的不守成規」,也就是偏離組織規範、他人行動或共同期望的行為,以追求組織的利益。

大家為什麼普遍「墨守成規」

我們來看看三個相互關聯的主要原因,了解為什麼人們在工作上這麼墨守成規。

我們深受社會壓力之害

小時候我們學到,如果遵守社會規則,包括言談內容、行為方式、穿著方式等社會規則,會得到實質上的好處。遵守規則讓我們覺得被接受,屬於大多數人的一份子。心理學家所羅門.阿希(Solomon Asch)在1950年代所作的經典研究顯示,同儕壓力相當大,即使我們知道遵從他們之後,會導致作出不良決定,我們還是會照做。在一項實驗中,阿希請參與者完成他們認為是一項簡單的知覺工作:找出一張卡片上的三條線中,哪一條和另一張卡片上的一條線等長。個別詢問參與者時,他們選擇了正確的線。但若是付費請人扮演參與者,而這些人刻意選擇錯誤的線,讓真正參與者在這些假參與者在場的情況下作答,大約有75%的人至少會有一次遵從那群假參與者的選擇。換句話說,他們選擇不正確的答案,以便融入團體。

組織長久以來都在利用這個習性。古羅馬家族在喪禮雇用職業弔喪人,娛樂公司雇用人(「鼓掌大隊」)在表演中拍手,而健康產品公司通常會在廣告中,提出使用自家公司產品的醫生或牙醫比率。

工作上的墨守成規有許多形式:仿效與你擔任類似職位的人的行為、表達適當的情緒、穿著得體的服裝、總是同意經理人的意見、默許團隊的不良決定等。向同儕壓力低頭,通常會降低個人認真投入本身工作的程度。這是可以理解的:墨守成規的行為,通常與我們真正的偏好和信念相衝突,讓我們覺得虛假。其實,我和西北大學(Northwestern University)的瑪麗亞姆.柯查基(Maryam Kouchaki),以及哥倫比亞大學(Columbia University)的亞當.賈林斯基(Adam D. Galinsky)的研究顯示,當人們在工作上覺得虛假,通常是因為他們屈服於遵守成規的社會壓力。

我們太安於現狀

在組織中,標準做法,也就是慣常採用的想法和做法,長期以來在打造績效上扮演關鍵角色。但這些標準做法也會讓我們僵化,降低我們的投入工作的程度,並限制我們高度創新或表現的能力。許多傳統不是源自深思熟慮的選擇,而是因為是慣例做法而延續下去,或是心理學家所謂的現狀偏誤(status quo bias)。當我們堅持例行的想法和做法時,會覺得有效和放心,而且我們較重視偏離現況的潛在損失,而不是潛在收益(有些研究已證實這一點),所以,我們會偏好維持事情現狀的決定。

但是,固守現狀會導致乏味無聊,進而可能促成自滿和停滯不前。有許多公司曾擁有致勝準則,但沒有更新策略,等到想更新時已經太遲,連鎖書店博德(Borders)、黑莓機(BlackBerry)、拍立得(Polaroid)和社群網站Myspace就是幾個例子。它們過度安於現狀,領導人仰賴傳統,避免採取有可能促成持續成功的不守成規行為。

超過一千名的受訪員工中,不到10%的人表示,他們任職的公司常鼓勵他們不要墨守成規。

我們以自利的方式詮釋資訊

墨守成規行為很普遍的第三個原因是:我們往往會優先考慮能支持自己現有看法的資訊,並忽略會挑戰自己現有看法的資訊,所以忽視了能刺激正向改變的事情。讓情況更複雜的是,我們也往往將非預期或令人不愉快的資訊視為威脅,不願接受,心理學家稱這種現象為「有動機的懷疑」(motivated skepticism)。

研究顯示,我們權衡證據的方式,就像在浴室裡用體重計量自己體重的方式。如果體重計傳達壞消息,我們會跳下來再踩上去,認為也許體重計沒有量好,或是我們看錯了顯示數字。如果它傳達好消息,我們會假定它是正確的,然後很高興地去洗澡。

再舉一個科學的例子。在一項實驗中,兩位心理學家彼得.迪托(Peter Ditto)和大衛.羅培茲(David Lopez)請受試者評估一位學生的智力,做法是讓他們一次檢視一項關於他的資訊,類似大學招生辦公室人員評估申請者的方式。那些資訊相當負面。受試者一旦達成確定的結論,就可以不用再瀏覽資訊。當研究人員事先引導他們喜歡那名學生(做法是在評估之前提供一張照片和一些資訊),他們就會翻閱很多張卡,搜尋任何可讓他們提出正面評價的資訊。當研究人員事先引導他們討厭他,他們就只會翻閱少數幾張卡,聳聳肩,然後結束評估。

當資訊與我們認定的情況一致,我們就不加批評地接受它,當資訊與我們認定的情況不一致,就堅持要求更多資訊;這麼做,無形之中讓我們無法作出好的決定。

推動建設性的不守成規

很少有領導人積極鼓勵員工表現偏離常規的行為;大多數人盡力擺脫這種行為。但是,不守成規能促進創新,改善績效,而且比墨守成規更能提升個人的身分地位。例如,我和哥倫比亞大學西爾維亞.貝雷沙(Silvia Bellezza),以及哈佛大學安納特.基南(Anat Keinan)共同進行的一項研究,讓受試者觀察一些人並作出判斷,結果他們對於穿著紅色球鞋的專題演說者、穿著連帽運動外套和牛仔褲巡視華爾街的執行長、自行製作PowerPoint範本而非使用公司範本的簡報人員,評價高於遵循商業規範的同儕。

我的研究結果也顯示,與眾不同,會讓我們對自己的行動有信心,使我們覺得獨特和認真投入,把行為轉化為更高的績效、更好的創意。在一項實地研究中,我要求一組員工行事不要遵循成規,例如,如果不同意同事的決定,就坦白說出來,表達自己的感覺,而不是說出自己認為大家預期他們會有的感覺。我也要求另一組人行事要遵守常規的方式行事,並要求第三組人按平常的方式行事。三週後,比起其他組人,第一組人表示感覺更有自信和更投入工作,他們在一份屬於這項研究的工作中展現更多創意。此外,上司在績效和創新上給他們更高的評分。

有六項策略可協助領導人,鼓勵組織和他們自己展現建設性的不守成規行為。

1. 讓員工有機會做自己

數十年的心理學研究顯示,如果我們的同事與我們的看法相同,我們會覺得被接受,並且相信自己的看法更可信。但是,墨守成規雖然可能讓我們感覺良好,但不會讓我們獲得「真實做自己」的好處。在一項研究中,倫敦商學院(London Business School)的丹.凱柏(Dan Cable)和當時任教於北卡羅萊納大學教堂山校區(University of North Carolina at Chapel Hill)的維吉妮亞.凱伊(Virginia Kay),問卷調查了154位剛進入職場四個月的企管碩士。平均來說,那些覺得在工作上可以表達真實自我的人,更投入和更忠於自己組織的比率,比覺得自己必須隱藏真實自我的人高出16%。在另一項研究中,凱柏和凱伊問卷調查了2,700位工作一年的教師,並檢視他們上司對他們的績效評分。表示能表達真實自我的老師,比覺得自己無法這樣做的老師,得到更高的評分。

以下是協助員工忠於自己的一些方法:

鼓勵員工思考:什麼讓他們覺得真實不虛假。從聘雇關係一開始,也就是在新進人員職前訓練期間,就可以做到這點。我與北卡羅來納大學教堂山校區的布萊德.史泰茲(Brad Staats)和丹.凱柏進行的一項實地研究中,印度資訊科技公司威普羅(Wipro)商業流程外包部門員工,完成一項稍微修改過的新人上任流程。我們給新人半個小時,思考他們自己有什麼獨特之處、什麼事情讓他們覺得真實不虛假,以及他們如何在工作中展現真實自我。稍後,我們將他們與過去接受威普羅例行上任計畫的員工相比,例行性做法沒有給員工時間思考這些事情。第一組的員工發現了一些方法來修改自己工作,好讓他們可以做真正的自己;例如,他們在接聽電話時自行運用判斷力,而不是僵化地遵照公司的腳本。他們較投入工作,表現較好,而且在七個月後較有可能留任。

員工開始工作之後,領導人也可以鼓勵他們作這類思考。一年的開始,是很理所當然的機會,可讓員工及領導人思考是什麼因素讓他們獨特和真實,以及他們如何塑造自己的工作,即使是小規模地塑造,以避免墨守成規。在職涯的其他時點,也可以鼓勵思考,例如在績效評核、晉升或調任新職的時候。

告訴員工工作內容,而不是工作方式。從1990到2001年,科琳.巴瑞特(Colleen Barrett)擔任西南航空(Southwest Airlines)執行副總裁時,設立了「讓員工做自己」的目標。例如,公司鼓勵空服員以自己的方式,幽默地向旅客宣布法律規定的安全注意事項。「我們一向認為,你的嗜好可以是你的職業,這樣當你出門上班,就不必裝模作樣,」她說。這項哲學協助西南航空在載客量、獲利能力、顧客滿意度和員工流動率上的表現,成為業界佼佼者。

讓員工自行解決問題。領導人可以讓員工決定如何處理特定情況,以鼓勵他們真實展現自我。例如,1990年代英國航空(British Airways)揚棄厚厚的客服手冊,讓員工(在合理範圍內)可自由設想要如何處理顧客問題(見〈在顧客服務上競爭:專訪英航的科林.馬歇爾爵士〔“Competing on Customer Service: An Interview with British Airways' Sir Colin Marshall,” HBR, November-December 1995〕)。

另一家支持這種哲學的公司,是美國南方的速食連鎖店派耳速食(Pal's Sudden Service)。派耳速食實行精實原則,包括「授權員工打電話找外部人士解決問題」,因而達成令人刮目相看的業績:每18秒,就能服務得來速車道上的一輛車;每3,600份訂單中,只出現一次錯誤(業界平均數字是每15份訂單出錯一次);顧客滿意度高達98%;衛生檢查分數高於97%。副理級的離職率不到2%,三十年間,派耳只有七位總經理離去,其中兩人是退休。第一線員工的年度離職率大約是34%,是產業平均數字的一半。派耳大規模訓練員工:新進的第一線員工,平均接受135小時的教育訓練,業界平均大約是兩小時。因此,員工自信可以自行解決問題,而且如果有事情似乎出錯,他們也可以暫停流程(但他們也知道可以尋求協助是。當我針對派耳的一項個案進行訪談,一位總經理舉例說明他如何鼓勵員工自行作決定:「一位16歲(員工)給我看一個上面沾到麵粉的熱狗麵包,問我這樣可不可以賣。我的回答是『由你決定。你會賣這種麵包嗎?』」

讓員工界定自己的任務。加州番茄加工公司晨星(Morning Star)讓員工撰寫「個人商業使命宣言」,呈現出他們是什麼樣的人,並界定自己在某段期間的目標,以協助公司成功。宣言包含在稱為「同事理解書」(colleague letters of understanding, CLOU)的合約中,「同事理解書」是員工與同事協商的結果,每一份清楚寫出他將如何與別人合作。晨星公司創辦人克利斯.魯佛(Chris Rufer)的個人商業使命,是「推動番茄技術達到全球頂尖水準,並經營這些加工廠讓它們保持純淨天然。」一位銷售與行銷部門員工的個人商業使命,是「在每個商用番茄產品使用者的舌頭和大腦上,永不磨滅地標記『晨星番茄產品』。」一位貨運部門員工的個人商業使命,是「可靠和有效率地提供顧客一車車極具吸引力的目標產品。」

2. 鼓勵員工展現自己的特有強項

米開朗基羅(Michelangelo)曾說明,雕塑就是藝術家把在石頭裡沈睡的理想形像解放出來的過程。我們全都具備理想的形式,也就是在生活中我們自然運用的特有強項,例如,我們可能擅長進行社交連結,或是在任何情況中都能看到正向的一面。我們全都擁有衝勁,想做自己最拿手的事,希望因此獲得肯定。領導人的任務,是鼓勵員工塑造自己的工作,以展現自己的強項,領導人也應塑造自己的工作。以下的行動可以可以協助塑造工作。

讓員工有機會找出自己的強項。在我與凱柏、史泰茲,以及密西根大學(University of Michigan)的茱莉亞.李(Lulia Lee)進行的一項研究計畫中,全球的國家和地方政府機關領導人,每天早上都思考自己的特有強項,以及運用那些強項的方法。他們也讀一些由他們個人和專業人脈當中的人所寫的文章,內容是有關那些領導人自己在最佳狀態時的表現。那些領導人在投入程度和創新行為方面的表現,優於控制組的成員,而且他們的團隊也表現較好。

調整工作,以符合員工的強項。眾所周知,臉書不論目前的職缺為何,都擅長雇用聰明的人才,收集關於他們強項的資訊,以及據此設計他們的職務。另一個例子,是位於義大利摩德納(Modena)的法蘭雀絲卡納餐廳(Osteria Francescana),這家餐廳是米其林(Michelin)三星餐廳,在2016年得到世界五十家最佳餐廳(World's 50 Best Restaurant)第一名。大部分餐廳,特別是高級餐廳,都奉行嚴格的階級制度,每個職位都有明確的頭銜。但在法蘭雀絲卡納餐廳,職位及職責,都會針對個別員工調整。

表示可以在工作上表達真正自我的員工,比其他受訪者更認真工作。

探索員工的強項,需要時間和心力。法蘭雀絲卡納餐廳的業主兼首席主廚馬西默.博圖拉(Massimo Bottura)讓實習生輪流做各種職務至少幾個月,好讓他和他的團隊調整設計工作,以善用新人的強項。這確保員工獲得最符合自己的工作。

如果對你的組織來說,這種過程企圖心太大,不妨考慮讓員工在被指派的角色範圍內,有選擇工作職責的自由。

3. 質疑現狀,並鼓勵員工也這麼做

可重複使用的做法能夠確保一致性,雖然企業會因這種做法而獲益,但也可藉著質疑「我們一直都是這樣做事」的標準程序,來刺激員工投入程度和創新。以下是一些經過驗證的技巧。

詢問「為什麼?」和「如果…會怎麼樣?」。多年來,伊斯坦堡的麗思卡爾頓酒店(Ritz-Carlton)總經理麥克斯.扎納迪(Max Zanardi)常問員工這些問題,並對顧客提供真實和不尋常的經驗,以運用創意來領導員工重新界定奢華。例如,員工向來每年都會在飯店餐廳外面的露台上種花,有一天,扎納迪問道:「為什麼我們總是種花?來種蔬菜如何?種香草呢?」這促成了一個露台菜園,裡面主要種植藥草和復古番茄,收成用於餐廳裡,賓客非常喜愛這些東西。

質疑現狀的領導人,讓員工有理由認真投入工作,而且常會觸發新構想,使公司更有活力。

強調公司並非完美。皮克斯動畫工作室(Pixar Animation Studios)共同創辦人兼總裁艾德.凱特穆(Ed Catmull)擔心,新進人員會因為太過敬畏皮克斯的成功,而無法質疑既有的做法(見〈皮克斯的創意合體〉〔“How Pixar Fosters Collective Creativity,” HBR, September 2008;全球繁體中文版同步刊登〕)。因此,他在迎新會上發表談話時,都會提到皮克斯過去犯錯的例子。強調我們都是凡人,都可能犯錯,而且組織絕非完美,如此就能讓員工自在地以建設性的方式不守成規。

精通基本做法。確保員工深入了解事情的一般運作方式,如此就可提供他們一個基礎,可以用建設性方式來質疑現狀。派耳速食店就是基於這種想法,投入大量時間進行訓練:公司領導人希望員工在工作的所有層面上成為專家。同樣地,博圖拉認為,若要創造出有創意的餐點,他的主廚必須嫻熟經典的烹飪技巧。

4. 創造具挑戰性的經驗

如果工作缺乏變化或挑戰性,員工很容易就會覺得無聊,按照例行做法來工作。覺得工作乏味的員工,缺乏展現良好績效和創意的動機,但具挑戰性的工作,可提升他們的投入程度。范德堡大學(Vanderbilt University)大衛.沙爾德(David Zald)的研究顯示,新奇的行為,例如嘗試新事物或是有風險的事物,會促使大腦分泌多巴胺,這種化學物質能幫助我們保持積極和熱中創新。

領導人在規畫員工的職務時,可利用以下幾項策略:

盡量增加變化。這讓員工較不會不假思索做事,更可能會提出創新方法,來改進他們在做的事情。增加變化也能提升績效,就像史泰茲和我進行的一項研究中發現:我們分析一家日本銀行負責處理家庭貸款申請案部門兩年半的交易資料,這個抵押貸款部門要進行17項不同的工作,包括掃描申請表、比較掃描過的文件與原始文件、將申請資料輸入電腦系統、評估資訊是否符合貸款承作標準,並進行信用查核。每天獲指派不同工作的員工,比其他人更有生產力(衡量標準是完成每項工作所花的時間);多樣性使他們保持積極。銀行因而能夠更快處理申請案,提高競爭力。

可用幾種方式來確保多樣性。派耳速食讓員工每天按照不同順序,輪流做不同的工作,像是接受點餐、燒烤、結帳等。有些公司放棄制定好的職涯軌道,改由讓員工在幾個月或幾年期間內,在部門或團隊內擔任不同職務。

工作輪調除了能提高投入程度,還能擴充個人的技術組合,創造更有彈性的勞動人口。這樣一來,如果有員工生病或是突然辭職,就比較容易找到接替人選;若是員工執行的任務已不再需要他,也比較容易把他調走。(見〈老闆好才有好員工〉〔“Why ‘Good Jobs’ are Good for Retailers,” HBR, January-February 2012;全球繁體中文版刊登於2012年1月號〕)。

持續在工作中注入新奇感。新奇是一股強大的力量。工作上有新的事情發生時,我們會注意、投入,而且往往會記得它。當它持續產生強大的感覺,我們較不可能把自己的工作視為當然。工作中帶有新奇,比工作穩定更令人滿意。

那麼,領導人如何才能把新奇注入工作中?博圖拉經常在最後一分鐘要團隊更動菜單,以保持高昂的興奮感。派耳速食的員工每天開始工作時,才知道當天的工作順序。

領導人為工作導入新奇感的另一個做法是,專案裡一定要有少數幾個稍微脫離舒適圈的成員,或是定期給團隊一些新挑戰(例如,要求他們比過去更快做出產品)。他們可指派員工加入負責設計新工作流程,或試辦新服務的團隊。

找出個人學習和成長的機會。研究已顯示,提供員工這類經驗,是促進建設性不守成規的必要方法。例如,我和同事在一家全球顧問公司進行一項實地研究,結果發現,如果新人訓練不只是聚焦在績效,也強調學習和成長機會,員工投入程度和創新行為在六個月後就提高了。當然,企業經常會在績效評核時指出成長機會,但要做到這點,有許多其他方式。法蘭雀絲卡納餐廳的博圖拉讓主廚陪同他參與烹飪界大型活動,讓他們接觸其他國家、烹調法、傳統、藝術和文化,這些全都是新菜色的潛在靈感來源。2010年夏天,我在迪士尼(Disney)擔任研究顧問時,得知該公司鼓勵幻想工程研發小組(Imagineering R&D group)成員加入專業協會、參與研討會,並在學術和專業期刊上發表文章。企業可支付一些進修課程的費用,這些課程可能並不完全與員工的現職有關,但也許可擴展他們的技能組合,或是激起他們的好奇心。

賦予員工職責和責任歸屬。在晨星公司,如果員工需要新設備來工作,即使要花費數千美元,也可以購買。如果發現有一項流程會因不同技術而獲益,他們可以聘用不同技術的人。他們必須徵詢可能受到影響的同事(例如會用到這項設備的其他人),但不需要上級核准。晨星裡沒有職稱,因此,員工如何影響他人,然後完成工作,主要取決於同事對他們決策品質的看法。

巴西Semco集團的員工設定自己的工作時程表和生產配額,甚至選擇自身薪酬的金額和形式。

5. 培養更寬廣的觀點

我們經常太過狹隘地專注在自己的觀點,以致很難了解別人的經驗和觀點。研究顯示,當我們位居高階職位,自我中心的焦點變得更強大。以下是克服這一點的一些方式:

創造機會讓員工從多個角度看問題。我們在處理資訊、針對現狀產生(或未能產生)替代選擇時,很容易變得自私自利。領導人可鼓勵員工從不同角度檢視問題,以協助員工克服這種習性。電子製造公司夏普(Sharp)內部經常一再提到的格言是「要做蜻蜓,不要做比目魚」。蜻蜓擁有複眼,可同時用多個角度看東西;比目魚的雙眼長在頭部同一側,一次只能看一個方向。

休閒連鎖速食餐廳b.good的創辦人強恩.歐林托(Jon Olinto)和安東尼.艾克爾(Anthony Ackil),要求經理人在內的所有員工和加盟店,都必須接受訓練擔任每一項工作,從準備食材、燒烤到結帳全者包括。但與派耳速食不同的地方是,b.good不會讓員工每天輪調工作。研究已發現,接觸不同的角度,會提高工作投入程度和創新行為。

運用能減少自私偏誤的語言。有些華爾街公司,為避免領導人在市場景氣大好時被成功沖昏了頭,會定期提醒他們「不要被多頭市場混淆了你的腦」。在奇異(GE),員工普遍採用「播種」之類的詞(播種是指進行能產生豐碩成果的投資,即使在主導這些投資的經理人另謀高就之後也一樣)(見〈奇異主管集訓班〉〔“How GE Teaches Teams to Lead Change,” HBR, January 2009;全球繁體中文版同步刊登〕)。

聘用具多種觀點的人員。數十來的研究已發現,與各種文化和背景的人們一起工作,可協助我們以新的方式看待問題,並考慮原本可能受到忽視的構想,這麼做也會培養出能支持變革的那種創意。法蘭雀絲卡納餐廳有兩位副主廚,日本人近藤隆彥(Kondo "Taka" Takahiko)和義大利人大衛.狄法比歐(Davide diFabio),他們不僅來自不同國家,強項和思考方式也不同:例如,大衛習慣即興創作,近藤隆彥很講究精確。思考方式多樣化,是新創公司Catchafire網站創辦人兼執行長張善恩(Rachael Chong)追求的特質。她在面試求職者時,會說明潛在的挑戰,並仔細聆聽回答,看看對方會提出許多可能的解決之道,還是會執著在單一的解決方案。為促進創新和新方法,艾德.凱特穆聘用優秀的外部人士,請他們擔任重要職位,並公開稱讚他們的貢獻。但許多組織的做法相反:聘用與現有管理團隊想法相似的人。

6. 表達不同意見,並鼓勵不同意見

我們經常尋求能證實我們看法的資訊,只採用那些資訊。但是,與我們觀點不一致、甚至可能讓我們產生失敗感之類負面感覺的資料,其實可提供一些機會,以改進我們的組織和我們自己。領導人可以運用許多方法,把員工推出舒適圈。

尋找證明不成立的證據。領導人不該問「誰同意這個行動方針」或「哪些資訊支持這個觀點」,而該問「哪些資訊顯示,可能不該採取這個做法?」艾瑞爾投資公司(Ariel Investments)總裁和夢工廠動畫公司(DreamWorks Animation)董事長梅樂蒂.賀伯森(Mellody Hobson)在開團隊會議時,一開始總是會提醒與會者,他們不需要是對的,他們需要提出能協助團隊作出正確決定的資訊,若要做到這一點,成員就必須說出自己的疑慮和異議。芝加哥商品交易所(Chicago Board of Trade)的內部調查人員,仔細觀察可能違反規則的交易。為避免在收集資訊時出現偏誤,他們接受訓練詢問開放式的面談問題,而不是可用簡單的「是」或「不是」回答的問題。領導人在討論各項決定時,可以採用類似的方法。他們也應小心避免仰賴他人意見,而是要仔細評估,資料是支持、還是推翻多數人的觀點。

預先設定要有異議。領導人可在開會時鼓勵辯論,請一些人採取對立的觀點;領導人也可以設計一些納入異議的流程。派耳速食的員工針對新菜色,建議一些可行的構想,這些構想在三個不同的分店接受測試:其中一家店是業主營運商喜歡受測試的構想(「支持者」),一家店是業主營運商懷疑那個構想(「反對者」),一家店是業主營運商對那個構想的態度還不明確(「中立者」)。這麼做,確保人們會公開表達不同看法,而且這些看法有助於執行長針對建議事項作出決定。

找出勇敢的異議分子。即使有人鼓勵他們反對,許多膽怯或資淺的人仍不會這樣做。所以,要確保團隊裡有一些會表達疑慮的人。這是黛安娜.麥凱倫.史密斯(Diana McLain Smith)在《沉默串謀者:人際關係如何成就或毀滅成功的領導人和組織》(The Elephant in the Room: How Relationships Make or Break the Success of Leaders and Organizations)書中的建議。較不願意表示意見的員工,一旦看到別人願意接受對立的觀點,也會開始放心表達異議。

達到適當的平衡

當墨守成規會損及公司的利益,領導人可採用上述策略,對抗他們自己和員工的墨守成規。但若要在遵守規定和不守規定之間達成最佳平衡,必須仔細思考在什麼界線內,可讓員工自由偏離現狀。例如,經理可自行決定他領導團隊的方式,只要他的行為符合公司的目的使命和價值觀,而且有達成那項目的使命。

晨星的「同事理解書」就提供這樣的界線。它們清楚說明員工的目標,以及員工有責任達成組織的目的使命,但讓員工自行決定如何達成那些目標。若某位員工的行動超越了界線,那些和他協商過理解書的同事就會提醒他。

巴西Semco集團是擁有三千名員工的大型綜合集團,它同樣仰賴同儕壓力和其他機制,讓員工擁有相當多的自由,同時確保他們不會魯莽行事。該公司沒有職稱、服裝規定,也沒有組織圖,你若是需要辦公室,就預約散布於聖保羅四周幾間分區辦公室當中的一處。包括工廠工人在內的員工,設定自己的工作時程表和生產配額,他們甚至選擇自己的薪酬金額和形式。哪些做法可避免員工濫用這種自由?首先,該公司相信透明度:它的所有財務資訊是公開的,所以,每個人都知道別人賺了多少錢。給自己太多薪酬的員工,必須和不滿的同事共事。其次,員工薪酬與公司利潤直接連動,造成龐大的同儕壓力,彼此要求控制預算。

麗思卡爾頓酒店也擅長平衡墨守成規和不守成規。它仰賴多年來發展的三千項標準,以確保旗下所有飯店的顧客經驗一致。這些標準涵蓋了如何切萊姆,甚至包括浴室要供應哪些盥洗用品。但員工在那些標準之內,擁有相當多的自由,而且,如果他們發現有方法可以提供更好的顧客經驗,便可以質疑這些標準。例如,多年來該公司允許員工以他們認為最好的方式處理任何客人的抱怨,金額上限是兩千美元(是的,每位員工可以在每位顧客身上花兩千美元)。飯店認為,若讓員工擁有明確的標準、了解標準背後的理由,並獲得自主權去執行這些標準,公司的業務最為成功。

組織就像個人一樣,很容易自滿,尤其是在生意十分興隆時。自滿產生,通常是因為太過墨守成規,這來自同儕壓力、接受現狀,並以自利的方式解讀資訊。結果,造成員工覺得在工作上無法做自己、感到乏味無聊,而且不考慮別人的觀點。

建設性的不守成規可協助公司避免這些問題。如果領導人把花在確保員工遵守規定的一半時間,用來設計和設置一些鼓勵建設性不守成規的機制,那麼員工投入程度、生產力和創新都會提高。

(林麗冠譯自“Let Your Workers Rebel,” HBR.ORG, October 2016)

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法蘭西絲卡.吉諾 (Francesca Gino)2001年,她從母國義大利到達美國,之後一直很有興趣探討:為什麼人們會常常遵從他人的行為。她原本計畫只在美國待一年,但覺得必須要遵守常規。

「我選修演講課程,」她說:「因為我滑稽的口音引人注目,讓我感到困擾。我決定改造自己的衣櫃,購買美國的流行服飾。」但她感覺不對。所以,在她延長居留美國之後,她選擇「做自己就好」。

這種經驗繼續影響她,並引發她的專業好奇心。她曾在卡內基美隆大學(Carnegie Mellon University)、北卡羅萊納大學教堂山校區任教,現在則任教於哈佛商學院,擔任企管講座教授。在任教期間,她提出以下問題:什麼因素引發遵守成規的意願?遵守成規什麼時候對人和組織有益,什麼時候有害?對組織和自己來說,領導人如何在墨守成規和不守成規之間達成平衡?

吉諾懷疑,大多數企業存在的遵守成規壓力,與兩個因素有關:一是日益加深的員工投入工作程度的危機,一是企業未能適應時代的變遷而調整。她開始尋找是否有組織領導人會鼓勵員工做自己,運用自己獨有的強項,並挑戰現狀。她發現許多產業裡的例子,包括軟體業、娛樂業、金融服務業、閥門製造業、食品加工業和高階主管獵才業者。依據行為經濟學和心理學的見解,她找出那些企業用來鼓勵「建設性不守成規」的策略。

在這個專題中,吉諾分享她的研究發現,提供個案研究,並提出實用的建議。她希望領導人能運用她的建議,創造更創新和更有生產力的工作場所,讓其中的員工更認真投入工作,充分貢獻自己的能力。