在整個職涯中，別人總是教我們要墨守成規：遵從現狀、遵從他人的意見和行為，以及遵從那些支持我們看法的資訊。隨著我們在組織中逐步晉升，這種壓力有增無減。等我們爬到高階職位的時候，「墨守成規」已經牢牢灌輸到我們身上，以致我們任由它長期存在我們的企業中。我最近對分屬多項產業的二千多位員工進行一項意見調查，有近半數的受訪者表示，他們任職的組織經常讓人覺得必須墨守成規，有超過半數的受訪者表示，他們組織裡的員工不會質疑現狀。當我對高階和中階經理人進行意見調查，結果很類似。就像這項資料顯示的，組織有意或無意之間，敦促員工拋開大部分的真實自我。員工和他們的組織都付出代價：投入程度、生產力、創新都降低了（見表：「墨守成規的危險」）。
根據我的研究和實地調查，以及其他心理學和管理學學者的研究，我會在本文說明工作上墨守成規行為的三個理由，討論為何這種行為讓組織付出昂貴代價，並且建議對抗它的方法。
當然，不是所有的墨守成規行為都是有害的。但組織要成功和逐步變化，就必須在遵守規則和給予員工自由之間取得平衡；遵守規則包括正式和非正式的規則，規則可提供組織必須擁有的結構，而員工擁有自由，才能展現最佳績效。現在鐘擺已經太過偏向「墨守成規」那一方。我最近還作了另一項意見調查，訪談了分屬多個產業的一千多位員工，其中不到10％的人說，他們工作的企業常常鼓勵員工不要墨守成規。這結果並不令人意外：數十年來，科學管理原則一直很盛行。領導人一直過度著重在設計有效率的流程，並讓員工遵循這些流程。現在，他們必須思考，在什麼情況下墨守成規會損害業務；領導人必須容許、甚至促進我所謂「建設性的不守成規」，也就是偏離組織規範、他人行動或共同期望的行為，以追求組織的利益。
大家為什麼普遍「墨守成規」
我們來看看三個相互關聯的主要原因，了解為什麼人們在工作上這麼墨守成規。
我們深受社會壓力之害
小時候我們學到，如果遵守社會規則，包括言談內容、行為方式、穿著方式等社會規則，會得到實質上的好處。遵守規則讓我們覺得被接受，屬於大多數人的一份子。心理學家所羅門．阿希（Solomon Asch）在1950年代所作的經典研究顯示，同儕壓力相當大，即使我們知道遵從他們之後，會導致作出不良決定，我們還是會照做。在一項實驗中，阿希請參與者完成他們認為是一項簡單的知覺工作：找出一張卡片上的三條線中，哪一條和另一張卡片上的一條線等長。個別詢問參與者時，他們選擇了正確的線。但若是付費請人扮演參與者，而這些人刻意選擇錯誤的線，讓真正參與者在這些假參與者在場的情況下作答，大約有75％的人至少會有一次遵從那群假參與者的選擇。換句話說，他們選擇不正確的答案，以便融入團體。
組織長久以來都在利用這個習性。古羅馬家族在喪禮雇用職業弔喪人，娛樂公司雇用人（「鼓掌大隊」）在表演中拍手，而健康產品公司通常會在廣告中，提出使用自家公司產品的醫生或牙醫比率。
工作上的墨守成規有許多形式：仿效與你擔任類似職位的人的行為、表達適當的情緒、穿著得體的服裝、總是同意經理人的意見、默許團隊的不良決定等。向同儕壓力低頭，通常會降低個人認真投入本身工作的程度。這是可以理解的：墨守成規的行為，通常與我們真正的偏好和信念相衝突，讓我們覺得虛假。其實，我和西北大學（Northwestern University）的瑪麗亞姆．柯查基（Maryam Kouchaki），以及哥倫比亞大學（Columbia University）的亞當．賈林斯基（Adam D. Galinsky）的研究顯示，當人們在工作上覺得虛假，通常是因為他們屈服於遵守成規的社會壓力。
我們太安於現狀
在組織中，標準做法，也就是慣常採用的想法和做法，長期以來在打造績效上扮演關鍵角色。但這些標準做法也會讓我們僵化，降低我們的投入工作的程度，並限制我們高度創新或表現的能力。許多傳統不是源自深思熟慮的選擇，而是因為是慣例做法而延續下去，或是心理學家所謂的現狀偏誤（status quo bias）。當我們堅持例行的想法和做法時，會覺得有效和放心，而且我們較重視偏離現況的潛在損失，而不是潛在收益（有些研究已證實這一點），所以，我們會偏好維持事情現狀的決定。
但是，固守現狀會導致乏味無聊，進而可能促成自滿和停滯不前。有許多公司曾擁有致勝準則，但沒有更新策略，等到想更新時已經太遲，連鎖書店博德（Borders）、黑莓機（BlackBerry）、拍立得（Polaroid）和社群網站Myspace就是幾個例子。它們過度安於現狀，領導人仰賴傳統，避免採取有可能促成持續成功的不守成規行為。
超過一千名的受訪員工中，不到10％的人表示，他們任職的公司常鼓勵他們不要墨守成規。
我們以自利的方式詮釋資訊
墨守成規行為很普遍的第三個原因是：我們往往會優先考慮能支持自己現有看法的資訊，並忽略會挑戰自己現有看法的資訊，所以忽視了能刺激正向改變的事情。讓情況更複雜的是，我們也往往將非預期或令人不愉快的資訊視為威脅，不願接受，心理學家稱這種現象為「有動機的懷疑」（motivated skepticism）。
研究顯示，我們權衡證據的方式，就像在浴室裡用體重計量自己體重的方式。如果體重計傳達壞消息，我們會跳下來再踩上去，認為也許體重計沒有量好，或是我們看錯了顯示數字。如果它傳達好消息，我們會假定它是正確的，然後很高興地去洗澡。
再舉一個科學的例子。在一項實驗中，兩位心理學家彼得．迪托（Peter Ditto）和大衛．羅培茲（David Lopez）請受試者評估一位學生的智力，做法是讓他們一次檢視一項關於他的資訊，類似大學招生辦公室人員評估申請者的方式。那些資訊相當負面。受試者一旦達成確定的結論，就可以不用再瀏覽資訊。當研究人員事先引導他們喜歡那名學生（做法是在評估之前提供一張照片和一些資訊），他們就會翻閱很多張卡，搜尋任何可讓他們提出正面評價的資訊。當研究人員事先引導他們討厭他，他們就只會翻閱少數幾張卡，聳聳肩，然後結束評估。
當資訊與我們認定的情況一致，我們就不加批評地接受它，當資訊與我們認定的情況不一致，就堅持要求更多資訊；這麼做，無形之中讓我們無法作出好的決定。
推動建設性的不守成規
很少有領導人積極鼓勵員工表現偏離常規的行為；大多數人盡力擺脫這種行為。但是，不守成規能促進創新，改善績效，而且比墨守成規更能提升個人的身分地位。例如，我和哥倫比亞大學西爾維亞．貝雷沙（Silvia Bellezza），以及哈佛大學安納特．基南（Anat Keinan）共同進行的一項研究，讓受試者觀察一些人並作出判斷，結果他們對於穿著紅色球鞋的專題演說者、穿著連帽運動外套和牛仔褲巡視華爾街的執行長、自行製作PowerPoint範本而非使用公司範本的簡報人員，評價高於遵循商業規範的同儕。
我的研究結果也顯示，與眾不同，會讓我們對自己的行動有信心，使我們覺得獨特和認真投入，把行為轉化為更高的績效、更好的創意。在一項實地研究中，我要求一組員工行事不要遵循成規，例如，如果不同意同事的決定，就坦白說出來，表達自己的感覺，而不是說出自己認為大家預期他們會有的感覺。我也要求另一組人行事要遵守常規的方式行事，並要求第三組人按平常的方式行事。三週後，比起其他組人，第一組人表示感覺更有自信和更投入工作，他們在一份屬於這項研究的工作中展現更多創意。此外，上司在績效和創新上給他們更高的評分。
有六項策略可協助領導人，鼓勵組織和他們自己展現建設性的不守成規行為。
1. 讓員工有機會做自己
數十年的心理學研究顯示，如果我們的同事與我們的看法相同，我們會覺得被接受，並且相信自己的看法更可信。但是，墨守成規雖然可能讓我們感覺良好，但不會讓我們獲得「真實做自己」的好處。在一項研究中，倫敦商學院（London Business School）的丹．凱柏（Dan Cable）和當時任教於北卡羅萊納大學教堂山校區（University of North Carolina at Chapel Hill）的維吉妮亞．凱伊（Virginia Kay），問卷調查了154位剛進入職場四個月的企管碩士。平均來說，那些覺得在工作上可以表達真實自我的人，更投入和更忠於自己組織的比率，比覺得自己必須隱藏真實自我的人高出16％。在另一項研究中，凱柏和凱伊問卷調查了2,700位工作一年的教師，並檢視他們上司對他們的績效評分。表示能表達真實自我的老師，比覺得自己無法這樣做的老師，得到更高的評分。
以下是協助員工忠於自己的一些方法：
鼓勵員工思考：什麼讓他們覺得真實不虛假。從聘雇關係一開始，也就是在新進人員職前訓練期間，就可以做到這點。我與北卡羅來納大學教堂山校區的布萊德．史泰茲（Brad Staats）和丹．凱柏進行的一項實地研究中，印度資訊科技公司威普羅（Wipro）商業流程外包部門員工，完成一項稍微修改過的新人上任流程。我們給新人半個小時，思考他們自己有什麼獨特之處、什麼事情讓他們覺得真實不虛假，以及他們如何在工作中展現真實自我。稍後，我們將他們與過去接受威普羅例行上任計畫的員工相比，例行性做法沒有給員工時間思考這些事情。第一組的員工發現了一些方法來修改自己工作，好讓他們可以做真正的自己；例如，他們在接聽電話時自行運用判斷力，而不是僵化地遵照公司的腳本。他們較投入工作，表現較好，而且在七個月後較有可能留任。
員工開始工作之後，領導人也可以鼓勵他們作這類思考。一年的開始，是很理所當然的機會，可讓員工及領導人思考是什麼因素讓他們獨特和真實，以及他們如何塑造自己的工作，即使是小規模地塑造，以避免墨守成規。在職涯的其他時點，也可以鼓勵思考，例如在績效評核、晉升或調任新職的時候。
告訴員工工作內容，而不是工作方式。從1990到2001年，科琳．巴瑞特（Colleen Barrett）擔任西南航空（Southwest Airlines）執行副總裁時，設立了「讓員工做自己」的目標。例如，公司鼓勵空服員以自己的方式，幽默地向旅客宣布法律規定的安全注意事項。「我們一向認為，你的嗜好可以是你的職業，這樣當你出門上班，就不必裝模作樣，」她說。這項哲學協助西南航空在載客量、獲利能力、顧客滿意度和員工流動率上的表現，成為業界佼佼者。
讓員工自行解決問題。領導人可以讓員工決定如何處理特定情況，以鼓勵他們真實展現自我。例如，1990年代英國航空（British Airways）揚棄厚厚的客服手冊，讓員工（在合理範圍內）可自由設想要如何處理顧客問題（見〈在顧客服務上競爭：專訪英航的科林．馬歇爾爵士〔“Competing on Customer Service: An Interview with British Airways' Sir Colin Marshall,” HBR, November-December 1995〕）。
另一家支持這種哲學的公司，是美國南方的速食連鎖店派耳速食（Pal's Sudden Service）。派耳速食實行精實原則，包括「授權員工打電話找外部人士解決問題」，因而達成令人刮目相看的業績：每18秒，就能服務得來速車道上的一輛車；每3,600份訂單中，只出現一次錯誤（業界平均數字是每15份訂單出錯一次）；顧客滿意度高達98％；衛生檢查分數高於97％。副理級的離職率不到2％，三十年間，派耳只有七位總經理離去，其中兩人是退休。第一線員工的年度離職率大約是34％，是產業平均數字的一半。派耳大規模訓練員工：新進的第一線員工，平均接受135小時的教育訓練，業界平均大約是兩小時。因此，員工自信可以自行解決問題，而且如果有事情似乎出錯，他們也可以暫停流程（但他們也知道可以尋求協助是。當我針對派耳的一項個案進行訪談，一位總經理舉例說明他如何鼓勵員工自行作決定：「一位16歲（員工）給我看一個上面沾到麵粉的熱狗麵包，問我這樣可不可以賣。我的回答是『由你決定。你會賣這種麵包嗎？』」
讓員工界定自己的任務。加州番茄加工公司晨星（Morning Star）讓員工撰寫「個人商業使命宣言」，呈現出他們是什麼樣的人，並界定自己在某段期間的目標，以協助公司成功。宣言包含在稱為「同事理解書」（colleague letters of understanding, CLOU）的合約中，「同事理解書」是員工與同事協商的結果，每一份清楚寫出他將如何與別人合作。晨星公司創辦人克利斯．魯佛（Chris Rufer）的個人商業使命，是「推動番茄技術達到全球頂尖水準，並經營這些加工廠讓它們保持純淨天然。」一位銷售與行銷部門員工的個人商業使命，是「在每個商用番茄產品使用者的舌頭和大腦上，永不磨滅地標記『晨星番茄產品』。」一位貨運部門員工的個人商業使命，是「可靠和有效率地提供顧客一車車極具吸引力的目標產品。」
2. 鼓勵員工展現自己的特有強項
米開朗基羅（Michelangelo）曾說明，雕塑就是藝術家把在石頭裡沈睡的理想形像解放出來的過程。我們全都具備理想的形式，也就是在生活中我們自然運用的特有強項，例如，我們可能擅長進行社交連結，或是在任何情況中都能看到正向的一面。我們全都擁有衝勁，想做自己最拿手的事，希望因此獲得肯定。領導人的任務，是鼓勵員工塑造自己的工作，以展現自己的強項，領導人也應塑造自己的工作。以下的行動可以可以協助塑造工作。
讓員工有機會找出自己的強項。在我與凱柏、史泰茲，以及密西根大學（University of Michigan）的茱莉亞．李（Lulia Lee）進行的一項研究計畫中，全球的國家和地方政府機關領導人，每天早上都思考自己的特有強項，以及運用那些強項的方法。他們也讀一些由他們個人和專業人脈當中的人所寫的文章，內容是有關那些領導人自己在最佳狀態時的表現。那些領導人在投入程度和創新行為方面的表現，優於控制組的成員，而且他們的團隊也表現較好。
調整工作，以符合員工的強項。眾所周知，臉書不論目前的職缺為何，都擅長雇用聰明的人才，收集關於他們強項的資訊，以及據此設計他們的職務。另一個例子，是位於義大利摩德納（Modena）的法蘭雀絲卡納餐廳（Osteria Francescana），這家餐廳是米其林（Michelin）三星餐廳，在2016年得到世界五十家最佳餐廳（World's 50 Best Restaurant）第一名。大部分餐廳，特別是高級餐廳，都奉行嚴格的階級制度，每個職位都有明確的頭銜。但在法蘭雀絲卡納餐廳，職位及職責，都會針對個別員工調整。
表示可以在工作上表達真正自我的員工，比其他受訪者更認真工作。
探索員工的強項，需要時間和心力。法蘭雀絲卡納餐廳的業主兼首席主廚馬西默．博圖拉（Massimo Bottura）讓實習生輪流做各種職務至少幾個月，好讓他和他的團隊調整設計工作，以善用新人的強項。這確保員工獲得最符合自己的工作。
如果對你的組織來說，這種過程企圖心太大，不妨考慮讓員工在被指派的角色範圍內，有選擇工作職責的自由。
3. 質疑現狀，並鼓勵員工也這麼做
可重複使用的做法能夠確保一致性，雖然企業會因這種做法而獲益，但也可藉著質疑「我們一直都是這樣做事」的標準程序，來刺激員工投入程度和創新。以下是一些經過驗證的技巧。
詢問「為什麼？」和「如果…會怎麼樣？」。多年來，伊斯坦堡的麗思卡爾頓酒店（Ritz-Carlton）總經理麥克斯．扎納迪（Max Zanardi）常問員工這些問題，並對顧客提供真實和不尋常的經驗，以運用創意來領導員工重新界定奢華。例如，員工向來每年都會在飯店餐廳外面的露台上種花，有一天，扎納迪問道：「為什麼我們總是種花？來種蔬菜如何？種香草呢？」這促成了一個露台菜園，裡面主要種植藥草和復古番茄，收成用於餐廳裡，賓客非常喜愛這些東西。
質疑現狀的領導人，讓員工有理由認真投入工作，而且常會觸發新構想，使公司更有活力。
強調公司並非完美。皮克斯動畫工作室（Pixar Animation Studios）共同創辦人兼總裁艾德．凱特穆（Ed Catmull）擔心，新進人員會因為太過敬畏皮克斯的成功，而無法質疑既有的做法（見〈皮克斯的創意合體〉〔“How Pixar Fosters Collective Creativity,” HBR, September 2008；全球繁體中文版同步刊登〕）。因此，他在迎新會上發表談話時，都會提到皮克斯過去犯錯的例子。強調我們都是凡人，都可能犯錯，而且組織絕非完美，如此就能讓員工自在地以建設性的方式不守成規。
精通基本做法。確保員工深入了解事情的一般運作方式，如此就可提供他們一個基礎，可以用建設性方式來質疑現狀。派耳速食店就是基於這種想法，投入大量時間進行訓練：公司領導人希望員工在工作的所有層面上成為專家。同樣地，博圖拉認為，若要創造出有創意的餐點，他的主廚必須嫻熟經典的烹飪技巧。
4. 創造具挑戰性的經驗
如果工作缺乏變化或挑戰性，員工很容易就會覺得無聊，按照例行做法來工作。覺得工作乏味的員工，缺乏展現良好績效和創意的動機，但具挑戰性的工作，可提升他們的投入程度。范德堡大學（Vanderbilt University）大衛．沙爾德（David Zald）的研究顯示，新奇的行為，例如嘗試新事物或是有風險的事物，會促使大腦分泌多巴胺，這種化學物質能幫助我們保持積極和熱中創新。
領導人在規畫員工的職務時，可利用以下幾項策略：
盡量增加變化。這讓員工較不會不假思索做事，更可能會提出創新方法，來改進他們在做的事情。增加變化也能提升績效，就像史泰茲和我進行的一項研究中發現：我們分析一家日本銀行負責處理家庭貸款申請案部門兩年半的交易資料，這個抵押貸款部門要進行17項不同的工作，包括掃描申請表、比較掃描過的文件與原始文件、將申請資料輸入電腦系統、評估資訊是否符合貸款承作標準，並進行信用查核。每天獲指派不同工作的員工，比其他人更有生產力（衡量標準是完成每項工作所花的時間）；多樣性使他們保持積極。銀行因而能夠更快處理申請案，提高競爭力。
