【管理用聽的】小員工如何啟動大變革

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1號課堂 Class One
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即使在今天,組織普遍強調扁平化和授權,第一線員工的潛力仍然嚴重地被忽略。

以提出企業核心能力聞名的管理學者蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel),近期一直在關注企業該如何突破僵化的階層組織,讓第一線員工發揮最大潛力。哈默爾曾在本刊提出番茄加工大廠晨星公司和中國家電大廠海爾,兩個翻轉傳統階層組織的案例。在本期雜誌,他則以法國輪胎大廠米其林最近的變革,說明企業可以從底層翻新,釋放出巨大的能量。

米其林這家全球輪胎製造商龍頭,向來嚴格要求流程標準化,以提高生產效率。然而漸漸地,它標準化生產的效益越來越少,反而在面對產品週期縮短,以及更激烈的競爭時,創意和靈活度都顯得不足。於是從2012年開始,公司大幅增加第一線員工的權力和責任,擬定一項由下而上的「績效與進度自主管理」計畫。

這項全新計畫,包括三個主要方向:

第一,計劃主導人在全球各工廠,招募自願嘗試的主管和營運團隊,來進行實驗性的改革,接著再擴大範圍。

計畫的第一步,便是招募志願人員,也就是尋找願意嘗試這個新方法的主管和營運團隊。主導人造訪各個工廠,向各地主管和團隊推銷他的計畫。到了2012年10月,主導人已經招募了38個團隊,包含17座工廠,1,500人(約占公司總人數的1%)。

接下來幾個月,參與計畫的每一座工廠都個別舉辦了啟動會議。會議中,計畫主導人提醒他們,這項任務的重點是要讓團隊找到解決方案。等到這些工廠有了初步的成效,主導人會將成功經驗應用在全球各地的其他工廠。

第二,逐漸將各項重要任務授權給第一線員工。

初期授權給第一線員工的任務為排班、生產計畫以及招募新人,後來授權的項目逐漸開放,甚至讓他們參與工廠設計、人員配置和年度目標規劃。

以米其林的例子來說,團隊在擁有自主權之後,開始接管生產規畫。短短幾個星期之後,團隊就能有效的執行這項工作任務。

除生產規劃之外,計畫主導人也嘗試開放其他領域,讓員工擁有更多自主權。於是,員工逐漸接管了出缺勤,並設立通訊群組,以便即時調整人員的配置和排班。有些工廠還讓工人參與招募活動,以及更改薪資福利標準。

第三,主管的角色,從上司變成導師,走向幕後領導。

哈默爾鼓勵團隊領導人放手,將自己的角色從「決策者」,轉變為「賦予員工能力者」。

為了讓任務順利推行,領導人可以向團隊提出兩個問題, 一是「在沒有我幫忙的情況下,你們可以做出哪些決定?」,以及「在沒有維修、品管或工業工程等支援人員參與的情況下,你們可以解決哪些問題?」

到了2020年,米其林因為第一線員工參與而改善的製程,價值高達五億美元,工廠的生產力提升了10%。從這個案例可以看出,第一線員工蘊含的巨大能量,實在不容小覷。

以上摘自〈策略大師哈默爾教你駕馭日常天賦:小員工啟動大變革〉,主題為「小員工如何啟動大變革」。方法包括:第一,招募自願嘗試的主管和營運團隊,來進行實驗性的改革,再將成功經驗擴大適用範圍;第二,將各項重要任務,逐漸授權給第一線員工;第三,主管的角色從上司變成導師,走向幕後領導。




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