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2016/4/28

【50 CEO專題】價值創新的後進者:聚陽周理平

如何在「夕陽產業」中價值創新?

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周理平

1990年成立的聚陽實業,在周理平先生的帶領下,摸索出與成衣同業截然不同的成長策略,把不利條件化為機會,在這個一般人以為的「夕陽產業」中,持續創造有獲利的高成長。

在本次調查中,周理平名列總排行第27位,在未經產業波動調整的總股東報酬率指標中,更是榮登第10強。(詳見〈2016:台灣執行長50強〉;〈台灣執行長50強專題網頁〉)

 

成熟產業的後進者

周理平表示,聚陽成立時資源有限,只能接大廠看不上眼的小配額、小訂單,所以練就了同業大廠欠缺的彈性和速度的功力,以及對市場的高敏銳度,讓聚陽得以順利成長。

成功打敗進入障礙的新進業者,經常採用2種做法:

1. 間接攻擊:瞄準既有業者的非主力市場,一邊培養優勢能力。

2. 善用資產+重建價值鏈+建立利基:混合搭配這3種策略。

(成功實例,詳見 飛越熱門市場的護城河

 

更多「產業中的後進者」:

周理平談聚陽如何 補漏洞拚成長

 

價值創新

聚陽將生產外移和外包,建立彈性供貨能力。行銷則採多元化,各種產品都提供,讓客戶「一次購足」,一方面為客戶節省費用,一方面也串連起自己的資源與市場。

聚陽價值創新之處在於——
1. 產品創新:強調異於同業的多量多樣,以「流行、多元、中價位」為定位。
2. 服務創新:讓客戶分多次下單,縮短交貨期限,分析市場和銷售資訊,並建議客戶據此調整庫存和出貨進度。

創新企業運用的「價值創新羅輯」,與「傳統的策略邏輯」,有5個策略上的不同:

差異點1:產業的假設
差異點2:策略焦點
差異點3:顧客
差異點4:資產與能力
差異點5:產品與服務的內容 (詳見 邁向價值創新

這些差異,決定了管理者應自問的問題、他們觀察到並尋求哪些機會,以及他們對風險的看法。

更多「價值創新」:

藍海策略

 

品牌策略失敗後,下一個成長模式

周理平表示,聚陽經歷過自創品牌的失敗,但也因而確認下一階段成長策略為深化既有模式、擴大至其他地理區域。

聚陽深化既有模式:

1. 針對大型通路客戶,提供專屬設計與服務團隊,作為客戶的虛擬設計與開發單位。

2. 以中國地區布料供應商為基礎,選擇與少數重要布商建構深化的聯盟關係。

3. 將供應鏈的協同作業與全球運籌活動,予以資訊系統化,增加產能、訂單、庫存的彈性。

1996年接獲Wal-Mart私有品牌產品的代工訂單後,聚陽早已掌握通路商經營自有品牌的趨勢。例如中低價位流行女裝,其多樣化與流行需求,加上對價格的高敏感度,正好符合聚陽自創立以來不斷累積的核心能力。

強化營運能力的結果,讓聚陽在2009年爭取到多家歐洲客戶,成績斐然。近期,聚陽也在東南亞各國積極布局製造與供應鏈。

 

更多「聚陽實業」:

周理平談 精確瞄準國際市場
李吉仁談 利豐、ZARA、聚陽的不同  營運創新各有千秋

 

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