史丹利：策略拼圖練就百年工具機霸主

創業起家到冠軍企業

弗雷德里克．史丹利（Frederick Stanley）跟弟弟在1831年製造門閂及門把五金起家，於1852年合併旗下工廠，與其他五名股東共同成立史丹利工廠，成為美國早期數百家同業公司之一。弗雷德里克在公司成立之初就聘雇了威廉．哈特（William Hart），創立30年後由哈特接手董事長。

哈特任內29年推動了生產機械化、降低成本，開發鍛鐵冷軋，產品多樣化，並創新開發專利，如滾珠軸承。從南北戰爭開始到一戰結束，公司營收成長近23倍。後續由兒子及女婿陸續接手，哈特家族掌權的40年，將史丹利打造成家飾五金領域之冠軍企業，奠定了史丹利品牌的百年基礎。

1920年，史丹利與創辦人表弟所創立的量測及手動工具製造商「The Stanley Rule & Level Company」合併，共同成立新公司「Stanley Works」。合併股權稀釋後，家族決定交由專業經理人接手。二戰後的戰後重建提升了對建築工具的需求，史丹利也開始產品多元化收購，進入彈簧螺絲、窗簾五金、門窗製造領域，公司業績順水推舟成長。

1966年是重要轉折點，該年公司上市後，Donald Walter Davis Jr.上任，是繼哈特後公司歷史上另一個重要人物。他重新聚焦，將非戰略或營運不佳的部門出售，配合戰後嬰兒潮的興起，進入自己動手DIY市場，專注在手工具領域，進行超過25項重大收購，並改變了公司不舉債的傳統，開始貸款投資新廠房。公司在1986年高價收購台灣手工具公司七和工具（Chiro）以進入環太平洋市場，也獲取了冷成型鍛造技術。聚焦成長將史丹利帶入另一個高峰，1987年的營收約17.6億美元，市值約11.1億美元。

禿鷹突襲到世紀併購

1989年業績創歷史新高，隔年開始的經濟衰退導致業績大減，也引起了家居五金用品的紐威（Newell）的興趣。紐威從1960年代末以來已經收購了20多家企業，習慣爬行收購，先收購少量股權再公開收購。在兩年的友好談判無疾而終後，1991年紐威在市場直接收購股權，史丹利以訴訟技巧及在地總檢察長的支持下提出起訴，雙方和解告一段落。紐威收購史丹利不成，轉向投資百得（Black and Decker）15％的可轉換優先股，價值1.5億美元，但被限制10年內不得收購，讓債台高築的百得可以還債，也防止紐威成為披著羊皮的狼。百得成立於1910年，是電動工具領域的冠軍企業。

2004年，史丹利開始多角化收購，進入工業工具與安全解決方案，目不暇給地收購了眾多標的，2008年時，電子安全業務即貢獻了34.1％的營收。2009年發生全球金融風暴，史丹利因為安全業務沒有受打擊，但百得固守電動工具及工業緊固技術，深受影響。2009年，史丹利同意以35億美元的全股票收購換股百得，雖然百得營收為史丹利1.3倍，但史丹利得利於多年來的重組，經營績效佳，市值相當，合併後主要由史丹利體系主持，宣告後雙方股價上漲。這次交易也代表受到房地產行業崩盤的打擊，即將迎來的行業整合浪潮。史丹利股東持有50.5％，百得享有22.1％之溢價，持有49.5％。這個里程碑交易，成就了84億美元的巨頭企業。

大併購潮與墜落

2009兩者合併後，「Stanley Black & Decker」（ SBD）成為工具機全球霸主，雙方在成本、銷售，及基礎建設產生巨大綜效，不僅承受經濟衰退的衝擊，還比以前更強大。隔年開始，每年大量併購工業及工具機品牌，根據彭博社（Bloomberg）的資料，2009年合併後共有28筆併購交易，超過103.1億美元。適逢全球新冠疫情蔓延，居家工作讓人們對工具機的需求激增，SBD於2021年時達到市值高點的356.4億美元。

當初探索多角化的團隊成員紛紛退休後，新團隊採取新策略。安全部門多年仍不見起色，到了2020年仍僅為19億，約占整體145億美元的13％，於2021年12月8日，以32億美元出售給Sercurtias AS。2022年3月起，SBD股價暴跌，從高點180美元跌到最低67.7美元。高通膨影響了供應鏈及原料成本，壓抑房地產及DIY市場，惡劣天候影響戶外產品割草機。需求與供給兩端雙殺，導致獲利大幅下滑。公司宣布40億元股票回購計畫，並回歸核心業務，專注工具機及戶外領域。目前SBD營收157.8億美元，市值138.7億美元。

學習點

龍頭企業通常都是從小型的隱形冠軍階段開始成長。成長方式可以多元：考慮內部或外部成長，乃至於不同區域成長；其中，併購是必要的成長手段。成功的企業併購需要審時度勢，不只要考慮企業內部資源與策略，也需要配合外部的行業結構，行業成熟度與競爭程度，順水推舟。發展核心競爭力是成長策略的基礎點，是保持核心專注，還是多元化探索？各家說法不一，從百年企業發展史來看，這通常是一個策略擺盪的過程，併購也是用來回歸核心，或多元發展的重要工具之一。

史丹利就是一個典型個案。從五金起家，行業成熟後，合併手工具及量測工具，擴大成為冠軍企業。遇到成長瓶頸後，延伸多角化及海外收購，失敗收場。搭上戰後嬰兒潮的DIY大趨勢，順勢水漲船高。成長需要進一步擴大規模，重壓不相關的多角化收購，但本業基因太強，雖然短暫避過疫情影響，仍無法發展出另一個核心。與百得的歷史大合併，成就了工具機龍頭的地位，但新業務發展停滯不前的事實，還是讓他們出售了買進來的安全業務，回歸核心。百年歷史，一直在回歸核心與多元間擺盪中成長。

要推動併購，要先有明確的企業策略，而「策略拼圖」則是銜接策略與交易之間的關鍵。需要依據願景，形成戰略圖像，引導戰略作為，陸續拼出事業板塊。然而，不同的領導者，會有不同的願景及策略拼圖，因此策略的連續性，是執行成長策略的關鍵。穩定的經營權，才有連續的策略布局，成就龍頭企業。