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2016/4/26

【50 CEO專題】不只一代的拳王:聯發科蔡明介

長期短期績效的拉鋸,以及下一條成長曲線!

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蔡明介

自2010 年《哈佛商業評論》評選全球績效最好的企業執行長以來,聯發科技董事長蔡明介不僅連續在2013 年、2014 年的〈全球執行長100 強〉排行榜,成為台灣唯一入選的企業領導人,2014年的排名更從第83 名提升到第21名。

而在本次調查中,蔡明介更是榮登總排名的第5強。(詳見〈2016:台灣執行長50強〉;〈台灣執行長50強專題網頁〉)
 

長期發展與短期績效的拉鋸

蔡明介表示,科技產業環境變化極快,在短期的績效有壓力下,如何還能具備堅持長期投資的勇氣與決心,這就是長短期平衡最大的挑戰。

以聯發科來說,雖然早已推出統包的晶片設計服務,但這些創新的努力,一直要等到2007 年,手機晶片的熱賣才真正推動另一波快速成長。(詳見,蔡明介談〈企業長期成長與短期獲利的取捨〉)

克里斯汀生將這些企業常見的創新,分類為3種, 而它們所需的資金與時間有所不同

1. 改善效能的創新
調整資源配置和流程,以較佳的新模式取代舊產品,可歸類為「維持性創新」。

2. 提升效率的創新
協助公司以更低價格,為相同的顧客製造,並銷售成熟的既有產品或服務。

3. 創造市場的創新
用新的技術能力或商業模式,徹底改造原本的產品,因而創造新顧客類別,或是新市場。

如果效率創新釋出的資本,能大規模投資在創造市場的創新,經濟就能運作良好。然而,短視的資本市場,通常會對注重長期績效的經營者施予壓力。(詳見〈資本家的兩難〉)

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自我改造:創造第2條成長曲線
 
2010 年,聯發科技卻因為想要維持既有的成績,過度專注於功能手機的現有市場,而錯失了智慧型手機市場的先機。

 蔡明介省思,當時的聯發科太過競爭導向,而也因為太專注於短期競爭,相對忽略了未來的趨勢,沒有跟上客戶的產品轉換,導致在智慧型手機的產品布局速度不夠快。這次的經驗,讓聯發科學習以更長期的角度,重新聚焦在「客戶導向」上。(詳見〈蔡明介的關鍵轉念:從想競爭到懂顧客〉)

未能及時自我改造的公司,通常只將精力投入於目前的營運活動,而當核心市場開始遲滯不前,它們就會陷入慌亂。

 為了站好位置,躍進到下一條成長曲線,經理人必須注意這3種轉向:

轉向1:隱藏的競爭曲線
若發現顧客需求正在改變,企業可以一邊繼續開發現有機會,一邊創造下一個競爭基礎。

轉向2:隱藏的能力曲線
現有的獨特能力只是一時的,因此企業必須及早發展新的能力,並耐心等待成果顯現。

轉向3:隱藏的人才曲線
企業不該為了提高現有業務的獲利率,而恣意精簡人力,這可能會趕走能協助改造公司的人才。(詳見〈再創成長曲線〉)

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  • 《哈佛商業評論》英文版創立於1922年,為國際商業世界最具影響力的刊物。八十餘年來孕育出許多先進的管理觀念,對全球的管理實務產生了深遠的影響。許多著名學者和專家常常先在《哈佛商業評論》上發表原創性的文章,等待迴響,然後改寫成書,如杜拉克、波特、韓第、蓋瑞‧哈默爾、大前研一的著作
 

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