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大破大立新人才學

大破大立新人才學

2018年3月號

人資轉型快狠準

HR Goes Agile
彼得.卡裴利 Peter Cappelli , 安娜.塔維斯 Anna Tavis
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支持舊式人資制度的商業背景已不存在,又有現成的敏捷指南可仿效,因此人員管理終於也展開等待已久的大改造。本文將舉例說明公司在人才實務上六項深刻的變革,並說明它們在轉型為敏捷人資時面對的挑戰。

敏捷(agile)不再僅限於科技界,也逐漸進入其他領域與職能,從產品開發到製造與行銷;而現在,它也正在改變組織雇用、培養、管理員工的方法。

你可以說,人力資源職能正走向「輕量敏捷」,只運用敏捷法的一般原則,而沒有採行科技界運用的所有工具和準則。它脫離以規則與規畫為基礎的做法,朝向更簡單、更快速的模式,由參與者的回饋意見所驅動。這種新典範,在績效管理領域的確已經風行;根據2017年德勤(Deloitte)一項調查,79%的全球高階主管把「敏捷績效管理」列為組織高度優先事項。不過,其他的人資流程也開始改變。

這種改變,在許多公司是逐漸發生的,幾乎可說是從資訊科技部門自然擴散出來的,目前超過90%的組織在資訊科技部門已使用敏捷法。以滿地可銀行(Bank of Montreal)為例,轉變開始於科技人員加入跨職能產品開發團隊,讓銀行更聚焦在顧客上。業務人員從資訊科技同事那裡學到敏捷原則,而資訊科技人員從業務同事那裡得知顧客需求。這麼做的一個結果,就是滿地可銀行現在是從團隊而非個人的角度,來考量績效管理。有些公司人資敏捷化的行動更快速,也更認真,奇異(GE)就是顯著的例子。多年來,奇異一直被視為透過控制系統來管理的典範,但目前已改採FastWorks這種精實做法,減少自上而下的財務控制,並授權團隊隨著各種需求的變化來管理專案。

人資的變革可謂姍姍來遲。二次大戰之後,製造業主導產業界時,「規畫」是人力資源的核心:公司長期雇用員工,透過工作輪調來支持他們的發展,很早就開始栽培他們,以便為日後他們逐步擔任愈來愈重要職位作好準備,薪水也隨著職位節節高升而增加。官僚制度是其中的關鍵:組織希望本身的人才實務以規則為基礎,而且有內部一致性,以便能夠可靠地達成五年(有時是15年)計畫。這麼做很合理,因為公司其他的每個層面,從核心業務到行政職能,都採取長期觀點來設定目標、編列預算和營運。人資反映和支援這些單位的工作。

到了1990年代,隨著商業變得更難預測,公司需要快速取得新技能,以致傳統做法開始不太適用,不過並未徹底失效。從外部橫向聘雇人才(lateral hiring)以增加彈性,取代了許多內部培養與升遷。「寬頻」(broadband)薪酬賦予經理人更大的自由,可獎勵員工在本身職位上追求成長與成就(編按:寬頻薪資結構比傳統的薪結構有更少的薪資級距數,因此各個級距內的薪資金額範圍較大,公司有更多空間給未升官的員工加薪,或者提供較高薪資給類似級距的員工)。不過,大多數地方仍維持著舊模式。和其他職能一樣,人資仍以長期為著眼點:人力與接班規畫持續進行,儘管經濟和商業的變化,常使這些計畫失去意義。年度評鑑照舊進行,儘管幾乎人人都不滿意。

但現在,我們看到更廣泛的轉變。為什麼目前應該進行這種轉變?因為對大多數公司來說,快速創新變成勢在必行的策略,而不只是選項之一。為此,企業必須向矽谷、尤其是軟體公司取經,仿效它們在專案管理上的敏捷實務。因此,自上而下的規畫模式,要改成更靈活、使用者驅動的方法,後者更適合在短期內修正,像是快速打造原型、反覆提出回饋意見(iterative feedback)、以團隊為基礎的決策,還有以任務為中心的「衝刺週期」(sprint)。正如滿地可銀行轉型長琳恩.羅傑(Lynn Roger)說的:「速度是新商業的貨幣。」

支持舊式人資制度的商業背景已不存在,又有現成的敏捷指南可仿效,因此人員管理終於也展開等待已久的大改造。本文將舉例說明公司在人才實務上一些深刻的變革,並說明它們在轉型為敏捷人資時面對的挑戰。

六大改變
人才實務改頭換面

人資接觸到組織的每個層面與每位員工,因此,它的敏捷化轉型可能比其他職能更廣泛,也更困難。公司正在以下幾個領域,重新設計人才實務:

改變1:績效評估
從年度考績,到即時回饋意見

當企業的核心營運採取敏捷法,就會揚棄表面工夫的做法,不再於一年或更早之前,預先規畫專案的進展及結束時間。因此,在許多案例中,首先遭廢止的傳統人資實務,就是年度績效考核,也不再於每年根據企業與單位目標,「瀑布式」層層向下傳達形成員工的目標。由於個別員工同時從事時間不等的較短期專案,常由不同領導人負責,並以團隊形式運作,因此,「每年一度來自一位上司的績效回饋意見」這個概念,似乎已不切實際。員工需要更多績效回饋意見,從更多人那裡、更頻繁地取得。

目前已由顧能公司(Gartner)收購的CEB,早年有一項調查顯示,雇主不作年度評鑑之後,員工獲得的回饋意見與支援變少了。不過,這是由於許多公司沒有替代年度評鑑的做法。經理人覺得,沒有迫切需要採行新的回饋意見模式,所以把注意力轉移到其他優先事項。不過,不做評鑑,又沒有填補這個空缺的計畫,當然很容易失敗。

許多組織嘗到痛苦教訓後,轉而採取頻繁的績效評量,往往是每一個專案都進行。這種轉變已擴散到一些產業,包括零售業的Gap、大型製藥業的輝瑞(Pfizer)、保險業的信諾(Cigna,台灣子公司稱為康健人壽)、投資業的歐本海默基金(OppenheimerFunds)、消費性商品業的寶僑(P&G)、會計業的四大會計師事務所。其中,又以奇異最為知名,包括奇異旗下所有事業,另外還有IBM。整體來說,焦點在於全年度提供更即時的回饋意見,好讓團隊可以更靈活、對錯誤進行路線修正、改善績效,並透過反覆執行來學習;而這些,全是敏捷的關鍵原則。

在以使用者為中心的模式下,經理人與員工都能參與形塑、測試、修正新的流程。例如,嬌生(Johnson & Johnson)讓各事業部有機會參與一項實驗:嘗試一個持續提供回饋意見的新流程,透過客製化的應用程式,讓員工、同儕、上司即時交換意見。

這個新流程是個嘗試,希望能擺脫原本的事件驅動「五次談話」架構(就是聚焦在目標設定、職涯討論、年中績效檢討、年底評鑑、薪酬檢討),轉向持續對話的模式。公司要求參與實驗的人,分享一切的運作情況,以及有哪些缺失等。這項實驗歷時三個月,加入的經理人起初僅有20%積極參與,畢竟,多年來進行年度評鑑養成的慣性難以克服。不過,後來公司利用訓練,向經理人展示什麼是好的回饋意見,並指派「變革先鋒」,在他們自己的團隊內示範理想的行為。等到三個月接近尾聲,46%加入試辦計畫的經理人都參與了,交換了三千則回饋意見。

雷傑納隆製藥(Regeneron Pharmaceuticals)這家成長快速的生技公司,對評鑑做法改造得更徹底。公司人力發展主管米雪.魏茲曼–賈西亞(Michelle Weitzman-Garcia)認為,對從事藥品開發的科學家、產品供應單位、現場銷售人員,還有公司各類職能人員,不應採用同樣的績效評估週期,或是相同的評估方式。她發現,這些員工群體需要的回饋意見各異,甚至根本依不同的週期運作。

因此,該公司根據各個員工群體的需要,設計四種不同的評鑑流程。例如,研究科學家和博士後研究員喜歡各項指標,也偏好評量不同的能力,因此,他們每年與經理人開會兩次,進行能力評估與階段性成果檢討。至於面對顧客的群體,評鑑時會納入客戶與顧客的回饋意見。管理四種不同的流程,雖然會讓複雜性增高,但這些流程,全都可強化「持續提供回饋意見」的新規範。根據魏茲曼–賈西亞的說法,這麼做為組織帶來的好處,遠高於人資增加的成本。

改變2:指導實務
經理人不只是好主管,更是好教練

最有效採行敏捷人資實務的公司,會投資強化經理人的指導技巧。信諾的主管,要接受替忙碌經理人設計的「指導教練」訓練:課程打散為每週九十分鐘的多支影片,方便主管有空時觀看。主管也要參加簡短而分散的學習課程,類似敏捷專案管理的「學習衝刺週期」,好讓人們能反思,並在工作上測試新技能。同儕對同儕的回饋意見,也納入信諾的經理人訓練中:同事組成學習小組,分享構想與技巧。他們談話的性質,正是公司希望主管和部屬之間進行的那種對話,但他們覺得在小組裡更能自由分享錯誤,不會有「評量」的擔憂揮之不去。

DigitalOcean是紐約一家新創公司,提供軟體即服務(SaaS)基礎設施。該公司聘請一位全職的專業現場教練,協助所有經理人給員工更好的回饋意見,而他更廣泛的功能,是要培養內部的教練指導能力。公司的想法是,一旦有了接受良好教練指導的體驗,你也會成為更好的教練。不能期望人人都成為好教練,畢竟,公司裡有些人喜歡程式設計超過提供指導,這些人可循技術管道升遷,但是在主管的職涯中,教練指導技巧是相當關鍵的。

寶僑也刻意培養經理人,成為更好的教練。這也是公司更大規模措施的一部分,希望重建主管的訓練與發展,並提升他們在組織內的角色。寶僑簡化績效檢討流程、把有關評量與發展的討論分開、取消人力校準會議(talent calibration,也就是主管之間任意討論員工的能力和表現,通常採用主觀而政治化的排名模式),如此就能讓主管空出許多時間,投入協助員工成長發展。但要讓主管改變,從評量員工轉而在日常工作中指導他們,對傳統文化強烈的寶僑來說,是一大挑戰。因此,公司對主管的訓練,特別著重以下課題:如何建立員工的優先事項與目標;如何對員工的貢獻作出回饋意見;如何讓員工的職涯抱負,能與企業的需求、學習與發展計畫協調一致。公司期望透過培養員工能力、建立員工與主管的關係,可以增加員工投入程度,因而有助於公司更快速地創新與行動。雖然公司整體文化的轉變情況尚未有定論,但寶僑表示,這些領域已有改善,而且所有管理層級都有改善。

改變3:聚焦團隊
追求團隊績效、專案目標、決策權下放

傳統人資著重在個人,包括他們的目標、績效、需求。但現在,那麼多公司把工作畫分成一個又一個專案,因此它們的管理與人力系統,也變得更聚焦在團隊上。各個團體以scrum設立、執行、修正它們的目標與任務:就在團隊層級,就在當下,隨著新資訊出現而快速因應。(在敏捷法的詞彙中,scrum或許最為知名。它源自橄欖球,是指球員緊密聚集一起,重新開始比賽。)它們也自行追蹤本身進度、找出障礙、評量領導人,並提出如何改善績效的見解。

在這個架構下,組織必須學習處理以下情況:

多方向回饋意見

在敏捷環境中,同儕回饋意見對路線修正與員工發展,都極為重要,因為團隊成員比外人更知道每個人的貢獻。這種回饋意見很少是正式流程,而且,意見通常反映給員工,而不是主管。這樣可保持回饋意見的建設性,也可防範因職場競爭過度,而不時發生的同事傾軋。

但有些高階主管認為,同儕的回饋意見,也應在績效評估上發揮作用。IBM人資主管黛安.葛森(Diane Gherson)指出,「經理人與員工之間的關係,是在一個網絡環境下變動(所謂網絡,是指員工加入的各個專案的集合)。在敏捷環境中,幾乎不可能進行傳統意義的績效「監督」,因此IBM經理人會向其他人徵詢意見,以協助他們及早發現問題,並加以處理。除非事涉敏感,否則這些意見會在團隊每天的站立會議(stand-up meeting)分享,並放在一個應用程式裡。員工可選擇對同儕提出評論時,是否要把經理人和其他人包括進來。呈交主管的同儕評論也會送到團隊,所以出現不擇手段行為的風險降低。任何企圖要暗中破壞同事的人,都會曝光。

在敏捷組織中,員工給團隊領導人與主管的「向上」回饋意見,也受到高度重視。邁特公司(Mitre Corporation)的非營利研究中心採取一些措施,來鼓勵向上回饋意見,卻發現需要集體的努力。它們開始定期舉行祕密的員工調查與焦點團體,以找出員工希望和經理人討論的議題。然後,人資部門會整理這些資料,提供主管與部屬談話時參考之用。然而,員工剛開始不太願意提出向上回饋意見,即使匿名且僅供人才發展目的也一樣,因為他們不習慣對管理階層的作為發表看法。

邁特也發現,讓部屬坦誠的最關鍵因素,就是經理人公開表示希望收到、也欣然接受評論。否則員工很有理由擔心,上司並非真心歡迎回饋意見,也不願意採納。就像任何員工調查一樣,若是徵求向上回饋意見,卻沒有據以採取行動,會對員工參與有負面效果,破壞了員工與經理人之間得來不易的信任。邁特新的績效管理與回饋意見流程開始時,執行長表示研究中心應反覆進行這個流程,並加以改善。今年將會推出經過修正的向上回饋意見系統。

團隊接收的回饋意見來自四面八方,因此許多公司運用科技來管理這些數量龐大的資訊。透過應用程式,主管、共事的員工、客戶,不論身在何處,都可即時給予彼此回饋意見。重點是,日後要進行評鑑時,主管可以下載所有評論。有些應用程式,可以讓員工與主管對目標的進展給分;至少有一個應用程式,會協助經理人分析Slack之類專案管理平台上的對話,以便對協力工作情況提出回饋意見。思科(Cisco)利用專屬技術,每週向員工蒐集有關同儕績效的原始資料,或稱為麵包屑(breadcrumb)。即使身在團隊之中,經理人也可經由這類工具協助,看到個人績效長時間的波動情況。當然,這些應用程式並不提供正式的績效紀錄,員工也可能希望面對面討論問題,以免發言被記錄到可下載的檔案中。不過,公司對改善的認可與獎勵,並不亞於實際的績效,因此,員工隱藏問題可能得不償失。

第一線決策權

徹底轉向以團隊為基礎來運作,也影響到決策權:組織將決策權下推到第一線,讓員工有能力與權力更獨立運作。但這是極重大的行為改變,員工需要支援才能完成。我們再以滿地可銀行為例來說明要如何進行。當該行引進敏捷團隊,來設計一些新顧客服務時,高階主管還沒有準備好要放棄掌控,而他們的部屬也不習慣接手掌控。因此,該行安排敏捷教練加入業務團隊。他們一開始先讓每位成員進行「回顧」,包括高階主管;也就是每一次反覆進行之後,固定舉行反省與回饋意見會議。這些是敏捷版本的行動後檢討(after-action review);目的在於持續改善流程。進行回顧時,可以很快找出具體的成功、失敗和根本原因,因此高階主管立刻體認到它的價值,因而願意全面推展敏捷法,也放鬆對決策的掌控。

複雜的團隊動態

最後,主管的角色從單純管理個人,轉向複雜得多的任務,也就是促進有生產力、健全的團隊動態發展,因此往往也需要相關的協助。思科有個特別的單位,名為團隊智慧(Team Intelligence),就是提供這方面的支援。它的任務,是找出公司績效最優良的團隊,分析它們如何運作,並協助其他團隊學習如何仿效。它利用團隊空間(Team Space)這個全公司的平台,追蹤團隊的專案、需求、成就等資料,用以衡量並改善團隊在單位裡、甚至是整個公司裡的表現。

在敏捷組織中,員工給團隊領導人與主管的「向上」回饋意見,也受到高度重視。然而,員工剛開始會感到遲疑,因為他們不習慣對管理階層的作為發表看法。

改變4:薪酬結構
調薪不鎖定個人,也不只是一年一度

薪資也在改變。以梅西百貨(Macy's)這類零售公司為例,朝向敏捷化的一個簡單改變,就是採取即時發放獎金,當貢獻發生時立即認可,而不是只靠年底加薪。研究與實務都指出,若要把薪酬當成誘因,在出現公司想要的行為之後立即給予,效果會最好。即時獎勵可大為強化即時回饋意見。根據績效進行年度加薪的效果較差,因為時間相隔太長。

巴塔哥尼亞(Patagonia)真的取消對知識工作者的年度加薪,而是根據薪資的市場水準走勢研究,更頻繁地為每個職位調薪。如果員工負責更困難的專案,或是在其他方面有超越與突破時,也會加薪。公司為1%貢獻最高的個別員工保留一筆預算,主管可提報任何值得這項殊榮的貢獻,包括對團隊的貢獻。

薪酬也可用來強化敏捷價值觀,例如學習與知識分享。在新創事業中,像是從事線上租衣的出租伸展台(Rent the Runaway),就取消獨立的獎金,而把這些錢納入底薪。執行長珍妮佛.海曼(Jennifer Hyman)指出,獎金方案會妨礙員工提出誠實的同儕回饋意見。員工不會相互分享建設性批評,因為知道這麼做,可能對同事的收入有負面影響。海曼表示,新制度「讓這兩者脫鉤」,以防止這個問題。

DigitalOcean重新設計獎勵制度,以彰顯公平對待員工,以及協力合作的文化。現在,薪資每年調整兩次,以回應外部勞動市場的變化,以及職務與績效的變動。更重要的是,DigitalOcean消除了同性質工作的薪資落差。這是為了刻意避免內部對立,因為公司痛切體認到極度競爭文化中的問題,例如微軟(Microsoft)和亞馬遜(Amazon)。為了讓薪酬個人化,公司全面了解員工在本身角色上的影響力,以及需要成長發展的地方。這些有關個人對公司業務影響力的資料,是討論薪資時的關鍵要素。公司非常不鼓勵員工爭取加薪。只有1%的頂尖成就,才能獲得金錢獎勵,除此之外,並沒有按績效核薪的流程。所有員工都有資格領到獎金,而這是根據公司績效,而不是個人貢獻來發放。為進一步支持協力合作,DigitalOcean把獎勵組合分散化,納入非金錢、但有意義的禮物,像是下載了執行長親選「最佳好書」的Kindle閱讀器。

沒有高額獎金,DigitalOcean如何激勵員工展現最佳表現?人才副總裁麥特.霍夫曼(Matt Hoffman)表示,該公司聚焦在打造一個能激發目的與創意的文化。到目前為止,成效似乎不錯。根據Culture Amp最新的員工投入程度調查,DigitalOcean在薪酬滿意度上,比業界標準高出17分。

改變5:雇用實驗
運用科技,跨職能團隊處理職缺需求

金融風暴引發的大衰退之後,隨著經濟情況改善,招募與雇用變得更急迫,也更敏捷。奇異公司新的數位事業部,為了在2015年迅速擴增規模,率先嘗試一些有趣的雇用實驗。例如,一個跨職能團隊共同處理所有的雇用需求。其中一位「職缺經理人」,代表希望手上缺額迅速適當補上的內部利害關係人的利益。聘雇經理人要看目前是否正在招募員工,而加入或退出這個團隊。另外還有一位scrum負責人,負責監管這個流程。

為了順利推動工作,團隊聚焦在已無任何疑義的空缺,如果對應徵者的理想特質仍有爭議,就還不能提出徵才申請。空缺要按優先順序來排列,團隊會專心處理最優先的職位,直到完成為止。團隊同時處理好幾個職缺,因此團隊成員可交換應徵者的資訊,或許會發現應徵者更適合其他職位。團隊在一個「看板」上記錄完成填補職缺的週期時間,並追蹤所有職缺需求,以找出瓶頸所在,以及卡住的流程。現在,IBM也採取類似的聘雇做法。

公司也更加仰賴科技,來找尋並追蹤適合敏捷工作環境的人選。奇異、IBM、思科,都與供應商Acendify合作,設計專門做這件事的軟體。資訊科技聘雇公司HackerRank,也提供一項線上工具來達到同樣目的。

改變6:學習與發展規畫
運用人工智慧與資料分析,靈活培訓

和雇用一樣,學習與發展也必須改變,才能更快速把新技能引進組織。大多數公司已有一套線上學習模組,供員工視需要來使用。這雖然對已有明確需求的人有幫助,但也有點像把圖書館鑰匙交給學生,讓他們自己去找出該知道些什麼,然後去學習。更新的做法是利用資料分析,找出特定職務和升遷所需要的技能,再根據個別員工的經驗與興趣,建議什麼性質的訓練與未來職務適合他們。

IBM利用人工智慧提出這類建議,要這麼做,必須先取得員工個人資料,包括過去與目前職位、預期職涯發展軌跡、受過的訓練課程。公司也為敏捷環境打造特別訓練:例如使用針對一系列人物的動畫模擬,來具體說明有用的行為,像是提出建設性批評等。

傳統的學習與發展內容包括接班規畫,這是由上而下、長期思維的一個縮影,在多年前就預先挑出一些人選,未來要擔當最重要的領導職位,通常是希望他們按部就班培養特定的能力。但計畫往往趕不上變化,公司常發現,等到高階領導職位出缺時,這些職位需要的能力已經改變。最常見的對策,就是把計畫放到一邊,從頭開始找人。儘管如此,組織仍繼續規畫長期接班事宜(約半數大公司有為最高職位培養接班人的計畫)。百事(Pepsi)採取一個簡單做法來脫離這個模式,就是縮短時間長度。公司針對可能接班人選的培養情況,每季提出簡短的更新報告,而不是常見的年度更新報告,並延後指定接班人選,以便在更接近真正接班的時間才公布人選。

人資挑戰持續中
任務新增,技能更新

當然,並非每個組織或團體都積極追求快速創新。有些職務必須大致維持以規則為基礎來運作(例如會計師、核子控制室操作員、外科醫師的工作)。在這類情況裡,敏捷人資實務可能並不適用。

而且就算適用,敏捷法仍可能遭到排斥,尤其是在人資領域。組織若要脫離以規畫為基礎的「瀑布」模式(就是線性而非彈性與調適性),就必須改變許多流程,但其中有些流程已內建在資訊系統或工作職稱之中。同時,資訊科技往雲端化發展(這個發展是獨立進行的),使得公司更容易採用以程式設計為基礎的工具。不過,人事課題仍然存在阻礙。許多人資任務,像是傳統的雇用、到職、專案協調,甚至連這些領域的專業,都會變得過時。

同時,新的任務也不斷出現。協助主管從裁判變為教練,是重大挑戰,不僅從技能來看是如此,也因為他們的地位與正式權威會被削弱。至於管理焦點要由個人轉向團隊,可能會更困難,因為有些主管仍不太知道要如何指導個別員工,也就更難理解團隊運作的動態情況。一大問題是,公司能否協助經理人承擔所有這些事情,並看到其中的價值。

人資職能也必須更新技能。它需要更多資訊科技支援方面的專業(尤其是考量到各種新的程式設計所產生的所有績效資料),還需要有關團隊與現場督導的更深入知識。過去幾十年來,人資並不像它支援的那些營運部門那樣,需要那麼多轉變。但現在壓力已經出現,而且是來自營運層級,因此想堅守舊的人資實務,也就困難得多。

(李明譯自“HR Goes Agile,” HBR, March-April 2018)



彼得.卡裴利 Peter Cappelli

華頓商學院(Wharton School)管理學講座教授,也是人力資源中心(Center for Human Resource)主任。


安娜.塔維斯 Anna Tavis

紐約大學(New York University)人力資本管理實務副教授,並擔任以人資高階主管為對象的雜誌《人員與策略》(People+Strategy)的「觀點」專欄編輯。


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