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沃爾瑪線上挑戰亞馬遜?

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2017年3月號

哈佛個案研究評論篇:全體共治難成事?

Is Holacracy for Us?
彼得.凡米爾洛 Peter Van Mierlo , 班.諾特布 Ben Noteboom
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哈佛個案研究評論篇:全體共治難成事?
ROBERT SAMUEL HANSON
評論一:總部無法緊盯每件事 評論二:分權讓公司身處險境

評論一:總部無法緊盯每件事

德瑞克不該在這個計畫上和羅吉爾唱反調。其實,他應該告訴他朋友,賦予子公司較多責任是好主意。但他應該說明,這個計畫要成功,康鐵克必須先降低潛在風險,增加區域內的監測與報告,並建立正確的企業文化。這項基礎工作完成之後,全體共治才能在公司裡蓬勃發展。

為什麼權力分散對這家公司是正確做法?主要是因為這家全球化企業從事的行業。公司在世界各地有超過三萬項建築工程在進行,其中許多建案空前複雜,根本無法堅持標準化作業,也無法從總部密切盯住每件事。

人口發展和其他大趨勢,像是城市化、技術進步和亞洲市場的實力,也使權力分散比以往任何時候都更可取與可行。技術進步已提升透明度,並改變人們在全球做生意的方式。城市化對建案的複雜度,有重大的影響。不只是建築公司應該下放決策權,盡量讓決策貼近顧客;所有公司都該如此。

話雖如此,不能拿分散權力當藉口,造成沒有人負起最終責任或欠缺控制。羅吉爾必須先大幅改變公司的經營方式,他的計畫才會成功。首先,他必須確保所有子公司領導人都很可靠、值得信任,雖然想獨立作業,但也覺得對總公司負有責任。他們必須有謙遜的態度和自我覺察力,因此會和總部分享資訊,在建案沒有按計畫進行時坦白承認,並知道可如何改善本身業務。羅吉爾還應確定有清楚說明康鐵克的全球策略、目的及價值觀,並更清楚了解他們的子公司會如何在這些方面作出貢獻。如果現場人員很清楚這些事項,公司的風險水準,就不會像德瑞克與維拉擔憂的那樣大。

總部領導人仍然需要知道,所有事業單位和最大型建案的最新情況。唯有如此,才能避免發生俄羅斯那樣的事件。羅吉爾認為,執行長應該只專注在新收購案上,這個看法很輕率。德瑞克必須說服他創造負責的文化,做法是密切監督以下事務:營運資金水準、現金流、延遲報告、索賠管理、毛利率分析、成本控制、潛在的後續建案,以及員工投入程度指數(people engagement index)。不論你用什麼方式經營公司,是採取緊密集權的結構,或是全面實施全體共治,都必須清楚了解各事業單位的情況和整體績效。此外,這麼做等於告訴德國和其他國家子公司領導人,盡量和總部分享資訊及討論問題,對他們是有利的。

德瑞克可以支持羅吉爾推動全體共治,但同時要採取保護公司的方式。要確保康鐵克的價值觀、目的和策略都很明確,並建立可透徹監督子公司與建案的制度,唯有這樣做,才能安全地賦予子公司做好工作所需的責任。然而,若沒有滿足這些條件,羅吉爾與德瑞克就是拿公司的未來在賭輪盤。


評論二:分權讓公司身處險境

如果德瑞克想拯救公司,從而拯救他的工作,就應說服羅吉爾放棄全體共治計畫。康鐵克不該給子公司更多控制權,而應尋求進一步集權。這樣做通常有四個理由:增加監督、分享最佳實務與概念、實現潛在的規模經濟,並幫助子公司協力合作在市場上爭取客戶。

讓我們從監督開始談。這個個案是根據荷蘭皇家英泰公司(Royal Imtech)的故事,這家公司在2015年破產,一個主因是它對各國子公司承辦的建案缺乏控制權,包括在波蘭的一個詐欺計畫(類似個案中描述的俄羅斯建案)。在建築業,或是任何像康鐵克這種以專案為基礎的產業,一個子公司的失敗,會拖垮整個公司。因此,領導人要仔細審查各項任務與合約條款,以降低風險。他們必須知道,建案是否按計畫時程進行,並預防在地國政府或其他參與者從中操縱。

康鐵克可以監督這些事情,並繼續尊重當地經理人的誠信。我在任仕達(Randstad)當執行長時,就是這樣做的。我們給每個辦事處運作空間,同時由中央來維持標準和控制。讓各事業單位獨立可能容易些,尤其是最近收購的單位,但這麼一來,你就無法百分之百確定,人們的作為確實有符合公司的最大利益。

集權化的另一個好處是,可確保各事業單位的服務有一貫的水準。我在任仕達任職期間,收購、重建品牌、並整合了185家公司,我們規定要傳播最佳實務:仔細評量對工作最有效率的做法,然後和各辦事處分享;員工投入程度和顧客關係都改善了,我相信,康鐵克如果集權化,可以產生同樣的結果。當然,施工法規與要求因國家而異,可能會限制標準化。這家公司從事建築業,而任仕達從事服務業,是重要的區別。但這點應該不致讓康鐵克無法確保全球每一名員工,都根據相同的標準來執行。

另外兩個好處是:規模經濟和合力爭取客戶,目前還不清楚這兩個好處是否適用這個個案,但結合後勤部門、專案管理和監督系統,可望提升效率,即使不是全公司整合,至少可讓類似的市場整合這些系統。而且對康鐵克來說,鼓勵同一地區的子公司交叉銷售,或是協力合作以服務客戶,可能是有必要的。

雖然我無法想像以下這種情況,但也有可能因為每家子公司是獨特的,因此集權化不會帶來這些好處。如果是這種情形,康鐵克的領導人應該要像是金融投資人那樣運作。無論羅吉爾稱他要推動的是全體共治或分權,這件事對康鐵克都是危險的。如果公司不分享最佳實務,並維持對子公司的控制,每家子公司本質上都是獨立的公司,是可能打敗母公司的。



彼得.凡米爾洛 Peter Van Mierlo

PwC 公司(在台灣的聯盟成員是資誠聯合會計師事務所)在荷蘭的資深合夥人。


班.諾特布 Ben Noteboom

全球化的人員配置和人才招募公司任仕達(Randstad)前任執行長。


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