本文出自

哈佛教你打造溝通力

哈佛教你打造溝通力

訊息溝通領導力

The Five Messages Leaders Must Manage
約翰.漢姆 John Hamm
瀏覽人數:11256
領導人在談到組織架構、財務成果、對自己職務的看法、時間管理和企業文化時,往往未能清楚解釋他們的真意。若任由這些概念語焉不詳地存在,很可能會替組織帶來一場災難,但若能適度聚焦,卻足以發揮意想不到的槓桿效果。

如果想知道為何有這麼多組織陷入混亂,只要看看他們領導人的嘴巴即可。無論在哪一個層級,領導必然都不是一件容易的事;但語焉不詳、模稜兩可、出爾反爾的政策宣布,讓領導人的工作益發艱難。不過,其實情況並不需要這樣。領導人常會說出一些充滿陳腔濫調的言論,比如:「這一季讓我們專注於主要的優先目標」、「以客為尊」、「這個月我們必須緊盯工程進度」。領導人一次又一次提出宏觀遠大卻模糊不清的公司未來方向。他們往往假設大家對許多廣泛術語,有著相同的定義,例如願景、忠誠度、責任感、顧客關係、團隊合作、聚焦、優先順序、文化、節儉、決策制定、經營結果等。

執行長使用這些浮誇的詞彙時,即使是最資深的經理人也會點頭表示同意,但他們其實有點為難,不確定是否真正懂得那些話的涵義。他們並未要求釐清,擔心若提出這種要求會讓自己顯得愚蠢,於是直接把那些模稜兩可的命令,傳達給他們的團隊,團隊成員則自行解讀上司的意思。缺乏清楚的溝通,因而無法滿足員工想了解上司真正想法的急切願望,於是大家想像出各種動機。結果往往造成敷衍的行為,或是大家各行其是,這可能使公司付出昂貴的代價。不但浪費寶貴的時間,造成謠言四起,人才也會無所適從,重大計畫終將失敗。

相反的,高度可靠的團隊則採用不同方式運作,比方說,急診室人員或特種武裝部隊。這類團隊的每位成員,都能精確理解每件事的定義。外科醫生與護士說的,是相同的醫學語言。特種武裝部隊非常清楚應使用哪些武器,也知道何時使用、如何使用,以及在哪些情況下使用。這些職業完全沒有草率溝通的空間。如果團隊成員未使用精準的語言溝通,可能會有人因而喪命。雖然企業中不至於有人喪生,但若缺乏高階主管的明確定義與指示,員工的工作不但沒有成效,還會相互牴觸。

過去五年來,我與數百位執行長共事,擔任領導教練、董事、創業投資家與策略顧問,我也擔任過總裁與執行長(我的公司「鳴笛通訊」〔Whistle Communications〕於1999 年由IBM 併購)。我共事過的執行長經營的公司(通常是科技公司)規模不一,從一百名到數千名員工。我觀察那些執行長,得到一個結論:領導人的真正工作,是激勵組織擔負起創造更好未來的責任。我相信,有效溝通是領導人實現這一切,唯一最重要的管理工具。當領導人花時間解釋他真正的意思,包括明白闡述(仔細定義他們的願景、意願與方向)與含蓄暗示(透過他們的行為),才能夠掌控影響他們表達的那些模糊但有力的觀點,他們必須要有這樣的掌控和影響力,否則員工就會自行想像解讀他們說的話,而導致誤解。唯有釐清模糊的術語與指示,並掌控和管理企業所用的詞彙,領導人才能協調整合組織內員工的寶貴活力與努力。

如果組織重整只是提供指導原則,以便定義目標與資源分配最佳化,就不會被視為個人權力移轉的代名詞。

在研究這個主題時,我發現許多領導人在使用常見名詞或老生常談時,往往不會特別花時間解釋他們真正的意思。他們不想要說明一些看似不必說明的細節或背景資料,因為他們不希望顯得自己以高高在上的姿態對其他人說話。領導人只是單純假設他們的語意都很清楚明白,所以很驚訝地發現,原來他們的訊息一直都模糊不清,而團隊成員其實很渴望能知道明確的定義,並不想被迫猜測上司的心意。

如果我們都同意,執行長的核心工作就是激勵與支持整個組織,共同創造企業更美好的未來,那麼,有效達成這項工作的關鍵為何?領導人應握有哪些工具,才能達成這項任務?領導人必須擁有怎樣的思考模式?我很喜歡把優秀的領導人,比喻成技術高超的火車駕駛員。火車由一組開關與操縱桿控制,當駕駛拉動一根操縱桿,火車前進,當他拉動另一根操縱桿,火車停止,以此類推。當組織是協調一致的,所有的操縱桿都能輕易、靈活地操作;所有的操控裝置運作順利,如此駕駛、乘客、火車就能合為一體地優雅前進。

依我的經驗,有五大主題控制這輛火車:組織架構與階層、財務成果、領導人對自已職務的看法、時間管理,以及企業文化。有關這幾個主題的訊息,對組織內部的影響力尤其巨大。如果領導人理所當然地認為,組織中每個人都了解這五大主題的基本假設或思考模式,他們便會失去對管理操縱桿的掌握,而且很快便會發現,他們掌管的是所謂的失控列車。然而,只要適當定義、宣導與控制這五大主題,領導人就有機會達到組織協調、責任感提升,以及績效大幅改善。

在一一檢視每項主題之前,我想先回應幾個大家可能提出的疑問。首先,為何這五個特定主題如此重要:為何定義企業文化的重要性,會優於其他主題如顧客關係(我只是舉例)?當然,其他主題對某些組織來說是更重要的,但我發現,這五大主題提供最佳的起始點,也最能反映領導人平日對團隊成員談話時,常遭遇到的困難。這些主題不僅對於不精確溝通的危險性,提供最佳的例子,而且領導人若是妥善處理這五大主題,就能發揮最大的領導力。

我並沒有建議領導人,為了精確定義這五大主題,而變成獨裁者或吹噓者。相反地,我的想法是:如果領導人能清楚說明他真正的意思,並根據他的定義來提供明確的方向,那麼,領導人與員工的關係和各種回饋意見都能改善,行動也會更有效率,更合乎策略,績效自然也會改善。

訊息1:組織架構與階層

組織圖代表個人的權力或影響力因此是一個很敏感的架構,即使在企業最穩定的時期仍是如此。當企業結構改變,組織圖特別令人感到心驚膽跳,尤其是在那些因企業內部政治文化,使員工擔心自己工作狀態的公司。

如果執行長無法完全掌控組織重整,整個公司可能會因員工擔心工作不保、上司換人、工作模式改變等情況,而陷入停滯。我們來看看,一位知名的前執行長任由大家以既定的假設來解讀「組織重整」的例子。幾年前,卡莉.菲奧莉娜(Carly Fiorina)決定惠普公司(HP)需要進行由上而下的重組,她固執地認為,組織重整必須格外謹慎,因此開始用很含蓄的方式來溝通,謹慎地對資深經理人提出她的想法。她擔心重組會掀開政治敏感性的「潘朵拉盒子」(Pandora''s box),尤其是在中階主管層級。正因如此,每個人都假設「組織重整」會導致恐懼。

在菲奧莉娜正式宣布組織重整的前兩個月,工作減緩或停滯,因為員工不知道究竟該預期或害怕什麼,便把他們的注意力,完全放在未來的改變上。努力爭奪權力與位子的經理人,在政治鬥爭中迷失。工作動機一落千丈,承包商的工作也被延遲,因為沒有人知道組織重整後,到底誰會負責什麼部門。最後新的組織架構終於宣布,但組織的低生產力仍持續一段時間,因為員工必須適應新的職位。整整12 個星期,也就是一整季,公司實際上是在空轉。如果你把這些時間乘上員工薪水,再考慮那段期間內必然欠缺的顧客服務與產品創新,應可保守估計出公司的損失。

責怪菲奧莉娜未能明白她正在傳遞自己的恐懼,或是批評她沒有事先預料到提前幾個月談論組織重整造成的後果,或許都不盡合理,畢竟,領導人在執行過程中不可能完美無缺。但是,領導人在溝通願景與解釋背後理由時,應該要能符合一套標準。如果菲奧莉娜能更清楚展示組織重整的主計畫,更迅速地作出決定,更明確地溝通,惠普的員工便能更了解整個過程、重整期間必須延長的原因,以及他們將來在公司內的位置。

領導人若能迅速掌握有關組織重整的溝通主導權,就能避免這些談話引起恐懼。領導人思考組織架構的最有效的方式,應該是把它當成一幅彈性的地圖,上面顯示出行動與相關結果的責任歸屬;這地圖提供的是指導原則,目的在於定義目標與資源分配最佳化,而不是為了驅逐或貶抑員工。如果組織重整是以這種方式來呈現,就不會被視為個人權力移轉的代名詞,無論情況真的是如此,或只是大家的想像。

一家有150 名員工的軟體公司執行長的做法顯示,領導人可以如何透過簡潔扼要的溝通,來避免政治恐慌大幅蔓延。那位執行長並未把組織圖視為焦慮的來源,並把這種焦慮的態度傳達給全公司,他反而選擇單純地把它視為資源分配最佳化的暫時架構,並把這樣的態度傳遞給整個組織。在執行新策略或新方向時,那位執行長會徵召一批員工做為「變革代表」,這樣一來,大家就不會猜測自己是否會成為犧牲品。舉例來說,在某個時點,該執行長發現必須重新協調內部資源,因為公司的強勁對手正在取得競爭優勢。他在一個星期一早晨召開全員大會。「各位同事,」他說:「我們正在經歷一場市占率爭奪戰。公司付我薪水就是要我贏得這場戰爭,你們也是如此。但此時此刻,我覺得我們並沒有部署妥當,足以贏得這場戰役,因此,我打算調整資源分配,讓我們可以更有效地執行。你們大部分人仍會擔任目前的職位,但或許會有不同的主管。」在向所有人展示新的組織圖後,他看看自己的手錶。「現在是10 點45 分,」他說:「從現在到中午,你們還有這段時間可以煩惱,如果你覺得煩惱的話。中午時我們會供應披薩,到了下午1 點,我們就得在新的工作崗位上繼續努力。」

那位執行長事後說明他的做法:「我們的競爭對手,展現了一個更優異的爭取業務方式。我們兩個就像消防隊長,各自帶領七個人,擁有一整套水桶與水管。我方有五個人拿著水桶,另外兩個人拿著水管;對方則有三個人拿著水桶,四個人拿著水管。我們的組織方式無法競爭與獲勝。因此,我要做的不是權力移轉,而是把資源做最好的分配。我不希望大家把這樣的改變看成政治事件,應該要把它看成維持競爭力的必要商業手段。」

顯然,在一家150 人的企業進行人員調度是一回事,在惠普這樣的巨大規模企業這麼做,情況則完全不同。但我必須強調,組織規模愈大,清晰、坦白、明確溝通的價值就愈重要得多。其實,大企業也可以快速進行組織調整,只要執行長謹慎下定決心,不讓政治雪球愈滾愈大,也不容許別人如此做。

在菲奧莉娜蒐集完資料,並做了決定之後,她並沒有義務預告未來的發展。但在正式宣布之後的48 小時內,她應該要召開一個全公司的會議,並提供線上直播,以解釋做這個改變的必要性。為了不讓大家把注意力放在誰得志、誰失意,菲奧莉娜當初就應該要求每一位參與改變的人,立即確認並提出未來六十天的明確目標。接下來,她可以與員工溝通,說明組織圖無關政治,一切都是為了組織成效。

訊息2:財務成果

「成果」是另一個有力的概念,如果未善加管理,可能會危害到企業的長期健康。當一位高階主管告訴員工,他們必須「專注在我們承諾的成果」,資深經理人通常會解讀為「不計代價達到投資人的預期」。領導人不但忽略員工行為與工作成果的關係,也未把握學習的機會,因而未能為公司建立長期價值。

如果高階主管告訴員工,必須「專注在我們承諾的財務成果」,資深經理人通常會解讀為「不計代價達到投資人的預期」。

我認識的一位執行長,堅信自己的主要任務就是為季度財務成果訂下積極的預測與承諾,然後想盡一切辦法,來達成那些數字。在每一季的第九週,如果達成預定數字的進度落後,他會對銷售與財務人員施加龐大壓力。他的隱含訊息是:「我需要的是成果,不管你用什麼方法達到。」他只要求公司成長茁壯。結果適得其反。因為執行長如此狹隘地定義「成果」,也未曾適當激勵或獎勵他的銷售團隊,所以銷售人員便肆無忌憚地把產品塞到銷售通路上。雖然該公司從未遭受任何懲罰性行動,但它的拙劣做法,讓財務數字被迫重編,也讓公司面臨龐大的存貨減損風險。每一季的營收都徘徊在一千萬美元邊緣,該公司最後以低於年營收的價格被收購。

長期來看,聰明的策略和不斷專注在執行的品質上,會持續帶來良好的成果。想像一個職業高爾夫選手,像是老虎伍茲(Tiger Woods),贏得大賽冠軍的最好方式,便是精進他的瞄準、準備動作與揮桿。一旦球飛向空中,便無法再控制它;球會落在它要落下的地方。同樣地,高效能領導人了解,把季度財務成果當成衡量長期改善的指標,而不是只在意短期的市場輸贏,可發揮更大的作用。高效能領導人把財務成果當成診斷工具,用來改善未來的執行,並要求員工參與這項分析工作,如此能夠鼓勵員工坦誠,也讓所有員工參與開誠布公的對話。員工就比較可能產生好構想,企業則更可能逐季超越財務預測。

我很榮幸曾在Adaptec 科技公司前執行長約翰.阿德勒(John Adler)的手下工作六年。在他任職的12年期間,讓公司的價值從一億美元提升至五十億美元以上,因為他對企業目標與財務成果,採取很健康的態度。對他來說,財務成果並非懲罰性武器,而是有用的診斷與學習工具。有一次該公司未能達成季度目標,他和管理團隊仔細分析所有原因。最後發現,公司因為某個不尋常的品管問題,而有某些產品無法在季底交貨。阿德勒並未做出情緒性的反應,也沒有追究責任,而是詢問資深管理團隊一些嚴肅的問題,讓他們得以找出問題的根本原因。他廣泛傳遞這項訊息,以確保組織從當中學到教訓。阿德勒專注在尋求事實,並為事實負起責任,因此讓其他員工覺得可以放心討論這項議題,不必擔心會得到情緒性的反應,而遭受任意的處罰。

阿德勒透過他的行為,傳送一個隱含訊息:逝者已矣,來者可追。軟體工程師和品質保證技術員,都沒有因為不確定性和擔心誰被迫負責,而不敢行動,反而共同努力來改善流程,以盡量降低因最後一分鐘品管或製造問題,而無法達成財務預測的機率。從那時起,該公司的品質紀錄一直為業界所稱羨。阿德勒調整了他的「揮桿」,而得以在他任職期間,達到符合預期、持續優異的財務成果。

訊息3:領導人對自我工作的認定

執行長在領導過程中扮演多重角色,但因為他們身邊總環繞著尋求回饋意見與認可的人,因此有些執行長會陷入某種想法,認為自己有責任提供所有問題的答案(尤其是那些身為公司創辦人的創業家型執行長,因為他們的身分與公司密切相關)。而這個「提供所有答案的人」誤以為自己是所有衝突、決策與困境的最終仲裁者,這讓他處於一個極度寂寞與孤立的位子,資訊變得很不可靠,也不再有機會聽到有用的意見。

有一位執行長,姑且稱他為「吉姆」,曾經營一家一度非常成功,最後卻黯然結束營業的電腦出版軟體公司。他的一生都被人稱讚非常聰明,而他過去也的確如此。他在史丹福大學(Stanford)取得企管碩士學位,在麻省理工學院(MIT)拿到博士學位,並擁有十項軟體專利。吉姆也像希臘神話中點石成金的「邁達斯」(Midas):凡是被他碰過的東西,似乎都變成黃金。因此也難怪他會以為自己如此聰明,必然知道何者對公司最好。吉姆對這個想法感到十分放心;其實,他對其他領導領域都覺得不安,因此他的身分認同只能建立在這一點上。

雖然吉姆刻意從頂尖的工學院與商學院,雇用最好、最聰明的人才,卻不願聆聽新團隊的建議。舉例來說,策略並非吉姆的強項,但他認為自己最知道如何對抗競爭威脅。當他的經理人提出如何阻擋競爭的建議,他選擇忽略,並運用他的職權來強勢主導討論。他如此評論一家競爭對手:「那些人的技術怎麼可能趕得上我們。我見過他們的執行長,我知道我們可以打敗他們。我會說明該怎麼做。」他的立場強烈,也有一些說服力,但他並不了解市場現況,他的團隊都很清楚這一點。懷著沮喪的情緒,他的經理人很快便感受到這個隱含的訊息:他們的意見既沒有人聽,也不受重視,因此,他們開始離開公司,帶走了許多智慧資本。而吉姆並未意識到自己的行為,只對主管們的出走感到困惑,認為這些離開的人只是不「了解」他的想法。

高效能領導人正好相反,他們明白自己的角色是去引導別人提出答案。他們的做法,是清楚明確地尋求部屬的貢獻、挑戰與合作,他們運用職權來推動決策過程,而不是強勢主導決策過程。決策過程有愈多人參與,且愈不具政治色彩,領導人就愈不可能被孤立,而企業決策也愈可能貼近現實。

我們把吉姆對自我角色的理解和溝通方式,與另一位執行長相比,我們稱這位經營科技研究公司的執行長為「克里斯」。克里斯也是一位聰明而有自信的人:他在哈佛的班上名列前茅,也是波斯灣戰爭的英雄。但他並未自負地展現聰明才智,而是表現出好奇心。在部門會議中,他宣布不會在會中運用執行長的職權,只是另一位貢獻想法的人。他傾聽每個人的觀點,然後才表達自己的想法,他拋出問題,並尋求意見。在一次與行銷團隊的會議中,他專心聆聽公共關係、行銷與廣告經理的報告。等到他發言時,他指出公司在提升該公司旗艦產品能見度方面,花費超過競爭對手,但仍未能動搖競爭者的市場占有率。他要求一小組人在一星期內開會找出原因。他了解「老闆的答案」會扼殺員工的創意,如此就只有壞處沒有好處,因此克制住了沒有提出自己的想法。

克里斯雖然要求團隊負責診斷問題,卻不曾指責任何人或怪罪別人。他藉此傳達的訊息是,他的角色是協助團隊處理資訊。他清楚地告訴員工,他的職責不是提供答案,而是協助他們找出最好的解決方案。他這種真心合作的方式,激勵了他身邊那些聰明人貢獻想法。任務小組蒐集六個經過謹慎思考又確實可行的理論,並提出幾個全面性的補救計畫,公司採行了其中最具說服力的一個計畫。在接下來的三季裡,該計畫創造了他們期盼的市場占有率變化,而且在這過程中,也產生了幾個市場行銷活動的想法,後來也都很成功。因為克里斯的領導,該公司成為科技領域智慧資本的強大機構。該公司目前已被視為市場資訊的獨特來源,並收取可觀費用來發表它的研究結果。

若要建立並維持健康的文化,公司必須專注在正確的目標,並且創造市場上的獲勝經驗。

就像提出「第五級領導人」(Level 5 leader)理論的吉姆.柯林斯(Jim Collins)描述的,克里斯在領導時,把他的自我與工作區分開來。像克里斯這樣的領導人,明白他們的工作是提出好問題,而他們也知道,只要員工覺得可以放心建議那些問題的答案,那麼答案自然會出現。自然而然地,整個團隊便會推動公司成長(相關概念請參考柯林斯所撰〈第五級領導力〉,收錄在本刊出刊的書籍《哈佛教你領導學》)。

訊息4:時間管理

每位高階主管都覺得時間不夠用。行事曆、時間管理課程與行政助理,都在提醒我們那些未曾擁有的時間。經理人一心一意只想到截止期限,因此努力壓縮、操縱、控制每天有限的幾個小時,來對抗時間的限制。當執行長傳遞「時間就是上司」的訊息給員工,「待辦清單」的想法,很容易就會掩蓋住重要的目標。

讓我舉一個看似極度誇張卻千真萬確的例子,發生在我共事過的一位執行長身上。這位我稱為「艾倫」的執行長,負責領導矽谷一家中型科技公司。曾擔任過工程師的艾倫,工作非常忙碌,一向被時間管理軟體、待辦清單與黑莓機(Blackberry)掌控。每一天一開始,甚至在華爾街的開盤鐘聲響起之前很久,他就已經有「落後」的感覺了。時間管理系統是他的聖經,效率是他的信條,而排定工作的優先順序,是他的首要任務。艾倫固執地相信:時間就是敵人;而他也傳遞這項訊息給團隊成員,告訴他們只要時間管理優於競爭對手,便能帶領公司邁向成功。他對時間的執著造成明顯的焦慮。

當矽谷的景氣惡化,艾倫被迫暫停擴張員工人數。那時該公司接獲南方貝爾電信(Bell South)的需求建議書(Request for Proposal, RFP)邀請投標,艾倫趕緊抓住這個可能獲取大筆軟體訂單的機會,並把早已吃緊的人力,集中在這個案子上。無形中,時間管理成為該組織的「經營貨幣」。艾倫變得更在意員工的時間運用,因此,他把專案的各個要素切割成一串工作流,並告訴部屬應該把他們的每分鐘、每小時運用在何處,以製作出建議書。當他指導部屬時,第一個問題總是關於他們如何分配工作時間。儘管每個人都已非常努力,但每天的時間似乎總是不夠用。

他們準時遞送建議書,所有細節都一絲不苟,接著,他們屏息等待南方貝爾的回覆,而艾倫確信會是肯定的回覆。但最後,該公司敗給一家技術不如他們的公司。問題並不在建議書的內容,而是建議書提交的方式。艾倫與他的團隊製作出一份完美的建議書,卻未曾花時間與南方貝爾的任何人建立關係。相反地,競爭者已與這家電信公司發展緊密的關係。簡單來說,艾倫的團隊一心注意在截止期限前完成工作,卻忽略整個專案,尤其是客戶。這就好像艾倫公司的廚師,精心烹調五道菜的精緻晚餐,卻忘了準備酒、桌布和花,而且上的菜還是冷的。他們提交的,是艾倫的預期。

如果執行長能讓員工明白,不該盡量擠壓時間資源作最充分的利用,而應該更策略性地運用時間資源,那麼執行長就能變得更有成效。充分利用和策略性運用,這兩者之間有細微卻重要的差別。如果執行長總是叨唸著時間限制,緊盯著經理人,試圖讓他們在指定的時間內做太多事情,便會造成整個組織的慌亂,最終導致成效不佳。如果領導人告訴員工,當時間緊迫,最好做少一點事情,但要做得非常好,這就能讓經理人有信心可以善用時間這個珍貴的資源。如此一來,每位參與工作的人,會在時限內完成需要完成的事。

有一位領導人就深知,適當溝通時間觀念的重要性,他就是馬克.金(Mark King),愛迪達集團(Adidas)旗下專業高爾夫裝備供應商TaylorMade adidas Golf 執行長。金極度希望能在2004 年春季推出一項顛覆產業的產品,以慶祝公司的25 週年紀念。高爾夫設備產業就像音樂、汽車和時尚一樣,都是由潮流帶動;金心裡清楚,若他的公司能開發出突破性的產品,並在產業歷史上的關鍵時刻推出這項產品,該公司將可穩坐高爾夫領導品牌的地位。

最初,金設想的做法,是根據可移動重量(movable weight)這個大膽的概念,設計出一條新的高爾夫球桿產品線,因此,他召集最好的工程師來開發。這些工程師投入大量時間工作,但隨著六個月的期限逐漸迫近,金開始明白,他的目標不可能在週年紀念日前達成。他不可能要求團隊花更多時間,也不可能更改期限,因此,他改變目標。TaylorMade 會開發一支高爾夫球桿,以展示可移動重量技術,而這項產品會在週年慶祝活動中問市,並呈現在數百位記者與產業權威人士的面前。

如果執行長未能清楚定義成功,並溝通他所謂的成功願景,也未能讓員工明白他的期待,就會創造出毫無意義的文化。

金並未選擇對抗時間,而是在時間限制內改變他的選擇。他問自己,團隊該如何才能善用他們的時間?若不與時間賽跑,試圖做到他所有想做到的事情,那麼他們應該全心投入精力在哪個地方?如何做才是運用時間的最佳方式?當他明白自己可以選擇如何運用有限的時間才是最佳做法,他就能釋出所需的技術與行銷資源,專注在品質與打造品牌上。

這支新的TaylorMade r7 四配重匣開球木桿(quad driver),在週年紀念日公開問世,獲得高度好評。美國PGA 錦標賽與歐洲巡迴賽的高爾夫球選手爭相搶購。在2004 年美國PGA 錦標賽與歐洲巡迴賽結束之前,全球半數以上的職業選手都擁有這支新木桿,確保它會受到打高爾夫的一般大眾歡迎。另外12 項產品隨後推出,完成團隊最初推出高爾夫球桿產品線的願景。這道菜被精心規畫、烹調,以及上菜。今天Taylor Made 是全球成長最快速的高爾夫球裝備廠商,而它的r7 木桿,是公司價值數億美元產品線中的旗艦產品。

科技公司執行長艾倫傳遞的訊息是「時間是要對抗的」,而且他設定不切實際的預期。馬克.金的訊息則是時間並非敵人,只是一種現實狀況,其實還有其他更容易掌握的工具,可用來因應眼前的挑戰。艾倫把時間視為令人恐懼的頑強怪物,最好的破解法,是使用蠻力;金則把它視為中性現象,最好以彈性處理。這兩位對成功都有強烈的看法,但金願意做取捨來換取品質(見邊欄:「84 件重要的事」)。

企業文化

何謂企業文化?為何清楚明確溝通企業文化很重要?文化並非經由宣告就可創造出來,而是來自於期待爭取勝利。若想擁有一個鼓勵績效的文化,唯一的方式便是雇用對的人,要求他們的行為必須符合公司推崇的價值觀,並且施行能讓公司在市場上勝出的流程。

如果執行長未能清楚定義成功,並溝通他所謂的成功願景,也未能讓員工明白他的期待,就會創造出毫無意義的文化。1990 年代晚期科技泡沫時代的可笑文化運動,就是很好的例子。我記得一位矽谷執行長曾設立「文化碗櫥」(culture cupboard),提供員工各式招待:星期五啤酒狂歡、手足球等。他甚至還聘請一位「文化長」,那是一位人力資源高階主管,主要職責是讓員工獲得短暫的快樂,即使公司失去一位客戶,或是表現很差的季度也一樣。他的想法是:如果員工感覺良好,如果他們「獲得授權」(empowered)且共同努力,自然會創造出好的結果。這一切,都與員工的士氣、態度與團隊合作有關。但經理人忽略核心的業務指標。最終,員工還是會選擇一家不只像啦啦隊長一樣帶領他們的公司;畢竟,他們也希望在成功的股票首次公開發行(IPO)中分一杯羹。最後這家公司被收購,價格完全按照資產價值,沒有溢價,因為執行長並未致力於發展致勝策略,而是採取溺愛式的逃避做法。

若要建立並維持健康的文化,公司必須專注在正確的目標,並且創造市場上的獲勝經驗。一位電話軟體公司執行長,我姑且稱為「傑夫」,把公司經營得像一支表現優異的球隊。會議室的牆上,有一面類似足球場的大型計分板,展示著公司的各項指標:銷售額、費用、營收,讓大家都一目了然。公司根據合作技巧與分析技巧來篩選所有員工,然後把員工分為六人一組(根據美國海豹部隊〔US Navy SEALS〕的研究,六是任何高強度專案的理想參與人數)。個人的效能不會超越團隊的效能;公司裡每個人都遵守同一套嚴格的價值觀,以及基本行為標準。最後,所有員工都知道何謂成功:本益比15 倍、市場占有率20%、30%的年營收成長率。如果公司的目標,是在第三季結束前賺進兩千萬元,目標會被拆解成策略性元素,寫在計分板上。企業的精神,取決於全體員工共同致力達到成功,而不是取決於近期的公司郊遊。成功的企業,是員工想要去工作的地方;員工並不是到公司接受呵護,而是要做出成效。

在擁有健康文化的公司中,員工不會在黑暗中摸索,而會相信自己屬於美好未來的一部分,這種信念支持著他們。有了清楚陳述的領導力,再加上全體員工都確實了解各項企業實務做法,因此他們都懷抱著熱情去工作。公司裡每個人都知道,該如何為公司的未來貢獻一己之力。

精確傳達訊息

領導人應明白直接而清楚的溝通會有什麼影響力,並尋求團隊的回饋意見,如此一來,領導人就能善用而非濫用本身的職權。我所知道最有效能的領導人,也就是那些明白錯誤溝通風險有多高的執行長,在他們的上班途中總會自問:今天應該要做些什麼事,才能達成我們期望的目標?公司還有哪些單位的情況混亂?我今天可澄清哪些模糊的信念或觀念?是否有哪些事,我沒有溝通完整或說明清楚?有沒有哪些事,是大家已視為理所當然的?最後,明確溝通的力量,就是一種借力使力的運作。如果一位執行長可精確地與十位直屬部屬溝通,而每一位直屬部屬又以同樣的精確方式,與另外四十位有才能的員工溝通,如此就可有效地將整個組織的努力和精力,集中在一個清楚、大家都充分理解、共同擁有的願景,這個願景包含企業的真正目標、優先事項與機會。執行長節省公司的時間、金錢與資源,並促成許多優異的事情發生。

( 吳佩玲譯自“The Five Messages Leaders Must Manage,”HBR, May 2006)



約翰.漢姆 John Hamm

曾擔任科技公司執行長、創投家、領導力教練,撰寫本文時擔任創投公司BSP 資本的一般合夥人,該公司位於美國舊金山。


本篇文章主題溝通