宏廣動畫公司

個案摘要

王中元先生，在2002年時欲藉政府數位內容政策將宏廣轉型為自製動畫，因而提出「雙旗艦」計畫。旗艦一，成立「宏觀數位媒體公司」，以宏廣動畫製作能力為基礎，整合台灣動畫產業價值鏈，接軌國際人才與資金。旗艦二，製作以長片「馬可波羅」在內的數部動畫，昭示走向自有品牌動畫路線。然而，在政府資金縮手後，民間資金也未投入，宏廣只得停止雙旗艦計畫。然而，因為無法回收「宏觀公司」、動畫《馬可波羅》的先期投資，宏廣除面臨龐大財務壓力，也遭員工質疑自製動畫可行性。

因此，王中元先生所面對的決策問題是：

要繼續朝自製動畫的方向發展？還是回到原有動畫外包服務？還是可以兩者兼具？宏廣在2005年推出自製動畫長片《紅孩兒》，若無法回收1億5千萬元製作成本，將加重財務壓力。若回到動畫外包服務，需思考如何面對來自南韓、中國規模日益龐大的低價競爭對手，以及印度3D電腦動畫新興外包廠商的搶單。

個案適用範圍/定位

此個案涵蓋策略定位、組織變革、核心能力等主題，適用於大學部與碩士班的策略管理、產業分析等課程。

若有兩週課程談「核心競爭力（core competence）與延伸（Stretch and Leverage）」

主題，第一週使用哈佛個案「Disney’s “The Lion King” (A)」（個案編號：9-899-041），第二週使用宏廣動畫公司個案。第一週的討論，著重了解動畫產業的分利結構，以及Disney以動畫為核心所延伸出的多角化經營。有了第一週的基礎，第二周著重於討論核心競爭力與其延伸。經過兩週的個案討論，學生除了明白動畫產業（或更廣泛定義的內容產業）的分工與分利結構，也能清楚認識廠商延伸核心競爭力的策略與限制。

若僅設計一週的課程設計，此個案本身即有完整的產業結構與市場資訊可供討論分工與分利。因此，教師可以在前30分鐘帶領同學討論產業議題，之後再以1個小時討論宏廣公司策略議題。

討論問題

為協助學生研讀個案、撰寫報告，可以指定以下的討論問題：

1. 在動畫產業中，『1-3-6模式』成立要件是什麼？

2. 宏廣在推動雙旗艦計畫之前，所具備的核心競爭力（core competence）為何？

3. 為何王中元先生要推動雙旗艦計畫？為什麼會失敗？

4. 雙旗艦計畫失敗後，宏廣要選擇：a. 動畫外包服務與自製品牌動畫並行；b. 重回動畫外包服務，放棄自製品牌；c. 以自製品牌動畫為主，將動畫外包的產能移到自製動畫上。請仔細評估宏廣在2005年的資源、核心競爭力、與外部環境後，建議宏廣應該選擇的方案。

除了以上問題，在課前，我也會請學生先至網站上觀看短片（教師也可以選擇在討論過程中播放）：

● 短片1：Animation in Animaniacs: the 8 studios behind the cartoon（http://youtu.be/ZamTGX_gqs4）

● 短片2：ジャングル大帝ED（http://youtu.be/LdtNupGGy8Q）

● 短片3：Dailymotion.com影片網站上的宏廣紅孩兒「Fireball - Journey Into the West」

短片1可以讓學生了解動畫代工產業的全球化，南韓、日本、菲律賓、美國、匈牙利、台灣都有動畫代工基地。短片1的動畫代工公司都是為美國動畫廠商代工電視卡通。這8家動畫公司的作畫品質相當接近，美國動畫廠商甚至可以將1部電視卡通同時發包給數家代工廠商製作。然而，代工廠商的技術水準仍有差異，宏廣的高代工水準長期穩定，甚至常幫其他製作品質不佳的動畫代工廠商補救修整作品。此外，短片1可看出美國卡通強調面部表情與肢體行動的靈活表現，這也代表較高的製作成本。短片2的日本動畫卡通，則可看出「有限動畫」的特性：儘可能以最少的畫面張數呈現表情與動作，目的是降低成本。根據這三個短片，我會建議學生思考以下問題（可以不必在作業中回答）：

5. 從短片1、2，請說明美國卡通與日本卡通的差異？

6. Disney的小美人魚（Little Mermaid）、獅子王（Lion King）、魔髮奇緣（Tangled），夢工廠的史瑞克系列（Shrek）、Pixar的玩具總動員（Toy’s Story）、天外奇蹟（Up），這些成功的動畫片具備哪些要素？

7. 在短片1中，宏廣所製作的卡通（從1分01秒開始），相較於其他7家動畫製作廠商，其畫面品質或是流暢度有無差異？

8. 從短片3中，宏廣的動畫長片的作畫品質、動畫技術、角色設計、場面設計是否吸引你？是或否的理由？

教學策略建議：

這邊所提供的教學建議，主要以單週討論「核心能力與延伸」搭配「宏廣動畫公司，2005年」而設計。建議需要1.5小時的討論時間。建議的時間安排與討論問題如下：

● 討論開始之初，我會讓學生投票選擇宏廣下一步的策略定位：a. 動畫外包服務與自製品牌動畫並行；b. 重回動畫外包服務，放棄自製品牌；c. 以自製品牌動畫為主，將動畫外包的產能移到自製動畫上。在投票結束後，告知學生：「我們在第二階段將討論宏廣的核心競爭力，討論完之後，我們再來投票一次，看看各位會不會改變決定。」

● 以30分鐘討論產業結構。在一開始，丟出討論問題5與6，讓學生初步討論動畫本質與動畫成功的要素。之後，以問題1，討論產業的分工結構與分利，讓學生再次聚焦於動畫的本質、動畫成功的關鍵因素，並帶出宏廣在動畫產業界的定位（參見TN-Exhibit 1：分利結構）。

● 以30分鐘討論核心競爭力。以問題2開始這個階段的討論。可以參考TN-Exhibit 2：核心競爭力概念，在黑板上整理學生所提出宏廣“核心競爭力”。短片1可以在這段討論開始前播放。一般而言，約10分鐘的討論之後，以問題3「為何王中元先生要推動雙旗艦計畫？為什麼會失敗？」談核心競爭力的延伸。

● 最後30分鐘，討論宏廣的下一步策略。在這部份的討論結束後，讓學生再次投票選擇他們所認為合適的策略。

問題討論與分析

問題1：在動畫產業中，『1-3-6模式』成立的要件是什麼？

個案第4頁中提到『1-3-6模式』：“賣座動畫電影的總收入，有10%是來自電影票房，30%來自影片販售與出租，60%是來自周邊商品的授權與販售。例如，Disney的《獅子王》，全球電影票房收入為7.83億美元，錄影帶收入是11.5億美元，周邊商品的授權金則高達60億美元。電視卡通也可觀察到相似的現象，以Nickelodeon卡通頻道為例，2003年的總營收約為39億美元，商品部門即佔了30億美元。”

『1-3-6模式』說明賣座動畫片所創造的市場價值。然而，從個案中的資訊，我們知道全球動畫產業產值約為美金59 Billion，其中針對娛樂市場的產值佔70%，也就是42 Billion。若加計以動畫產業為核心所延伸的市場產值（各種授權、販售與相關服務），則達到420 Billion。動畫產業與延伸產業的產值比例為1:10，這個比值與1-3-6模式恰好相同。因此，我們可以將1-3-6模式視為廣義動畫產業的營收結構。

事實上，如個案中的獅子王例子，賣座動畫電影創造的周邊商品授權與販售比重可能高達1:10。要創造龐大的周邊商品授權與販售營收，最終仍需依靠動畫電影本身的魅力。成功的動畫電影，必然包括Walt Disney所提的三大要素：「Tell a great story; tell it with great characters; and push the technological barriers」，要有好的故事（劇本）、以優秀的角色演出好的故事、更要以技術建立進入障礙。教師可以透過問題6引導學生提出成功動畫電影的要素。好的故事可以自童話故事改編，例如Disney的小美人魚（Little Mermaid）、魔髮奇緣（Tangled）；或者改編自著名的戲劇，例如改編自哈姆雷特的獅子王（Lion King）；又或者是全新的發想，例如，夢工廠的史瑞克系列（Shrek）、Pixar的玩具總動員系列（Toy’s Story）、天外奇蹟（Up）等。如同個案中所提及，美國動畫產業可以享用電影產業龐大的創作能量，因而不缺少好故事、好劇本。此外，動畫角色的創作與行銷也是一大重點。自Disney延續的傳統，美國動畫界設計動畫角色的面貌表現十分精細、動作細節豐富，「聲音表情」更是一大賣點。電影明星出“聲”讓角色形象更加鮮明，例如，史瑞克系列中的驢子由黑人諧星艾迪·墨菲配音、費歐娜公主由金髮紅星卡麥蓉．狄亞配音。最後，技術障礙則是指擅用運鏡、色彩管理、場景設定、開發流程…等，甚至是近年的電腦應用技術，讓競爭者無法快速模仿。單憑學生的認知，至少可以歸納出Tell a great story; tell it with great characters兩大要點。

『1-3-6模式』僅說明營收的分佈，教師可以利用此模式進一步討論分利結構與分工結構。建議討論的流程如下：

首先，教師可以問學生：「動畫製作公司在影片出租與販售的利潤率大概多高？假設玩具總動員DVD版一片的零售價為新台幣500元，猜看看其中的壓片成本大概多少？分攤的行銷費用多少？」。

● 根據一般的估計，單片DVD壓片成本與分攤的行銷費用大概都是新台幣100元以下。也就是說，40%是壓片與行銷費用。因此，若製作成本愈低，DVD販售利潤將相當驚人。

接著，拋出問題：「在個案第5頁，宏廣為環球代工《Land before Time》的例子中，假設單片的零售價是15元美金，那麼DVD的販售利潤是多少？」

1. 這是很簡單的計算：環球最終售出400萬片DVD，假設單片零售價15元美金，則總收入為6,000萬美元。個案中已經告知環球的獲利達5,000萬美元，代表總成本為1,000萬美元，因此，獲利率達83%。

2. 若以40%的壓片與行銷成本估計獲利率：零售價15塊美金中，6塊支付壓片與行銷費用（USD$15 x 40%）。我們知道環球付給宏廣的製作費用為180萬美元，分攤到單片DVD的製作成本為2.2美元。因此，一片DVD的總成本為8.2元，獲利為6.8元（USD$15-8.2），獲利率為45%。

3. 83% vs. 45%的差異：為什麼會有差異？因為第2點計算中，我們很可能高估了壓片與行銷費用。在第1個計算中，總成本為1,000萬美元中，而實際支付給宏廣的製作成本為180萬美元，也就是說總共820萬美元用於壓片與行銷費用。每片DVD的壓片與行銷費用不過2.05元（820萬美元/400萬片），遠低於我們在第2點設算的6元。原因可能是環球已有相當綿密完整的銷售通路，不需太高的行銷支出；也有可能環球的壓制DVD片量夠大，具有壓片的規模經濟。

簡而言之，我們可以知道動畫製作公司的DVD銷售，最好的情況下，其利潤率可能可以達80%以上，在一般的情況下，也有45%。由此可知掌握『1-3-6』模式中的『1』所能帶來的豐厚利潤。周邊商品的授權，對於動畫製作公司而言，更是無本生意，利潤率可能達80%以上。

在這個分利結構之下，外包服務公司能賺取的利潤相當有限。回到前述所提到的成功動畫三大元素「Tell a great story; tell it with great characters; and push the technological barriers」，外包服務公司僅能在「push the technological barriers」提供少許的價值。如同其他產業代工服務業者所面對的相同問題，宏廣必須持續投資在先進的設備與技術上、持續降低勞動成本，以維持低成本、高品質的穩定產出，但卻無法掌握上游關鍵技術與下游市場需求。

當討論分利結構之後，接著討論分工結構。在雙旗艦計畫之前，宏廣是全球最大的動畫外包服務業者，佔全球訂單的6%（10% x 60%）。最大的廠商只有6%市場份額，假設前四大廠商的規模相同，CR4也不過24%。規模小、競爭者眾是動畫外包服務產業顯著的特色。然而，為何電子產業的外包服務廠商，如晶圓代工的台積電、筆記型電腦代工的廣達，都能成為市佔率達30%以上的單一廠商？換句話說，同樣是做代工生意，為何宏廣不是動畫外包服務業的台積電或是廣達？若本個案用於MBA課程，我建議教師應帶領討論這個問題，以順利銜接核心競爭力的討論。以下是宏廣這類廠商無法長成台積電或是廣達這種規模的兩個可能原因：

● 人力投資缺乏範疇經濟效益：個案裡提到宏廣、鴻鷹主要承接美國、歐洲訂單。為何不能同時承接美國與日本的動畫訂單？最主要的原因在於繪製人力的專屬性很高。個案中有提到，宏廣請Disney、Hanna Barbera的畫師以師徒制指導新人好萊塢式的動畫表現方法，並引入整套的製作流程。一個新人需密集訓練3個月後，才能到生產線做初階描圖工作。然而，宏廣的人力僅能用於美國動畫的繪製，而無法移植到日本動畫繪製。從短片1與短片2的比較，可以進一步看出美國動畫卡通以多格數做出流暢動作與豐富表情，而日本動畫卡通的格數少，動作與表情的表現皆不如美國動畫卡通。一位習於美國動畫表現方式、作業模式的原畫師，很難應用所學於日本動畫卡通製作。

● 製作活動本身缺乏規模經濟效益：在個案中提到，宏廣每年到處租倉庫存放畫過的大量紙張和膠片，原因在於這些畫面都有版權問題，不能自行任意處理。這個資訊說明了已製作的畫面不能重覆使用，每張新訂單都得開設專屬的生產線。另一個資訊提到，宏廣放棄外包服務訂單，以保留人力繪製自有品牌動畫「馬可波羅」，更說明人力很難彈性調動。若外包服務廠商想要擴大規模，勢必得重覆建置數條人工生產線，而無法利用既有的生產線同時因應數個訂單。因此，畫面無法重覆使用、人力調動困難這兩個問題，造成規模經濟效益難以發揮。

從這兩個因素，我們可以看出動畫外包廠商的成長限制。另一個限制因素，可能是總體層面的文化與制度環境因素。動畫是文化商品，經濟強勢、內需市場龐大、通俗文化盛行的國家，較易輸出文化商品，例如美國與日本。亞洲國家除了日本之外，皆為動畫商品的輸入國。因此，外包服務廠商所在母國市場中有眾多美國、日本動畫（與漫畫）愛好者，但是卻沒有足夠的內容創作提供者與完善的制度環境，廠商無法提供編劇與人物設計這兩塊最具附加價值的服務。即便是靠近市場端的行銷與通路，亞洲動畫外包廠商也不具備國際市場經營的資金、能力與經驗。缺乏上游與下游的整合能力，讓動畫外包廠商創造的價值有限，無法透過價值鏈的整合擴大營運規模。

問題2：宏廣在推動雙旗艦計畫之前，所具備的核心競爭力（core competence）為何？

問題2的討論，可以採用Prahalad與Hamel在1990年的「The Core Competence of the Corporation」文中所提到的「Competencies: The Roots of Competitiveness」做總結（參見TN-Exhibit 2）。

在3D電腦動畫技術未興起、宏廣未投資雙旗艦計畫之前，宏廣能夠在人力投資缺乏範疇經濟效益、製作活動缺乏規模經濟效益的產業中取得最大的市場佔有率，有何獨特之處？從個案提供的內容，我們可以歸納出兩個宏廣的競爭力來源：

● 長期的客戶基礎：宏廣初期的主要客戶是Hanna Barbera，爾後取得Disney與其他歐美客戶訂單，使得宏廣在1980-1990年之間得以快速成長。王中元先生過去在美國的工作經驗與人脈，是宏廣早期取得Hanna Barbera訂單的關鍵因素。而Hanna Barbera不少動畫人才來自Disney，因此，宏廣得以透過Hanna Barbera的前Disney員工接觸到Disney，並獲得訂單。宏廣在1980年代與Hanna Barbera、Disney兩大客戶長期合作，並以『酒家女政策』盡可能滿足其他客戶。相較於同時期的競爭對手，宏廣的大客戶讓宏廣有先進入者的優勢，並能維持穩定接單。

● 制度化的生產流程：在沒有電腦輔助的時代，動畫外包服務的生產力主要來自於“人”，而非設備。在問題1的討論中，提到動畫外包服務產業的人力專屬性高，這也代表訓練期長、訓練成本高。若能建立標準作業流程與訓練制度，將能兼顧高產能、高品質構圖與原畫的要求。宏廣很早引進美式動畫製作流程，並採師徒制、密集訓練等制度化方式培養第一線生產員工，使宏廣可以在接單量上領先對手（參見個案Exhibit 10）。

這兩個優勢的適用範圍為何？宏廣曾參與製作的動畫長片（Exhibit 5、Exhibit 6）都是OVA（Original Video Animation），重心仍是電視卡通。宏廣過去並未參與院線上映動畫的製作。事實上，院線動畫電影相較於OVA與電視卡通，需要數量極為龐大且精良的原畫、更複雜的管理流程、以及龐大的技術投資。宏廣一直以來在院線電影動畫的承接能力相當有限。從個案Exhibit 6的動畫製作清單中沒有見到知名院線動畫電影即可得知。此外，宏廣並不具備前製階段所需的編劇、導演、美術設定等專業能力。雖然宏廣在1980年代曾製作自有品牌動畫長片，但是票房不佳與製作過程不順暢，皆說明宏廣投入太少資源提升前製與後製能力，這個情況一直到2000年之後仍沒有改變。

宏廣的競爭力能否確保長期的競爭優勢？進入90年代之後，宏廣面臨眾多的低成本競爭對手、日益流行電腦輔助技術，皆削減宏廣的競爭力。宏廣的因應之道是外移低階產能至海外生產基地、提升電腦製作產能與水準、轉投資新興多媒體與3D電腦動畫技術等。然而，從個案Exhibit 1，可以看到轉投資事業損失相當高，侵蝕掉獲利，說明宏廣從勞動力密集轉向技術密集的過程中面臨高度的營運風險。

宏廣的競爭能力（competence）為長期的客戶基礎、制度化的生產流程，終端產品（end products）則是電視卡通與OVA的代工成品。核心產品（core products）是讓終端產品產生價值的元件或是產品，宏廣具有構圖（layout）與補間畫格（inbetween）的核心能力，但是僅限於精細度要求較低的OVA與電視卡通。構圖是「空間的安排和設計」，將腳本畫面，做詳細的畫面設計。構圖是進入生產階段，最為重要的流程，沒有構圖就無法順利進行團隊作業。宏廣除了從Disney等客戶學習構圖，也有自己一套構圖訓練。相較於其他國家的動畫代工競爭者，宏廣畫師的構圖能力較為優秀，因此可以承接OVA的製作。補間畫格則是初始關鍵畫格與結束關鍵畫格間的銜接。品質差的補間畫格，例如造型變形、運動方式錯誤，會使得動畫不流暢，直接影響成品品質。宏廣構圖與補間畫格的能力雖然不差，但是一旦製作原創動畫電影長片，構圖缺乏新意、動畫流暢度下降與人物變形皆會發生，這些缺陷在《紅孩兒》一片中可以很容易觀察到。

問題3：為何王中元先生要推動雙旗艦計畫？為什麼會失敗？

討論這個問題時，一般學生會提出三個雙旗艦計畫失敗的論點：一、宏廣太過信賴（或依賴）政府的政策；二、宏廣不應該一次砸這麼多錢，同時做兩件事；三、宏廣沒有足夠的人才管理或整合產業價值鏈。

這三個論點相互關聯。可以先從第一個論點探討：宏廣是否太過信賴政府的政策，過度承諾（over-commitment）跨國動畫電影投資？這個論點可以分成兩個層面來討論。首先，王中元先生對於自製動畫的強烈動機有跡可循。在1980年代，宏廣業務鼎盛之際，已嚐試製作自有動畫電影，不過成績不佳。我們從個案中也看到王中元先生認為宏廣有足夠的製作能力，前製所需要的劇情可以取材中國傳說或故事。因此，當政府計畫扶植內容產業時，對王中元先生而言，是宏廣發揮潛力的絕佳機會（unutilized resources）。其次，雙旗艦規模相當大，旗艦一『宏觀數位公司』需募集新台幣20億元、旗艦二『馬可波羅』的製作預算約新台幣13億元，宏廣年營收最高不過8億新台幣，不足以獨立面對這些巨額的投資。台灣缺乏好萊塢集資、行銷和保險的機制、民間投資人不熟悉動畫產業，到頭來宏廣只能依賴政府資金。以上兩個層面，說明王中元先生自製動畫長片的期望，只能透過政府資金達成時，依賴（信賴）政府政策是不得不的選擇。

個案中並未詳細描述政府為何會凍結20億元的投資資金，教師可以詢問學生：你認為政府考量的風險為何？大致上有三個原因：（1）動畫電影市場需求已經由傳統2D轉為3D電腦動畫，仍以2D呈現的「馬可波羅」難以獲得觀眾的青睞；（2）況且，宏廣沒有自有動畫成功的實績；（3）最後，王中元先生能否管理這個國際團隊？第1個原因可能是重要的因素，畢竟市場口味已經改變，觀眾除了要看好故事、優秀人物設計、也要最新3D動畫技術。第2個與第3個原因，與第二個與第三個論點是相關，或許是政府不願投資的真正關鍵因素。在問題2的討論中提到「競爭能力–核心產品–終端產品」架構，可以看到宏廣競爭能力不包括動畫前製與後製、國際發行與行銷；在問題1的討論中，我們看到無法掌握前製能力、後製、與發行，是不可能以「1-3-6」模式創造利潤。王中元先生深知宏廣缺乏這些能力，因此，透過人脈組成一支國際團隊補足宏廣不足之處。然而，相較於好萊塢動畫電影一般約20-30人的編劇團隊、200-300名動畫師編制，宏廣的「馬可波羅」國際團隊仍相當精簡。競爭能力建立並非一蹴可即（time consuming），短時間組成的團隊能否將競爭能力補足？沒有成功實績的宏廣能否協調這支國際團隊？不無疑問！

對於2002年的宏廣而言，從動畫外包服務大幅度轉型價值鏈整合商，需承擔很高的營運風險。宏廣放棄代工訂單，把人力移轉至「馬可波羅」，證明宏廣無法因應外包服務與自製動畫。一旦選擇自製動畫，即得放棄尚有獲利能力的外包服務業務，也把既有市場讓給競爭對手，不利現階段與未來的營運。

在策略轉換的過程中，有一個問題是同學們經常會問到的：為何要以這麼大規模的投資，製作動畫電影？這個問題涉及到王中元先生的個人意志，個案僅提供有限的線索，不建議討論領導者個人決策風格。這個問題可以轉換為：是否宏廣應該以較小的規模、以區域市場為主的動畫電影，或是電影長片當成轉型的第一步？這個做法除了可以降低營運風險，也可以建立不足的競爭能力、建立市場的聲譽。如同導演魏德聖先以小規模的「海角七號（2008年）」獲得消費市場與資本市場的認同，再回頭製作原先想要拍攝的「賽德克．巴萊」。或者，宏廣應著重培養編劇人才，甚至向外尋找與收購好劇本。另外，也可採合資方式，參與客戶的動畫電影製作，也是較為安全的作法。有關於宏廣的策略選擇，我們在下一個討論中有更多的說明。

問題4：雙旗艦計畫失敗後，宏廣要選擇：a. 重回動畫外包服務，放棄自製品牌；b. 動畫外包服務與自製品牌動畫並行；c. 以自製品牌動畫為主，將動畫外包的產能移到自製動畫上。請仔細評估宏廣在2005年的資源、核心競爭力、與外部環境後，建議宏廣應該選擇的方案。

從個案中的描述，宏廣在2005年的狀況為：（1）《紅孩兒》票房與授權收入，應可回收五成的投資額；（2）2D動畫外包服務的營收維持在新台幣4億元，期望自製與3D電腦動畫合計營收貢獻達3億元以上；（3）《馬可波羅》有機會回收前期投資；（4）內部質疑自製動畫的未來；（5）財務虧損，負債比例高。在這些條件限制下，宏廣應該如何選擇新的定位？

方案c是最不可能發生的情況，財務狀況不佳情況下，且《紅孩兒》尚不確定能否回收投資，賭注在自有品牌動畫只會提升財務壓力。實際上，宏廣僅有方案a與b可供選擇。

在方案a中，放棄自製品牌動畫會有何影響？從個案Exhibit 18，在宏廣的規畫中，自製品牌動畫貢獻的營收預計約1.9億。宏廣估計未來幾年2D動畫外包服務營收大致維持在4億元，反映既有的市場被競爭者拿走，以及2D動畫需求失去成長性，宏廣已經很難回到過去8億元的營收高峰。宏廣預估3D動畫外包服務營收約為1億元。總計外包服務貢獻營收約5億。從1998-2002年的數字來看，營業費用率大約25%。外包服務的毛利率得維持在28-30%之間，才有獲利勉強彌補轉投資事業虧損。因此，在方案a，最好的情形也只能期望損益兩平。

在方案b中，仍不放棄自製動畫的情況下，宏廣得承受相當大的財務負擔。雖然自製品牌動畫可以貢獻1.9億營收，但是直接材料費用與直接工資可能都較外包服務來得高，導致毛利率降低。我們可以看到2003年，營業費用率約30%，較過去幾年的水準都來得高，反映自有品牌動畫必需花費較高的管銷費用。兼顧自製動畫與外包服務，營業費用率很難下降，這時，只能期望自製動畫毛利率高於30%，才能避免虧損。然而，自製動畫的製作時間長，需等待三～四年才能見到對獲利的貢獻，在這段期間若無足夠的外部資金支持或是內部產生足夠自有資金，將造成巨額虧損。況且，尚不知自製動畫能否獲得市場青睞，一旦銷售成績不佳，很有可能造成倒閉。

考量這三個方案，我們可以看到無論採取方案a或是方案b，宏廣處境皆相當艱難。教師在討論時，必需深入帶領學生討論方案之間的利弊得失，若時間足夠，可以引導學生思考更細部的策略執行細節。例如，在方案a中，要如何維持外包服務的毛利率在28-30%？宏廣的3D電腦動畫代工產能不足，技術能力也不足以承接Pixar等級的影片代工， 3D電腦動畫很難在短期內貢獻高毛利。2D傳統動畫外包服務則面對低成本的競爭，毛利率可能下滑。在這種情況下，宏廣或許得加速採用電腦輔助技術，取代人工，提高生產力並降低生產成本。但是，這可能會產生新的問題，如裁員、投資新設備、新的訓練模式…都可能造成宏廣內部更多的動盪不安。同樣的，在方案b也可以預見許多執行困難處。例如，宏廣要做什麼樣的自有動畫？以區域市場為定位的《紅孩兒》尚不知能否回收投資，尚未完成的《大象林旺爺爺的故事》要怎麼定位才能幫助宏廣現在的財務困境？把《大象林旺爺爺的故事》製作成10-20集的精緻電視卡通長片是否比製作成一部動畫長片較易獲得成功？另外，是否先與有經驗的動畫製作公司合作拍片，而不是由宏廣主導整個製作過程？

透過這個問題的討論，教師應讓學生了解：當企業面臨繼續經營危機時，不可能什麼都做，而是要更為謹慎地選擇要做什麼，以及，合理的執行方案與步驟。

問題5：從短片1、2，請說明美國卡通與日本卡通的差異？

問題6：Disney的小美人魚（Little Mermaid）、獅子王（Lion King）、魔髮奇緣（Tangled），夢工廠的史瑞克系列（Shrek）、Pixar的玩具總動員（Toy’s Story）、天外奇蹟（Up），這些成功的動畫片具備哪些要素？

問題7：在短片1中，宏廣所製作的卡通（從1分01秒開始），相較於其他7家動畫製作廠商，其畫面品質或是流暢度有無差異？

問題8：從短片3中，宏廣的動畫長片的作畫品質、動畫技術、角色設計、場面設計是否吸引你？是或否的理由？

在先前的討論中，都已經有提到問題5至8部份的內容，以下是另外補充的資訊。

問題5的說明，在問題1討論「高度專屬性的人力投資」已有提及。Disney電影動畫的風格，深深影響美國電視卡通的呈現方式，強調流暢的動作、豐富的表情。相較於日本卡通，表情的變化少，經常可見到整張臉部只有嘴巴的張合。個案中提到Hanna Barbera採用有限動畫，但從短片的比較中，我們可以發現日本卡通真正把有限動畫發揮到極致。因此，美國單集卡通製作成本較日本卡通來得高，日本電視卡通每分鐘的製作成本約為4,000美金。美國電視卡通的製作成本較高，每分鐘成本約6,000～8,000美元（個案第2頁）。

問題6讓學生談一談成功動畫的成功要素，在問題1討論中也已經提及。成功動畫三大要素是「Tell a great story; tell it with great characters; and push the technological barriers」，其中，可以多談一些「tell it with great characters」。不同於真人電影可以明星來吸引觀眾，動畫得從無生有創造數個具有吸引力的角色。Tom Cruise、Brad Pitt、Johnny Depp本身的明星魅力，即可使他們主演電影有基本的票房，然而，Shrek、Woody與Buzz Lightyear這些虛擬人物得到電影上映後才知道能否得到觀眾喜愛。然而，一旦虛擬角色建立市場吸引力，他們將無所不在，而且極為長壽。

問題7讓學生比較宏廣與其他外包服務廠商的動畫技術差異。從影片中，我們可以看到宏廣的動畫品質的確很好。同樣的角色與主題，有些廠商的影片並不流暢，人物甚至變形。因此，個案中說到宏廣甚至為某些外包服務廠收拾殘局，可以從短片中看到些端倪。

問題8則是看《紅孩兒》的介紹短片，了解宏廣的動畫電影製作能力。學生可以很快地說出他們認為的問題：人物設計不好看、動作不流暢、主題不吸引人、特效很差、場面很小…。在訪談中，王中元先生表示他並不滿意《紅孩兒》的製作品質，因為當時宏廣已經沒有足夠資金與人力。從短片中，可以看到《紅孩兒》電影突顯宏廣缺乏編劇、人物設計人才、後製的重大問題。

後續發展

宏廣在2005年之後無法正常發放員工薪資，2007年因為財務與營資糾紛遭查封。宏廣2007年的營收約為新台幣1.7億元，2008年營收降至6,800萬元，到2009年為2,000萬元。至2011年，宏廣仍持續營運，王中元先生試圖在中國尋找政府資金與民間投資，然而，一直沒有獲得合作夥伴的具體承諾。

參考文獻

1. Disney’s “The Lion King” (A)」（哈佛個案編號：9-899-041）

2. Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990) The core competence of the corporation, Harvard Business Review (v. 68, no. 3) pp. 79–91.

3. Chiesa, V. and Manzini, R. (1997) Competence-based diversification, Long Range Planning (v. 30, issue 2) pp. 209-217

總結

「宏廣動畫公司，2005」個案呈現產業結構、分利、技術變化、與廠商策略的相互影響。此個案以核心競爭力與延伸做為核心議題，除了有助於理解抽象的競爭力概念之外，也能知悉核心競爭力的延伸限制與條件。