統茂休閒旅館系列 （B）

個案摘要

統茂個案主要探討一家小型企業如何在外在環境威脅下，不斷地檢視策略思維，調整本身的經營模式，藉此變革突破，發展成一個休閒旅館集團，同時也討論未來應該如何繼續成長與轉型？

統茂休閒旅館於1997年以承租經營台東知本統信大飯店（現為知本統茂溫泉旅館）起家，主要藉著不斷改造營運發生瓶頸的休閒旅館，並透過平價、高品質的產品定位，成為台灣第一家、也是目前最大的，專門經營國民旅遊市場的休閒連鎖旅館。然而，成立迄今十多年間，統茂的發展歷程實際上產生了諸多變化：經營方式由民間「租賃回春」到政府OT、再到自有資產投資管理，品牌由單一品牌發展成雙品牌，目標市場由平價國民旅遊市場邁向商務、中高價旅館，並且也面臨了諸多挑戰：921地震、亞洲與本土金融危機、SARS等。可喜的是，每一次的挑戰都讓統茂重新思考並檢視原先的經營思維，從中累積出繼續拓展的能量。

本個案分成A、B、C三個小個案。A個案描述一個月內被成功回春的「知本統茂溫泉旅館」，因921地震草草收場的「溪頭境廬小木屋」，順利被改造的「墾丁統茂高山青旅館」，以及引發重大經營危機的「高雄統茂休閒大飯店」。在這一階段，統茂主要採取承租民間休閒旅館加以「回春」的經營模式，據此逐步發展成連鎖系列旅館。然而，民間租賃面臨租期能否續約的不確定性，終是統茂必須面對的一個重大課題。另一方面，市場評估錯誤，誤認為觀光景點的飯店經營模式亦適用於都會型飯店，再加上亞太營運中心遲未實現、國內金融風暴嚴重打擊景氣，使得「高雄統茂休閒大飯店」幾乎賠光了先前所累積的獲利，則是一個重大經營危機。這些均使得統茂需要痛定思痛重新檢視租賃回春的經營模式，並且思考其它可能的成長契機。

B個案主要描述統茂從「高雄統茂休閒大飯店」中獲得教訓後所採取的企業經營方向調整：得標第一個政府OT個案－2002年的「關子嶺統茂溫泉會館」，以及SARS對統茂的衝擊。關子嶺代表著統茂突破既有經營方式的第一步：由民間租賃轉向政府租賃，這也是統茂歷經第一次經營危機後，統茂再次出發所啟動的新策略。然則，即便經營模式已作了彈性調整，外在事件SARS的突發卻暴露出統茂採取租賃方式的缺點：缺乏具有雄厚資金的股東支持，而且無法以自有資產來融資。這個事件讓信心滿滿的統茂陷入了現金流動性不足的危機之中，因而必須思考如何分攤營運風險，重新調整資金與股東結構。

C個案主要描述統茂如何從SARS中學習到如何透過銀行與策略夥伴來管理與維持企業的現金流量；而新的企業成長模式也在這個階段中開始展開。統茂採OT方式經營管理的第二品牌－「高雄西攸（CU）商務飯店」，投資並接受委託經營的「台南維悅統茂酒店」，承租自宏國集團的「新竹凱薩飯店」，以及跨足餐飲業（統茂江浙海鮮樓、麻布茶坊中壢店）與休閒觀光景點（台東原生應用植物園、綠島朝日海底溫泉、台灣鹽博物館）的多角化經營。在這一階段，統茂藉由整合並擴大私人網絡與企業網絡的方式，進行多元化投資，來擴充據點並深化網絡關係。同時，並將觸角延伸至中高價位的商務旅館市場，期能擴大客源，並提昇企業的經營管理能力。這種擴張方式活脫是外部網絡或資源槓桿的運用，具有四兩撥千金的效用；然而，延伸至不同的市場區隔卻可能引發核心能力無法複製、不易清楚定位的危險。後續發展值得繼續追蹤！

教學目標

本個案主要可以運用在策略管理的課程上，但也可以在行銷管理的課程中討論。在策略管理的教學上，重心可以放在各個經營模式背後隱含的策略思維，所需搭配的能力（資源）稟賦，以及各個模式的優點與缺點，同時也可以討論企業可行的成長模式與各個成長模式的限制，進而從中看出企業如何在危機中尋求轉機，藉以延續成長的動能。可茲運用的理論主要為Morris, Schindehutte, & Allen （2005）及Osterwalder, Pigneur, & Tucci （2005）的經營模式觀點，Ansoff （1957）的產品/市場成長矩陣，以及Teece, Pisano, & Shuen （1997）的動態能力觀點。

至於行銷管理，可以討論STP（Segmentation, Target market, & Position）相關議題，包括市場定位與再定位，單品牌與雙/多品牌策略，創新行銷方案的設計，以及如何透過人際網絡來發展行銷網絡。可茲運用的理論包括差異化與區隔觀點（Wendell, 1956），以及網絡觀點（Brass, Galaskiewicz, Greve, & Tsai, 2004）等。

就策略管理課程而言，本個案主要的教學目標包括[1]：

1.釐清經營模式的內涵

學理上，事業經營模式的架構包括財務、產品、顧客、基礎結構管理及策略等五大構面，以及成本結構、營收模式、價值主張、目標客戶、配銷通路、關係、價值建構、核心能力、夥伴網絡、競爭策略及成長策略等11個基石（building blocks）。本個案期望同學能分析整理出統茂休閒旅館集團在這五大構面、11個基石的運作內涵，以及各個經營模式背後所隱含的策略思維。

2.辨識成長策略的選擇

學理上，企業成長策略包括市場滲透策略、產品開發策略、市場開發策略，以及多角化策略等。本個案期望同學能清楚辨識出統茂實際的成長策略，以及，倘若不採取這些成長策略的其它可能選擇？！另一方面，本個案也期望同學能思考各階段成長策略所需搭配的動態能耐。

個案議題

統茂在A、B、C三個小個案中可討論的立即議題（immediate issues），以及聚焦於經營模式及成長策略的討論議題（issues to be discussed）如下：

教學流程

本個案適用於MBA與EMBA學生。針對不具有實務經驗的MBA學生，可以先討論休閒旅館產業的經營概況，或擬訂一些可能方案供學生選擇，然後再針對議題深入討論；針對在職專班或EMBA學生，則可直接切入討論議題。

本個案對MBA學生可設計為110分鐘課程，對在職專班或EMBA學生，則可設計為100分鐘的課程，可能之時間配置如下：

理論基礎議題分析

本個案可以討論之議題甚多，若以經營模式及成長模式理論作為分析焦點，相關之分析內容如下表所示。[2]

統茂經營模式（Osterwalder, Pigneur, & Tucci, 2005; Morris, Schindehutte, & Allen, 2003）

Pillar：Financial Aspects

BM building block：1. Cost Structure

Description：Sums up the monetary consequences of the means employed in the business model

1) 不管採取租賃回春或政府OT案，統茂基本思維均是降低初期的自有資金投入金額。由於旅館業乃是資本密集產業，不管是土地、建築、或營繕均須大筆資金，因此，以租賃代替自營方式，讓統茂能降低初期的營運風險。

2) 在租賃模式下，統茂需要負擔的固定成本主要是月固定租金、初期裝潢成本與員工薪資，變動成本主要是依營業額支付的變動租金，由於固定成本比較少，因此，損益兩平點（break-even point）會比一般旅館低。選擇據點一開始的評估相當重要，一開始評估若正確即成功了70％，後續營運僅影響30％成敗。

3) 由於統茂走平價、高品質的國民旅遊市場定位，價格欲高不易，在這種情況下，一開始承租時租賃合約鎖定的租金成本，以及初期投入的裝修成本，便顯著地關係著後續的經營成敗。可以說，租金成本與裝修成本的高低即扼住了特定據點的成敗命脈。

4) 另一方面，員工薪酬成本的管理也是重點，而這點乃是統茂成功的重要關鍵。統茂用人有一個基本哲學：用三流人才，給二流薪水，做一流的事。在同業，如果一個房務人員平均管理5間房，在統茂一定可以達到8-9間房。而且統茂深知客人對餐飲的要求是快、能吃飽、有質感，而非變化多、非常精緻，因此將上菜流程與菜色SOP，如此，統茂用歐巴桑即可出菜，而不必用到專業廚師。統茂的薪水不會比同業高，但是，精確的用人策略、授權的工作氣氛、充分的學習成長機會、穩定的工作環境與內部高度的向心力，使統茂員工即使工作量大，也始終樂此不疲。

5) 由於連鎖休閒旅館產業的創收不易，成本控制更顯得重要。同時，由於員工樂在工作，且統茂相當能夠抓住目標客戶所在意的服務要項，因此，客戶所感受的服務品質並不因節省營運成本而有所打折。

Pillar：Financial Aspects

BM building block：2. Revenue Model

Description：Describes the way a company makes money through a variety of revenue flows

1) 統茂的營收來源中，以知本、高雄及墾丁三個據點來看，客房收入約佔75%，餐廳收入約佔20%，其它則佔5%。公司平均營業毛利率（營業總額－營業費用）/營業總額約34%。其中，高雄毛利率約31%，墾丁約6.5%，知本約70%。

2) 在SARS發生之前，統茂未曾向金融機構融資（運用財務槓桿）經營。SARS之後，才開始運用財務槓桿，主要向合作金庫辦理信用貸款與政府專案貸款。另一方面，SARS之後開始引進富野集團作為策略夥伴，因此，營運資金（working capital）與現金流量更加不虞匱乏。

3) 淡季主要是3、6、9月及過年前，旺季則是暑假與節日。團體客與散客佔營收比例約為80%:20%；平常日團客與散客比大概90%: 10%，但連續假日會變成50%: 50%。一般休閒旅館大約都是這個比例，如果散客比例要高一點，裝潢成本可能也要相對投入多一點。

4) 公司價格彈性比照一般同業。散客價格會高於團客價格，如此，遊覽車與旅行社因有利可圖而願意帶客人來統茂住宿。

5) 公司獲利來源主要靠集中化成本領導（低價）策略，專注於平價的國民旅遊市場，但是品質維持一定水準。

6) 企業租賃沒有門檻限制，但是獲利率較低；政府租賃具有投標門檻，但是一旦得標後，所需投入的裝修成本通常比較低，因此，獲利率可能比較高。

7) 統茂目前積極利用產品發展（持續進行租賃回春與政府OT案，深耕現有國旅市場）與多角化（如拓展第二品牌之商務旅館市場；投資綠島朝日溫泉、經營台灣鹽博物館等）策略，來提昇未來營收與獲利。同時，目前積極思考旅館業的微笑曲線，期望同時向上、向下提升經營管理的附加價值率。

Pillar：Product

BM building block：3.Value Proposition

Description：Gives an overall of a company’s bundle of products and services 

1) 統茂提供給客戶的主要產品是一定品質的客房（客房中提供玩樂的童玩，以增加遊憩體驗）；主要服務則是員工親切的招待。

2) 藉由這些產品與服務，統茂提供給客戶的主要價值是：奇檬子、阿莎力的感受（但是相對於平價定位，容許10％的失誤）。

3) 統茂提供的產品大多是標準化的，但服務則是客製化的。對司機與導遊小姐的尊重，乃是統茂服務的重大特色。

4) 統茂的產品或服務主要透過內部傳遞客戶，咸少（亦不易）運用外包方式。

5) 公司目前並未打算提供組合性的產品或服務，或搭配其他廠商的產品或服務，來提昇顧客的滿意度並創造公司利潤。 

Pillar：Customer interface

BM building block：4.Target customer 

Description：Describes the segments of customers a company wants to offer value to

1) 統茂的目標客群以團體客為主，約佔80％，各據點的客源差異不大，團客主要來自中北部，散客主要來自南部；各據點之間會交叉行銷。

2) 一般而言，國旅團體客對品質不會有高標準的要求。統茂在客房上維持一定水準，沒有高級裝潢、著重樂趣的創造，但在餐飲上透過速度快、餐具佳、有品質（如第一道菜一定有蝦子）、能下飯等原則，創造客戶不同的感受。

3) 團客為主的屬性與與公司市場定位相當一致。學生客群對公司有甚大貢獻。

Pillar：Customer interface

BM building block：5.Distribution Channel 

Description：Describes the various means of the company to get in touch with is customers 

1) 團客主要透過北中南的訂房中心（各有一位業務副總），運用與旅行社、遊覽車公司的網絡關係，來開發業務，並以獨特的「奇檬子」服務方式，來拉住導遊小姐與司機（雖未必有主導權，但有破壞權）。散客主要成立家族，運用網路、節期與事件行銷，來開發與吸引客源。

2) 統茂的利益關係人主要有下游的旅行業者與司機，統茂藉由不定期的電話聯繫、佣金折扣與奇檬子服務，來連結這種關係。上游主要是業主與裝潢廠商，業主要求的是租金，裝潢廠商則透過長期合作培養默契並降低成本；兩者對統茂經營成本/成敗影響甚鉅，因此著重於長期關係。此外，統茂的創業/策略夥伴提供經營管理與資金的支援，施總採取透明且公平的經營原則，提高夥伴的信任，藉此維持長期的朋友與事業經營合作關係。

3) 統茂各營運點的副總與施總均有長期熟識度，且多為創業夥伴，因此雖無相互介紹銷售的誘因機制，實則整合行銷的運作甚佳。

Pillar：Customer interface

BM building block：6.Relationship

Description：Explains the kind of links a company establishes between itself and its different customer segments

1) 顧客光臨期間，統茂會進行滿意度調查；客戶離開後，統茂會詢問客戶遇到的問題是否得到解決，以及服務人員的處理方式，藉此追蹤經營問題並瞭解客戶感受。

2) 一般來說，顧客對統茂的滿意度甚佳。統茂最吸引客戶的部份，主要是乾淨清爽的房間、細微處的用心、具吸引力的餐飲內容。

3) 統茂因與旅行社及遊覽車司機具有密切關係，因此，雖然缺少顧客的回流率資訊，但團客回流率應當甚高。

Pillar：Infrastructure Management 

BM building block：7.Value Configuration 

Description：Describes the arrangement of activities and resources

1) 在統茂草創初期、成長期、擴張期等不同階段的資源與能力： 

• 草創初期－創業夥伴均有旅館業背景且為同事、同學關係；先前延續的外部網絡關係；員工創業精神；對旅館業的敏銳度高；創新的行銷手法 
• 成長期間－對政府資訊的敏感度增加；產學合作所建立的新資源網絡；連鎖經營；媒體關係 
• 擴張期間－資金雄厚的策略夥伴；品牌知名度；施總就讀博士班引進新的經營知識；產官學網絡擴大；員工向心力；用人哲學；財務評估的精確性；網路的散客管理

2) 在不同階段裡，由於內部資源有限（主要是施總個人領導力與魅力），再加上環境壓力驅使，統茂乃借助各種外部網絡關係，來擴張本身的資源範疇。這些資源網絡主要透過合夥投資、互利分享的方式來維繫。

3) 在統茂的發展歷程中，經營政府BOT、引進富野作為策略夥伴、發展第二品牌、擁有自有資產等，均是重要的決策與佈局。這些重要決策與佈局的背後動力主要來自外部環境壓力，共通的基本思維則是擴大利基與延伸資源。

Pillar：Infrastructure Management 

BM building block：8.Core Competency 

Description：outlines the competencies necessary to execute the company’s business model

1) 經營團隊： 

• 以施總為核心，穩定、專業、有默契、行銷導向、堪擔大任、具向心力、彼此信任的經營團隊 
• 統茂的經營團隊多能在施總的統合下放下個人成見，達成共識；職是，施總乃扮演精神領袖、網絡核心與公平裁判等角色。

2) 分支機構管理 

• 統茂將各分支機構分別委由某一位副總專責，雖未採取利潤中心制，但每月均有縝密的評估追蹤。由於各分支主管具有高度向心力，因此不必將薪酬與績效掛勾即可達控制效果。
• 另一方面，由於各分支地點距離甚遠，在地性強、同質性低，且需求不一、定位不同，統一制度內容、要求全然E化、或人力輪調未必恰當，而某些物品（如蔬果）因運送、存貨、人力成本等之考量也無法集體採購，因此，除某些消耗品（如水、毛巾）集體採購外，其餘大家授權當地自行處理。
• 目前在品牌的整合上具有實質綜效。
• 總處僅負責策略性決策，各據點負責執行；必要時，由各據點自行提出套裝行銷方式，再交總部規劃、發包製作廣告。

3)  人員管理

• 員工流動率低、向心力強，生產力高。
• 選人有一套：重視服務與團隊的人格特質，不挑一流人才，但提供充分在職訓練，訓練成一流人才。
• 以企業文化與工作環境降低員工流動率。
• 鼓勵員工繼續進修，取得碩、博士學位。
• 在急速擴張的過程中，目前缺少能夠接班的領袖人才。

4)  創新經營模式

• 民間租賃回春＋政府OT＋獨特行銷手法，以低成本支撐，來提高附加效益。
• 鎖定中低價位國民旅遊市場，這是大飯店比較不想涉入的市場，而且統茂以人脈擴張網絡，大飯店即使想涉入，也有進入障礙。至於中小型飯店則因缺乏企業化經營概念，而無法對統茂構成威脅。
• 不斷運用並擴大人際網絡來拓展新事業。
• 藉由大廳泡茶桌、房間童玩等的擺設，與旅行業者的細緻互動，具體展現出支持某些獨特經營特色（如：阿沙力氣氛的塑造…）的能力。 

5)  關鍵競爭優勢與核心能力

• 網絡能力
• 低成本優勢－成本控制
• 不斷對經營思維做根本檢視
• 向心力強的企業文化
• 品牌形象
• 專業的國民旅遊業者
• 利基的選擇眼光 

Pillar：Infrastructure Management 

BM building block：9. Partner Network

Description：Portrays the network of cooperative agreements with other companies necessary to  efficiently offer and commercialized value.

1)  合作網絡的建立與維持一直是統茂的重要競爭優勢。主要的網絡對象包括：

• 旅行業者、遊覽車業者：業務關聯性、10年以上關係
• 負責銷售的各區域「副總」：外部機構內部化、10年以上關係
• 富野渡假村：投資夥伴、2002年SARS之後
• 知本當地同業：競合與投資夥伴、共同行銷＆合辦訓練、10年以上
• 產學機構：諮詢與人才網絡、2002年之後
• 金融機構：資金融通對象（如合庫）、2002年之後
• 租賃業主：如宏國集團、時間不一 
• 同學、同事：創業夥伴與諮詢顧問、時間不一 
• 其它：視競爭與經營需要隨時建立 

2) 在與這些合作夥伴互動中，統茂常常扮演網絡核心整合者的角色，如此提高了本身的不可替代性，並強化了組織的核心能耐。 

Pillar：Strategy Aspects

BM building block：10.Competitive strategy

Description：Describe the external environments, including industry analysis and competitor analysis and actions. 

1) 據點選擇：部分與交通有關－如，知本案與南迴鐵路通車有關，關仔嶺定位為「距離高速公路（二高）最近的溫泉旅館」。部分與事業網絡有關－如，墾丁高山青因第二代無心經營且與施總舊識而租給統茂，台南維悅股東為原先之投資夥伴。部分為刻意選擇－如，高雄CU、新竹凱薩乃是看準大陸市場開放，並期發展第二品牌之結果。其它小額投資（如小米酒、綠島、台東原生植物園等）目的均在延續、強化網絡關係，並期以小博大。

2) 租賃經營：原非刻意選擇的結果，而是本身資源限制下的不得不然，但亦與原先擁有的核心能力有關。優點：創業初期缺乏資金，固定成本低，損益兩平點小，短期內可以大量擴點，可將資金焦點放在經營層面；缺點：租賃到期房東收回，缺乏自有資產、因而無法融資或自公開市場取得資金，需固定支付租金且須自負盈虧，隱含利息成本高

3) 平價國民旅遊市場：以此作為目標市場，其主因為創業股東的專業與經驗背景，同時這一區塊也沒有專業之企業化經營的有力競爭者。

4) 公司競爭力依據：主要在於成本管控（租賃成本、裝修成本、人力成本）、下游網絡關係、顧客服務與企業形象，其次才是服務品質、服務多樣性、創新服務/產品、顧客關係、速度、作業流程、人力素質。

5) 遭逢環境劇變時，公司能否安然度過的主要依據：現金流量與資源網絡

6) 休閒旅館產業五力分析：

• 進入障礙方面：風景區土地取得不易、政府法規限制、資本投入高、投資期間長、因住客及出入份子複雜而提高管理困難度、連鎖規模經濟大、移轉成本高、學習曲線長等因素，均提高了進入障礙；然而，由於消費者品牌忠誠度不大、通路取得的難度低，而且預期的競爭者反擊通常不高，這些均降低了進入障礙。整體來看，採自有資產經營的進入障礙仍高；而且，進入障礙一般可維持5-8年（剛好是旅館興建完工、營運的週期！）。 
• 供應商的議價能力方面，除了購地自建的土地外，休閒旅館業的關聯供應商主要有：電力供應業、用水供應業、建物裝修及裝潢業、米糧、蔬果、飲料與什貨等批發業、服飾品批發業、家具、寢具、清潔與電器用品批發零售業，以及人力供應業等。由於各類供應商數目眾多、產品差異性低、替代性高、移轉成本小，因此，硬體設備、設施與人力資源成本佔休閒旅館營收的比率雖然高，這些供應商的議價能力卻普遍不高。唯一的例外是，風景區土地因法令限制，愈來愈不易取得，因此，地主的議價能力相對較高。 
• 替代品的威脅方面，休閒飯店的替代品包含同一區域內的民宿、山莊、招待所等，一般來說，由於市場定位不同，彼此間的替代效果雖存在，但還不算嚴重。然而，一個潛在的替代威脅逐漸升高，那就是整個區域可能因景點逐漸沒落，而導致區域間位移，同一區域內的住宿場所因而整體沒落。近年來，由於國內各縣市積極開發並強力促銷新景點，此一替代威脅（即，區位的取代）愈來愈大。
• 顧客的議價能力方面，休閒旅館的客戶包括旅行社和一般散客。近幾年，客戶需求雖逐漸攀升，但是休閒旅館與其他住宿場所亦快速成長，因此，除非業者具有獨特性的差異化優勢，並且能夠妥善提供旅行社導遊或司機必要的利潤，否則僅能是價格的接受者。 
• 現有競爭者的威脅方面，由於房間數快速成長、削價競爭成為常態，再加上移轉成本與退出障礙均高，因此競爭強度大。 

7) 產業生命週期：民國89年屬於成長期（87年週休二日），目前處於成熟期（但兩岸三通可能引爆產業第二生命週期），同一區位的業者不會採取價格破壞的低價競爭，反而相互合作創造商圈契機；成長方式除更新本身設備之外，稍有規模的競爭者主要採取跨區位連鎖方式成長。

8) 統茂的五力分析：

• 新進入者的威脅

產品及服務差異：統茂採取以既有的休閒旅館飯店的方式進入，相較於其他新進入的業者，擁有較多的既有資源，其已建立的服務品質及品牌形象，藉由以上的服務而擁有較高的顧客忠誠度，在這種情況下新進入者必須耗費大筆費用，才能與既有業者分享市場。

規模經濟：規模經濟迫使新進入者必須選擇大規模的方式進入該產業，但是所投入的成本似乎不易獲得合理的投資報酬率。統茂以連鎖的方式分別在台東、墾丁、高雄、台南等地經營，並以租賃的方式進入，不但降低了投入的資金且也提升了經濟規模。

專業經營管理經驗：目前國內缺乏有經驗及優秀的休閒旅館事業經營人才，現階段該產業的經營人才不敷整體市場的需求，如果採取與國外連鎖經營的門檻有太高，所以限制新進入者的數量。統茂施總經理不但有在業界的實務經驗且也不斷的在學術上深造進修，並將其應用學術上的理論及方法在實務的經營上。其專業經理人的專業知識，輔以豐富的產官學人脈關係在經營上有很大的助益。 資金需求：競爭需求投入大量的資金時，會造成產業的進入障礙，休閒旅館事業尤其需要大筆資金投入在土地、旅館或遊樂設施等購買及興建，所以需要財團或大型企業才有能力投入這個市場。統茂在租賃前會對該旅館的設備及房間狀況做初步審慎的評估，因此可降低投入的資金。 

• 既有企業的競爭

對休閒旅館經營者而言，因為市場有限，所以彼此間都是相互影響與競爭的。統茂主要競爭同業：目前有浮樂德休閒事業及立德旅館事業亦採取類似的租賃連鎖方式經營，但彼此並非直接競爭對手，競爭的定義主要依區塊不同而界定。浮樂德目前有墾丁假期渡假飯店、湯之知本大飯店、知本亞灣溫泉飯店、溪頭境廬渡假山莊、金門金沙假日大飯店、花蓮亞士都飯店等六個國內投資管理據點，專注於國旅市場經營，以及大陸名典商務酒店等七個合作經營據點，定位偏向商務客。立德飯店系列目前共有：立德文教休閒會館（彰化鹿港）、台北立德台大尊賢會館 （台北台大旁）、立德溪頭飯店、太平洋溫泉會館（台北北投）、太平洋湖濱會館（桃園龍潭）等五個據點，同時經營商務與國旅市場。就知本地區來說，東台、通豪及泓泉是主要對手；高雄統茂主要對手則包括星辰、松柏、漢王、金園等。 

• 替代品或服務的威脅 

由於休閒旅館事業的特質是以提供休閒服務經營為主，並且各休閒事業因其區位條件及功能不同，能夠設計提供消費者差異化服務，因此替代品的威脅相對較小。

• 客戶的議價能力

客戶有充足的議價能力可藉壓低價格或要求更高品質的服務，購買者的議價能力會影響企業的獲利能力，並造成企業間的相互競爭。以休閒旅館事業的經營而言，購買者及遊客可以藉比較不同休閒事業的服務品質及定價來影響其他休閒事業的服務及定價決策，但是就整體休閒旅館事業的經營而言，遊客的議價能力似乎尚未構成對休閒旅館事業的一個威脅。統茂對於其主要客源的掌握有其行銷的策略且也明訂了相當優惠司機介紹費的內容，另外對於其主要客戶的熱情招待等服務原則，也提高了服務的品質。 

• 供應商的議價能力

供應商可藉由調高供應商品價格，要求付款條件或降低服務品質等議價能力來影響企業。供應商若提供的商品差異性大或替代品不易取得的時候，其議價能力較高。以休閒旅館事業的經營而言，由於該產業著重於在服務的內涵，對貨品的提供差異性不大，同時替代品的取得容易，因此供應商的威脅似乎不大。 統茂以相較於同業略高價的方式與供應商做生意，且優良的付款條件，因此提升了在供應商的合作意願及服務品質的力量，也取得同業中的好名聲及信譽。

Pillar：Strategy Aspects

BM building block：11.Growth Strategy

Description：Describe company’s growth planning and strategy, and future industry prediction and vision.

1) 統茂先前仍以國民旅遊市場為主，客源主要為團體客，經營方式主要採租賃回春及政府OT方式，據點大多集中於南部。但是，2006年已開始以西攸飯店品牌拓展商務旅客市場，並往北部進軍（新竹凱薩），同時也開始投資經營自有資產之休閒飯店（台南維悅）。此外，更與策略夥伴結合，進軍休閒產業其它區塊。因此，成長策略愈來愈多元。

2) 面對多元的成長趨勢，統茂也開始運用微笑曲線來思考可能的發展方向。施總所勾畫的微笑曲線內容包括下圖所示內容，其中，往上游走的話，上市是一條可行的途徑。 

3) 在思考未來成長策略時，有幾個議題也應該一併考量： 

• 公司強調提供溫馨、阿沙力的住宿環境，是否有地域限制？ 
• 是否可能強化餐飲的比重，擴大各種不同的營收成長來源？ 
• 由租賃到自建、由休閒到商務的核心能力能否複製？！是否有足夠資源能夠支撐自有資產的形成？！ 
• 如果要持續成長，公司需要搭配的能力？是否有能力缺口？如何強化或獲得此能力？ 
• 是否有訂定一套成長計畫？內容應該考量哪些因素？
• 長期而言，三通似乎成為一必要趨勢。統茂應該如何抓住此一商機？需要做哪些準備？

統茂成長模式（Ansoff, 1957）

Ansoff （1957）的產品/市場成長矩陣常被用作企業成長策略的思考基礎。在Ansoff的架構中，產品差異主要在於實體特徵或績效上的不同，市場差異則主要在「mission」上、而非「顧客」上的不同。以民國86年的知本統茂為基礎，統茂迄今的成長模式可以標示如下：

依統茂的成長內涵來看，雖然先前亦期利用現有產品來擴大營收與成長規模，但所花費的努力似乎有限，新產品的發展才是重點，而且2006年之前主要採取市場發展策略，2006年之後則以多角化策略為主。依Ansoff （1957）的論點，上圖之成長模式所隱含的風險似乎過高。然而，以休閒旅館產業的特性來說，此一成長方式卻不令人意外，主要因為：休閒旅館產業不像都會型五星級觀光飯店能夠在現有據點創造諸多附加價值，大多僅能以在各個重要景點擴點的方式作為成長的基礎。當然，統茂確實可以思考如何提高現有據點之附加價值的方法。

就多角化來說，可以分為垂直（vertical）、水平（horizontal）與橫向（lateral）三類。垂直多角化包含了向前與向後整合，統茂目前沒有採取這種方式。水平多角化是指，利用現有know-how、經驗，與技術、能力，發展新產品（據點），進如新市場。高雄西攸（CU）與新竹凱薩均是統茂試圖利用以往的平價國旅市場經驗，進軍中高價商務市場的案例。至於橫向多角化則指，進入完全不同的經營領域。投資HOYA小米酒、經營台灣鹽博物館，合資投入台東原生植物園與綠島朝日溫泉，均是橫向多角化的案例。依Ansoff之論點，當產業處於穩定成長階段時，垂直與水平多角化是相當合適的成長方式。就統茂施總觀點，這些橫向多角化案例所投入的資金不多（如HOYA僅投入約500萬元），即使失敗，風險也不高，然而這些個案卻可以提升統茂的產品設計能力（HOYA）、知名度（台灣鹽博）、策略夥伴合作深度（原生植物園與朝日溫泉），可說是類似創投、以小博大的成長方式。

綜言之，企業為維繫永續發展之契機必然需要不斷成長，然而，成長的方向與方式（特別是多角化）卻必須審慎，此因：最冒險的決策常常是「偏離自我核心業務」的決策。Zook（2004）特別提出企業評估策略性成長機會風險與效益的五項原則，可作為企業發展成長模式之重要參考：

1)嚴格界定核心業務，並取得共識

2)根據競爭地位與獲利率來評估核心業務的成長潛力，並妥善分配資源

3)評估最強核心業務的成長潛力是否趨於飽和

4)尋找最強核心業務的相關商機，並決定這些商機的順序

5)評估在相關商機中如何取得市場領導地位，以及取得成本

參考文獻

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Zook, C. 2004. Beyond the Core: Expand Your Market Without Abandoning Your Roots. Harvard Business School Press.

本個案教學指引係由國立中正大學勞工關係學系林豪傑助理教授、國立屏東商業技術學院企業管理學系施智婷助理教授，在國立中山大學人力資源管理研究所楊晴安博士生的協助下所撰寫，其目的在作為課堂討論之基礎，而非指陳個案公司事業經營之良窳。有興趣使用本個案者，請逕洽台灣管理個案中心申請使  用授權（www.tmcc.com.tw）。