中國砂輪 (A)

個案總覽（Case synopsis）

成立於1953年的中國砂輪股份有限公司（以下簡稱中國砂輪），2006年底公司資本總額達新台幣11.5億元，是台灣最大的傳統砂輪製造公司，中國砂輪所製造的砂輪，從低階的陶瓷砂輪，發展到高階的鑽石砂輪，砂輪年生產達6,000噸，生產超過10萬種不同規格及材質的產品，更有8,000家固定往來的客戶。中國砂輪近年來憑藉著鑽石碟修整器（以下簡稱鑽石碟）的開發，贏得台積電、聯電等公司的好評，業績逐年成長，在獲利方面，自2003年以後，連續幾年每股盈餘皆超過四元以上，中國砂輪於2005年1月31日正式掛牌上市，為電機機械類股（股票代號為1560），2006年12月31日股價為155.0元。中國砂輪的成功，更證明傳統產業也可以順利轉型為高科技產業，關鍵在於企業是否能清楚瞭解自身的核心能耐，以及競爭優勢的來源，充分利用這些能耐與優勢於新的事業單位，創造價值。

故事大綱

本個案從傳統砂輪產業環境切入，介紹砂輪產業的特性，包括少量多樣的產品，原料主要由少數國外大廠所掌握，以及因市場涵蓋範圍極廣且平均分佈於各產業，故較不易受到單一產業景氣榮枯之影響而起伏等特性。此外，本段落亦試圖藉由介紹傳統砂輪製造過程，突顯出砂輪製造廠商在研磨與切割的核心能力。

在介紹傳統砂輪產業後，本個案接著介紹晶圓製造產業的概況，主要是簡單描述晶圓製造的過程，從上游的IC（Integrated Circuit）設計公司之積體電路設計，晶圓製造，以及下游的封裝與測試。除此之外，此部分也將簡單介紹測試晶圓與再生晶圓在晶圓製造過程所扮演的角色，同時，藉由解釋晶圓平坦化之過程，把過程所需相關之耗材，包括鑽石碟等，做一完整性的介紹。

個案第三部分進入到本個案的主角－「中國砂輪」之討論，本個案以1999年為分界點，先簡單討論中國砂輪在1998年以前的發展，由於本個案著重在1999年之後中國砂輪的發展，因此，個案僅簡略提及1998年以前中國砂輪的發展，包括早期在白永傳董事長之領導下，中國砂輪在傳統砂輪之經營與發展，以及後期由林心正董事長接任後，如何在面對成長的瓶頸，開拓不同產品的砂輪，同時積極思考新的投資機會，包括於1997年轉投資的金敏精研。

個案第四部分，主要敘述在1999後，中國砂輪面對新的事業發展契機－鑽石碟的開發，介紹中國砂輪如何開啟涉入鑽石碟事業的過程，並描述與主要競爭對手-3M在專利權的訴訟戰爭，最後，並簡單介紹中國砂輪目前的組織與管理，藉以突顯隨著新事業部門的成立，公司內部可能發生的潛在問題。

本個案的最後部分，藉由介紹新的市場機會－非球面模造玻璃鏡片，來檢驗中國砂輪多角化事業策略的可行性與風險，同時提出幾個思考問題，讓學生來思考中國砂輪由傳統產業轉型為高科技產業可能所面臨的問題與挑戰。

教學目標（Teaching Objectives）

本個案主要教學目標，主要是希望學生熟悉台灣傳統製造產業所面對的問題與挑戰，以及如何從傳統產業成功轉型為高科技產業。因此，藉由分析中國砂輪的個案，試圖討論傳統產業的企業轉型為高科技公司的可行性，並藉由比較傳統砂輪產業與晶圓製造產業，來瞭解產業分析的架構與工具，例如：價值鏈的概念、產業生命週期、與五力分析的架構等。其次，藉由討論中國砂輪的競爭優勢，來認識競爭優勢的概念，並瞭解競爭優勢的可能來源，包括：低成本、差異化、與集中策略，同時瞭解核心競爭力與能力生命週期的概念。最後，多角化事業策略與BCG模型，也是本個案討論的主要命題之一，藉著討論中國砂輪多角化事業策略，瞭解如何以核心競爭能力為中心來發展多角化事業策略。

教學建議（Teaching Suggestions）

本個案適用於策略管理與企業政策的相關課程，適用學生為大學四年級學生、研究所學生、與EMBA的學生。首先，可藉由討論傳統砂輪產業、鑽石碟製造產業、以及光學玻璃產業，進行產業分析的操練，包括：五力分析與產業/策略矩陣的分析；其次，藉由探討中國砂輪的核心能耐，解釋構成核心能耐的幾種特質，並剖析競爭優勢的定義與來源；此外，本個案亦可解釋並比較產業生命週期與能力生命週期的概念，以及其對企業轉型與多角化投資之意涵；最後，本個案可從企業總體策略的角度去看多角化策略，並應用BCG模型來分析中國砂輪各項事業在總公司的策略定位。建議本個案適用於課程末期的個案討論，因為本個案所涉及的概念是廣泛且整體性的，學生對相關策略理論與概念須有一定程度的熟悉與瞭解，才能提出深入且具整合性的分析與討論。

討論問題（Assignment Questions）

本個案可以就下列幾個主要問題讓學生課前討論：

1. 請問傳統砂輪產業的特性為何？所面臨的問題為何？

2. 請問鑽石碟與晶圓製造產業，以及光學鏡片產業的特性為何？

3. 請問中國砂輪競爭優勢為何？其核心競爭力為何？此核心競爭力如何移轉到新事業單位？可能會產生哪些問題？

4. 若您是中國砂輪的董事長，請問您會採取何種經營策略？持續強化鑽石碟事業、購併金敏精研、或是開發非球面模造玻璃鏡片的新事業？為什麼？

教學計畫 (Teaching Plan)

這個個案上課的方式可以有兩種，一種是傳統的方授課式，由產業環境分析開始分析，然後探討中國砂輪的競爭優勢，最後再討論中國砂輪應該要採取何種經營策略。第二種授課方式，可先問學生中國砂輪應該要採取何種經營策略，然後再從而剖析產業競爭環境，以及中國砂輪的競爭優勢與核心競爭能力，來驗證採用該策略之前提是否存在。以下就兩種授課方式提供教學計畫。

Plan A.

本教學計畫是以上課150分鐘，另外加中間休息20分鐘為基準，去規劃授課時程。我們以討論問題為基礎劃分成不同討論區塊，授課者可以隨時把討論區塊重新組合，以呈現不同的授課流程。

1. 5 minutes – 撥放中國砂輪簡介影片(DVD)。

2. 50 minutes – 產業環境分析－五力分析、產業生命週期。

討論問題 一：「請問傳統砂輪產業的特性為何？所面臨的問題為何？」

討論問題 二：「請問鑽石碟與晶圓製造產業，以及光學鏡片產業的特性為何？」

3. 50 minutes – 中國砂輪的競爭優勢與核心競爭力。

討論問題 三：「請問中國砂輪競爭優勢為何？其核心競爭力為何？此核心競爭力如何移轉到新事業單位？可能會產生哪些問題？」

4. 45 minutes – 中國砂輪多角化策略之可行性評估。

討論問題 四：「若您是中國砂輪的董事長，請問您會採取何種經營策略？持續強化鑽石碟事業、購併金敏精研、或是開發非球面模造玻璃鏡片的新事業？為什麼？」

Plan B.

另外一種授課方式，課堂一開始，可以要求學生投票「請問您是否贊成中國砂輪發展新的事業？」「若反對，請問為什麼？要持續強化鑽石碟事業嗎」「若贊成，請問為什麼？會採取何種經營策略？(1)購併金敏精研、或是(2)開發非球面模造玻璃鏡片的新事業？」分別再問選擇上述三種不同策略的學生之理由為何？上述三種策略有可能並存，前提假設為何？然後，我們可先從產業環境分析開始剖析傳統砂輪產業、晶圓製造產業、以及光學鏡頭產業的異同，並讓學生思考這些產業的產業生命週期為何。在討論完產業的命題後，接著討論中國砂輪的競爭優勢以及核心競爭力，藉由個案介紹能力生命週期的概念，解釋從能力生命週期來看的策略行動，如何與從產業生命週期所分析的策略觀點有何不同。最後，授課者可以討論中國砂輪如何因應多角化事業策略所帶來對組織變革的可能衝擊，可藉由投票方式詢問學生「是否應該把中國砂輪的新事業部門獨立於傳統砂輪事業部門之外？」

1. 5 minutes – 撥放中國砂輪簡介影片(DVD)。

2. 45 minutes – 中國砂輪多角化策略之可行性評估。

討論問題 四：「若您是中國砂輪的董事長，請問您會採取何種經營策略？持續強化鑽石碟事業、購併金敏精研、或是開發非球面模造玻璃鏡片的新事業？為什麼？」

3. 50 minutes – 產業環境分析－五力分析、產業生命週期。

討論問題 一：「請問傳統砂輪產業的特性為何？所面臨的問題為何？」

討論問題 二：「請問鑽石碟與晶圓製造產業，以及光學鏡片產業的特性為何？」

4. 50 minutes – 中國砂輪的競爭優勢與核心競爭力。

討論問題 三：「請問中國砂輪競爭優勢為何？其核心競爭力為何？此核心競爭力如何移轉到新事業單位？可能會產生哪些問題？」

課程討論機會（Opportunities for Class Discussion）

一、 請問傳統砂輪產業的特性為何？所面臨的問題為何？

這個個案是在描寫中國砂輪轉型發展的個案，因此，我們必須先就台灣砂輪產業以及晶圓製造業的發展狀況作一概況分析，本個案可採用Porter (1980)的五力分析（Five Forces Analysis），來解析台灣砂輪產業以及晶圓製造業的產業形貌，以及可能面臨的挑戰。五力分析 (Five Forces Analysis)：新進入者的威脅 (threat from new entrants)，供應商議價力 (bargaining power of suppliers)，買家的議價力 (bargaining power of buyers)，替代產品的威脅 (threat from substitute products)，以及產業內競爭狀況 (internal rivalry)。

五力分析是用來分析產業結構的歸納性工具，授課者可以先把五力分析的概念簡單向學生陳述，並用表列方式（請參考Exhibit TN-2），列出影響砂輪產業（或晶圓製造業）之五力；值得一提的，是要讓學生知道五力分析的分析單位，是以「產業」為分析單位，而非以「企業」或「事業單位」（SBU）為分析單位，這是有些學生在應用五力分析時常犯的錯誤。個案授課者可就下列幾個子問題發問，以方便學生熟悉操作五力分析的架構。在應用五力分析來分析之前，我們要瞭解傳統砂輪產業的主要價值活動(價值鏈)為何。

Q 1-0. 何謂砂輪？傳統統砂輪產業價值鏈為何？ 

(1) 砂輪是一種耗材。砂輪之於研磨與切削工具，就如同磨刀石與刀的關係一般（p.2, the 2nd paragraph）。

(2) 砂輪產品種類多，不受單一產業景氣之影響（p.2, the 2nd paragraph）。

(3) 傳統砂輪產業價值鏈。傳統砂輪產業價值鏈，可參考Exhibit TN-1，主要包括：原料/磨料（p.2, the 5th paragraph；p.4, the 4th paragraph）、進口(p.3, the 1st paragraph)、配方(p.2, the 5th paragraph)、研發（p.4, the 2nd paragraph；p.5, the 2nd paragraph）、製造、倉儲（p.2, the 3rd paragraph）、通路（p.7, the 3rd paragraph）、品牌（p.7, the 4th paragraph）等，而製造又可細分為：混合磨料、冷壓 (cold pressing)、加熱 (heating)、加工(Dressing)，以及品質管制（p.2, the 5th paragraph）。

Q 1-1. 傳統砂輪產業的進入障礙的狀況為何？

(1) 顧客轉換成本 (Switching Cost) 高，進入障礙高。砂輪品質管制是砂輪製造重要的一環，通常砂輪廠商在交貨前都會自行檢驗，畢竟，若是因為砂輪品質問題而造成客戶機具損壞，是砂輪廠商要負責賠償的（p.2, the 5th paragraph）。反之，由於砂輪對機具的重要性，有時會使得顧客的轉換成本提高，尤其昂貴的機器設備，不希望砂輪的品質不好而造成機器損壞，因此，高價格的機械設備製造商，若有品質良好的砂輪廠供應砂輪，其轉換成本較高。

(2) 少量多樣的產品組合，小廠進入障礙高。因為研磨與切削工具製造廠必須因應下游不同性質廠商的需求而調整產品規格，砂輪製造廠往往需要為客戶量身訂做 (Taylor-made)，並配合客戶不斷升級產品以增加其附加價值（p.2, the 3rd paragraph）。

(3) 製造可有規模經濟，但存貨成本會增加，進入障礙高。基於經濟規模及供貨及時性之考量，有時候以計劃式生產為輔，故砂輪製造廠通常會保有較高的存貨部位（p.2, the 3rd paragraph）。

Q 1-2. 傳統砂輪產業的上游供應商議價力為何？

(1) 原料供應商少且大，因此原料供應商的議價力較大。因為全球傳統磨料供應商有限，且基於品質要求，國內廠商多半仰賴進口。傳統磨料主要進口來源為奧地利TSV (鶴林)、法國PEM (法鋁)及二砂白鴿(大陸)。鑽石砂輪的磨料也就是鑽石磨料，全球供應商也是有限，且基於品質要求，國內廠商也多仰賴進口，主要來自愛爾蘭元素六(原DeBeers (戴比))、美國GE (奇異) ( p.3, the 1st paragraph)。

(2) 原料佔砂輪廠製造成本高，所以原料供應商議價力較大。磨料是砂輪生產製程中重要的要件，也佔製造成本相當大的比例 (p.3, the 1st paragraph)。

Q 1-3. 傳統砂輪產業的下游買家議價力為何？

(1) 砂輪的買家，是少量多樣的採購，因而買家的議價力較低。砂輪製造廠往往需要為客戶量身訂做 (Taylor-made)，並配合客戶不斷升級產品以增加其附加價值，因此，生產方式多為訂單式生產 (p.2, the 3rd paragraph)。

(2) 砂輪佔買家的成本結構低，因此買家的議價力較高。但就客戶而言，砂輪產品卻只佔其成本結構的一小部分 (p.2, the 2nd paragraph)。

Q 1-4. 替代品的威脅程度為何？

(1) 砂輪替代產品少，威脅性不大。而研磨與切削工具，是機械工具中的工具之母，因此，砂輪在精密加工技術中，扮演著相當重要的角色，該過程不僅能提高工件表面的整合性及加工精度，也能控制產品尺寸的最終控制程序 (p.2, 2nd paragraph)。

(2) 舊的砂輪原料配方，可能受到科技進步的影響，會被新的砂輪原料配方所取代。此外，隨著新磨料與新結合劑的開發，既有的砂輪產品也需要更新與開發，以滿足市場的需求。(p.3, the 1st paragraph)。

Q 1-5. 台灣傳統砂輪產業內競爭狀況為何？

 (1) 台灣砂輪市場已經在產業生命週期的成熟期階段，除了利基產品外，標準品競爭激烈。但由於傳統砂輪是屬於高度成熟的產品市場，所以近年來市場的成長趨緩（請參考Exhibit 10 & Exhibit 11）（p.7 the 3rd paragraph）。

(2) 台灣砂輪市場為寡占市場，除了幾家規模較大的製造廠間競爭激烈外，其他小廠已無法與大廠競爭。砂輪產業將往「大者恆大」之趨勢發展，最終將淘汰大部份小廠商，僅剩下技術層次高、製程能力足夠、以及產品多元化之大廠得以繼續生存。小廠商則以生產單一材質之砂輪，以維持競爭優勢（p.2, the 4th paragraph）。中國砂輪在台灣傳統砂輪的市佔率為65%~75%左右（p.7, the 3rd paragraph）。

由上述討論，可得知台灣的傳統砂輪產業，已形成中國砂輪獨占的情勢，其他中小型砂輪廠只能鎖定利基市場發展。

討論至此，個案帶領者可以做個五力分析小結，並可利用Exhibit TN-2的表格幫助同學整理本個案的五力分析之架構。整理完五力分析後，授課者可以試著為同學對五力分析架構的看法，例如：「請問五力分析的架構用來分析產業競爭環境是否合適或完整？」「若不合適或不完整，請問您覺得欠缺分析哪方面的構面呢？」這裡希望至少引導學生知道，五力分析雖然有系統地歸納分析產業競爭狀況，但並非是完美的分析架構，至少它忽略了產業政策面對競爭環境的影響，因此，接下來可以問學生「台灣政府的產業政策對台灣砂輪製造產業的影響？」藉以帶動學生討論產業政策對產業發展之重要性。

二、 請問鑽石碟與晶圓製造產業，以及光學鏡頭產業的特性為何？

在討論完台灣砂輪產業概況後，同樣地，我們可以採用Porter (1980)的五力分析（Five Forces Analysis），來解析鑽石碟與晶圓製造業的產業形貌，以及可能面臨的挑戰。由於前面已經採用過這些產業分析模型來分析台灣砂輪產業，學生對分析工具應該比較熟悉與熟練，因此這一部分之鑽石碟與晶圓製造，以及光學鏡頭的產業分析，可以用表列的方式，加快討論速度，並提供Exhibit TN-4與Exhibit TN-6的五力分析表之整理給予學生參考。

Q 2-0. 何謂鑽石碟？晶圓製造產業價值鏈為何？ 

(1) 鑽石碟是一種讓拋光墊恢復拋光作用的產品。晶圓平坦化過程稱為CMP (Chemical Mechanic Polish，化學機械平坦化)。在進行CMP時，是將具酸性的結合劑 (Slurry)，滴在一個旋轉的塑膠拋光墊(Pad)上拋光晶圓，而晶圓磨下的碎屑會填滿拋光墊表面，為了使拋光墊表層硬化，因此需要鑽石碟(Diamond Disk)間歇性的修整，以恢復拋光墊的拋光作用，並延長其壽命（p.3, the 4th paragraph）。鑽石碟需求隨著晶圓製造設備的不同而需要有不同的設計，無法大量標準化製造。

(2) 鑽石碟易受半導體產業景氣之影響。而由於鑽石碟主要是提供半導體廠商使用，例如：晶圓代工廠與DRAM 廠，因此，半導體產業的景氣變化深深影響鑽石碟的營收表現（p.6, the 3rd paragraph）。

(3) 晶圓製造產業價值鏈。晶圓製造，是依據IC設計公司的設計，將積體電路寫入晶圓片上，然後，交由封裝廠與測試廠包裝與測試後，即成為IC產品（請參考Exhibit 3）（p.3, the 3rd paragraph）。

Q 2-1. 鑽石碟製造產業的進入障礙的狀況為何？

(1) 鑽石碟的顧客轉換成本（Switch Cost）高，進入障礙高。由於晶圓一片代工價約5,000美元，一個鑽石碟大約300美元左右，當鑽石脫落而造成晶圓損害時，鑽石碟供應商所要賠償的晶圓損失是非常高的，因為一旦晶圓有所刮痕，整片晶圓皆無法使用，必須拋棄，而當鑽石脫落時，依據發現時間，損害之晶圓可能高達數十片以上（p.4, the 1st paragraph）。因此，當晶圓廠有一個品質穩定的鑽石碟供應商時，不願隨便換新的供應商。

(2) 鑽石排列的技術需求高，有專利權之保護，進入障礙高。以及中國砂輪獨創且已經取得專利之規律的鑽石排列技術，並用於各類加工刀具(如繩鋸、拉鋸、磨輪等)的鑽石陣(Dia Grid) (p.6, 1st paragraph)。3M的侵權訴訟（p.6, the last paragraph）。

(3) 鑽石碟製造資金需求高，進入障礙高。適逢中國砂輪為發展石材業，購買了一批昂貴設備，這套設備是在真空的狀態之下，可將鑽石焊在堅硬的不銹鋼合金上 (p.6, 1st paragraph)。

Q 2-2. 鑽石碟製造產業的上游供應商議價力為何？

 (1) 工業用鑽石為少數國際大供應商所控制，供應商議價力較大。鑽石砂輪的磨料也就是鑽石磨料，全球供應商也是有限，且基於品質要求，國內廠商也多仰賴進口，主要來自愛爾蘭元素六(原DeBeers (戴比))、美國GE (奇異) (p.3, 1st paragraph)。

(2) 設備供應商數量少，設備商議價能力高。由於此設備屬於高度客製化之產品，且供應商數量有限，造成設備價格居高不下 (p.6, 1st paragraph)。

Q 2-3. 鑽石碟製造產業的下游買家議價力為何？

(1) 晶圓廠的買家數量少，且相對規模大，因而買家的議價力較高。中國砂輪成功取代美日大廠而成為國內半導體業者之鑽石碟的主要提供者，例如：台積電、聯電、南亞等。同時，也試圖推廣到日本的NEC、韓國的Samsung、以及新加坡的Charters採用中國砂輪鑽石碟，以改善CMP之製程（p.6, 2nd paragraph）。

(2) 鑽石碟佔買家的成本結構低，因此買家的議價力較高。結合劑、拋光墊、與鑽石碟在CMP製程的成本的比例分別為60%、30%、以及10%；另外，鑽石碟約佔整個CMP晶圓製程成本的2%，或甚至更低。在研磨液與拋光墊的市場上，Rodel的全球市佔率皆超過九成以上（p.3, 4th paragraph）。（請參考Exhibit TN-3）。

Q 2-4. 替代品的威脅程度為何？

(1) 鑽石碟目前沒有其他的替代產品，威脅性不大。而由於鑽石碟主要是半導體廠商（例如：晶圓代工廠與DRAM 廠）在製造時所不可缺少的消耗品。（p.6, the 3rd paragraph）。

Q 2-5. 鑽石碟製造產業內競爭狀況為何？

(1) 全球鑽石碟市場隨著全球半導體產業生命週期的變化而變化。鑽石碟的良窳將影響IC生產效率與良率，是半導體製程中重要的耗材之一（p.3, 4th paragraph）。由此推論，鑽石碟的使用量將隨著半導體製造需求量而變動。

(2) 全球鑽石碟製造市場為寡占市場，幾家製造廠間雖然競爭激烈，但大者恆大的趨勢明確。由Exhibit 5可得知，2003年時，鑽石碟前四大製造商佔全球鑽石碟市場佔有率達70%，因此，全球鑽石碟製造市場為寡占市場。

(3) 中國砂輪之外的其他台灣製造商，生產之類似鑽石碟產品，無法取得客戶認可，對既有鑽石碟生產廠商來說，來自這些台灣製造商的競爭威脅程度降低。中國砂輪鑽石碟的成功也引發同業的仿效，雖然也有廠商模擬出相當類似的產品，但由於無法通過半導體廠商的認證，還是難以與中國砂輪的鑽石碟相抗衡 (p.6, 2nd paragraph)。

由上述討論，可得知全球的鑽石碟製造產業，已形成中國砂輪等少數幾家廠商寡占的情勢。

Q 2-0. 光學鏡頭產業價值鏈為何？ 

(1) 光學鏡頭產業的基本價值活動大致可分成鏡片、鏡頭、模組、系統四個部分(請參考Exhibit TN-5)。由於這個產業是由系統廠商(例如：數位相機、手機廠)指定合作的模組廠，然後要求鏡片廠提供鏡片，而鏡片廠將鏡片提供給鏡頭廠，因此，中國砂輪只需要依據鏡頭廠所開出的規格生產即可。然而，該產業中鏡頭廠的罰則較重，加上玻璃鏡片總供應量尚嫌不足，因此，模組廠會控制鏡片廠的交期，以確保鏡片廠準時將鏡片交給鏡頭廠，然後鏡頭廠按時生產完成後順利交給模組廠 (p.9, the last paragraph)。

Q 2-1. 光學鏡頭產業的進入障礙的狀況為何？

(1) 技術門檻高，進入障礙高。由於產品需要配合客戶的要求，來選定不同的折射率與尺寸的鏡片，以作為設計與製造的依據，因此，需要具備足夠的光學知識以及研磨技術方能勝任 (p.9, the 2nd paragraph)。

(2) 資金需求較高，進入障礙高。如果要中國砂輪要投資生產100萬片玻璃鏡片，則資本支出大概要新台幣3~4億元 (p.10, the 2nd paragraph)。

(3) 人力素質需求高，進入障礙高。鏡頭用的光學鏡片因為牽涉到透光性、色彩飽和度以及清晰度等變數，即使硬體設備已經就緒，人力設備要達到成熟則可能需要至少花三年時間的磨練 (p.10, the 2nd paragraph)。

Q 2-2. 光學鏡頭產業的上游供應商議價力為何？

(1) 原料供應商數量少，供應商議價能力高。玻璃棒是中國砂輪向日本與德國供應商採購的，再將之切成玻璃球，然後進行後續的生產。國外提供高階的玻璃的廠商並不多 (p.6, 1st paragraph)。

(2) 設備商數量少，設備商議價能力高。最主要的資本支出，是在設備的投資上，因為目前硬體設備的供應商規模大，但數量並不多。(p.10, the 2nd paragraph)。

Q 2-3. 光學鏡頭產業的下游買家議價力為何？

(1) 非球面模造玻璃鏡片供不應求，買家議價力低。對於鏡頭的厚度要求越來越薄，像滑蓋手機，就一定需要用到非球面模造玻璃鏡片，其精密度與良率的控制難度更高。而目前能夠順利量產非球面模造玻璃鏡片者，仍只有少數廠商。(p.9, the 4th paragraph)。

Q 2-4. 替代品的威脅程度為何？

(1) 若無非球面模造玻璃鏡片，則有廠商傾向用非球面塑膠鏡片取代，威脅性大。因為光學玻璃鏡片供給不足，而有些使用CMOS Sensor的廠商只好降低其系統的規格，以塑膠鏡片來取代。(p. 9,, the 4th paragraph)。

Q 2-5. 光學鏡頭產業內競爭狀況為何？

(1) 非球面模造玻璃鏡片需求前景看好，預計將會有更多既有的廠商投入。預估將會有更多的廠商投入生產，例如：原本生產非球面塑膠鏡片者、玻璃鏡片者，甚至鏡頭廠商向上整合。(p.9, the 4th paragraph)。

(2)非球面模造玻璃鏡片產量仍供不應求，廠商仍在提升其技術與廠量。而國內生產非球面模造玻璃鏡片的量都很小，例如：亞光(也作鏡頭與模組)，而亞光早年是生產非球面塑膠鏡片。以HOYA為例，每個月可生產1,000萬片左右，是規模相對大的廠商。此外，日本一些大廠，例如Canon也有在生產模造玻璃鏡片，以供自己使用，但由於依舊供不應求，目前並沒有外賣到市場上 (p.9, the 5th paragraph)。由於為光學玻璃鏡片的需求遠大於供給，因此獲利依然可期。而有些使用CMOS Sensor的廠商只好降低其系統的規格，以塑膠鏡片來取代。但若300萬或500萬畫素的CMOS之鏡頭是用塑膠鏡片，而非模造玻璃鏡片，則可能無法呈現出應有畫素之效果，即使一般人難以分辨出其差異。(p.9, the 4th paragraph)。

在討論完傳統砂輪產業、鑽石碟製造產業、與光學鏡頭產業的概況，接著可以試圖分析中國砂輪的競爭優勢為何？其核心競爭力為何？此核心競爭力如何移轉到新事業單位？可能會產生哪些問題？

三、 請問中國砂輪競爭優勢為何？其核心競爭力為何？此核心競爭力如何移轉到新事業單位？可能會產生哪些問題？

本問題主要是探討中國砂輪之競爭優勢 (competitive advantage)的來源，在討論競爭優勢之前，必須定義何謂「競爭優勢」？由於「競爭優勢」這名詞已被企業管理學界重度使用，以至於學生有時誤解其定義，有的學生誤認為企業只要是有優勢，就稱為「競爭優勢」，這是非常危險的。因此先問學生「何謂競爭優勢？」學生通常的答案會把競爭優勢的「來源」定義成競爭優勢，此時授課者可提出另一概念「比較優勢」來幫助討論。根據Porter的定義，競爭優勢是一家企業的獲利高於同業的獲利平均值，則這家企業就有競爭優勢。

而競爭優勢的來源，根據Porter，他認為主要來自三個策略，低成本優勢 (cost leadership)、差異化優勢 (differentiation)、以及集中優勢 (focus)。但是從資源基礎學說（the resource-based view）與核心競爭能耐（core competence）來看，競爭優勢的來源，是來自廠商之有價值的（valuable）、稀少的（rare）、不可移動的（immobile）、不可模仿的（inimitable）、以及不可替代的（non-substitutable）資源與能力所形成的，而本個案將從資源基礎學說與核心競爭能耐的角度來分析中國砂輪的競爭優勢之來源。

首先，要先幫助學生瞭解何謂「有形資源」與「無形資源」？何謂「能力」？何謂「核心競爭能耐」？瞭解這些基本定義後，可以問學生，「哪些資源或能力可能是中國砂輪的競爭優勢的來源？」接著，再以資源基礎學說與核心競爭能耐的概念與五項特質，來檢驗上述中國砂輪競爭優勢的來源。

Q 3-1. 哪些資源或能力可能是中國砂輪的競爭優勢的來源？

 (1) 高素質的研究人力資源。(a) 宋健民博士對於鑽石材料之鑽研頗深，然而宋博士雖擁有鑽石鍍膜專業卻缺乏實際驗證的機會，於是當宋博士離開工研院後，中國砂輪就在1997年邀請宋健民博士加入中國砂輪研發團隊，提供他一個開發新產品的舞台 (p.5, the 2nd paragraph)。(b)1997年起，中國砂輪將既有的精密研磨技術，運用在半導體晶圓片再生過程，透過與經濟部科技專案研發計畫，與工研院機械所謝博士主導，共同合作開發矽晶圓再生研磨技術 (p.5, the 3rd paragraph)。(c)中國砂輪另設有「鑽石科技中心」與研發部，前者是由宋健民博士所主持，主要任務是在研發鑽石相關的最新科技，而後者則是負責生產技術的維持與問題解決，是由黃博士所領軍 (p.7, the 5th paragraph)。(d) 中國砂輪也提供公司機具與台大、清大、成大、交大等大專院校進行產學合作，共同開發新產品。至2003年，中國砂輪的研發團隊則有五十三人，其學術領域從化學到電機都有。(p.9, the 3rd paragraph)。

(2) 磨料配方。砂輪製作的程序有幾個步驟，首先是混合磨料，因應不同的需求會需要不同配方的磨料來混合，形成多種配方。而混合的比例就會影響到生產出來的砂輪之硬度 (p.2, the 5th paragraph)。

(3) 鑽石碟技術專利。中國砂輪除於美國聯邦巡迴上訴法院提出上訴外，亦於2002年7月改變製程，並以DiaTrix之專利產品出口銷售於美國，並獲ITC許可。中國砂輪也仔細比對與3M的製程專利間的差異，並發出正式聲明表達中國砂輪並未侵權的立場，以避免客戶對於中國砂輪鑽石碟所產生的疑慮 (p.7, the 2nd paragraph)。而中國砂輪自1999年至2002年，從研發的成果中提出近44個專利申請，獲得11件專利。其中鑽石碟製程中所用到的鑽石陣也是申請到的專利之一 (p.8, the 3rd paragraph)。

(4) 研磨與切割技術。研磨與切削工具製造廠必須因應下游不同性質廠商的需求而調整產品規格，砂輪製造廠往往需要為客戶量身訂做 (Taylor-made)，並配合客戶不斷升級產品以增加其附加價值，因此，生產方式多為訂單式生產 (p.2, the 3rd paragraph)。1997年起，中國砂輪將既有的精密研磨技術，運用在半導體晶圓片再生過程，透過與經濟部科技專案研發計畫，與工研院機械所謝博士主導，共同合作開發矽晶圓再生研磨技術 (p.5, the 3rd paragraph)。

(5) 有經驗的老師傅。許多老師父們都具有相當的技術與經驗，至於現場的操作員，則多半採師徒制以為傳承 (p.8, the 2nd paragraph)。

(6) 產品品質之檢驗。品質管制也是砂輪製造重要的一環，通常砂輪廠商在交貨前都會自行檢驗，畢竟，若是因為砂輪品質問題而造成客戶機具損壞，是砂輪廠商要負責賠償的(p.2, the 5th paragraph)。

Q 3-2. 上述哪些資源或能力是中國砂輪的核心競爭能耐？

針對這個問題，我們可以用Exhibit TN-7之列表，來幫助討論上述所列之資源或能力（但不限上述所列之項目，可依照課堂討論之狀況隨時增減），是否具有下列之特質：

(1) 有價值的。

(2) 稀少的。

(3) 不可移動的。

(4) 不可模仿的。

(5) 不可替代的。

若具有愈多上述特質的資源或能力，愈可能是中國砂輪的核心競爭能耐。討論至此時，授課者可以丟出另一個問題：

Q 3-3. 您覺得，中國砂輪的核心競爭能耐是什麼？

在這個問題上，同學們可能會有不同的想法，根據上述兩個問題的討論，可能會有不同的答案，此時授課者盡量讓學生闡述答案其背後的道理，接著，授課者可以呈現Exhibit TN-8，該圖顯示中國砂輪的核心競爭能耐來自材料科技（Material Science）以及精密科技（Precise Science），由於中國砂輪在傳統砂輪的經驗，累積了相當豐富關於研磨與切割的經驗，以及相關材料的應用技術，因此，從核心競爭能耐的角度來看，中國砂輪才能順利把過去累積的知識與經驗，移轉至新的高科技產業，例如：鑽石碟、再生晶圓、或光學鏡片，否則，很難想像中國砂輪如何從傳統產業跨足高科技產業。

其次，傳統上，我們可以應用產業生命週期的概念，以市場成長率來分析不同產品其在產品/產業生命週期的階段，因此，可以請同學們描述中國砂輪幾項主要產品（或即將介入之產品），分別位於產品/產業生命週期的哪個階段，並請參考Exhibit TN-9解釋之。

Q 3-4. 請描述中國砂輪幾項產品之產業生命週期的位置。

(1) 孕育期－非球面模造玻璃鏡片。光學鏡頭的市場成長率為25%。

(2) 成長期－再生晶圓。再生晶圓的市場成長率為40%。

(3) 成熟期－鑽石碟。鑽石碟的市場成長率為15-20%

(4) 衰退期－傳統砂輪。傳統砂輪的市場成長率為5%。

從上面的產業生命週期來看，中國砂輪之事業同時涉及不同階段之產品/產業生命週期。若從多角化策略的角度來看，中國砂輪之事業包括從傳統的砂輪產業，到高科技的光學玻璃與再生晶圓等產業，中國砂輪似乎採取非相關多角化事業策略。若依BCG模型來分析，則上述四種事業，如下列之分析（BCG模型是應用在分析公司的總體策略）：（請參考Exhibit TN-10）。

(1) 問題小孩（Problem Child）－非球面模造玻璃鏡片。光學鏡頭的市場成長率為25%，中國砂輪的市場佔有率為0%。

(2) 明日之星（Star）－再生晶圓。再生晶圓的市場成長率為40%，中國砂輪的市場佔有率為50%。

(3) 金牛（Cash Cow）－鑽石碟 、傳統砂輪。鑽石碟的市場成長率為15-20%，中國砂輪的市場佔有率為20% (以全球市場來看)。傳統砂輪的市場成長率雖然不高，僅有5%，但中國砂輪的市場佔有率則高達65%-75%，幾乎為獨佔市場，再加上該事業部仍然積極發展新的砂輪產品。

(4) 狗（Dog）－中國砂輪現階段沒有Dog的事業。

然而，若僅從產業生命週期或BCG模型來分析，很難解釋為何中國砂輪要從事非相關多角化事業策略，而且，BCG模型很難解釋不同事業之間的相關性。此時，有些同學可能會說這些看似非相關多角化事業，其核心競爭能耐是一樣的（即研磨與切割的能力），因此，我們可以藉由這個個案，試圖來解釋Helfat與Peteraf (2003)所提出的能力生命週期（Capability Life Cycle）之概念，他們認為，廠商的各種能力，會隨著活動數量的累積，活動所需的能力水準跟著變動，如同產業生命週期般，能力也有生命週期（請參考Exhibit TN-11），在能力建立期時，由於活動累積的數量不多，因此所需的能力水準需要快速提升，等到該能力進入發展期時，可能因為經驗曲線之效益，所需的能力水準需要提升的速度會減緩，等到能力進入成熟期後，能力水準可能不需要再提升即可應付目前所需之活動，而當能力來到能力生命週期的成熟期階段時，接著會受到外在環境對能力的威脅 (Capability Threats) 與能力的機會 (Capability Opportunities) 兩個變數所影響，進而有六種可能發展的生命週期分支 (Lifecycle Branches)，包括：死亡 (Retirement)、衰退 (Retrenchment)、複製 (Replication)、重生 (Renewal)、重置 (Redeployment)、重組 (Recombination)。

一般而言，「死亡」與「衰退」通常是廠商在面對外在環境對能力的威脅時所產生的狀況，「死亡」是指當環境發生劇烈的變動，造成原本擁有的能力立即失效，對於廠商生產力的貢獻立即消失，例如環保法規的限制，可能讓廠商某種製造方式無法繼續使用，相關的能力可能也無法移轉至其他用途，則這樣的能力可能直接退出原有的能力生命週期；比較常見的情況，是當環境發生的變動對原有的能力產生威脅，且既有的能力無法適應新的威脅時，則這些能力會因為缺乏應用而逐漸「衰退」，直到消失為止。相較於能力的「死亡」與「衰退」，另一個極端的發展方向為能力的「重生」，當面對環境發生的變動所產生的威脅，在原有的能力基礎上，廠商採取更新的方式來重新發展這個既有能力，使其能因應新的環境之威脅，因此，當能力進入「重生」階段，即意謂這個能力將重新進入另一個能力生命週期，從建立期、發展期、到成熟期，開始另一個生命循環。此外，在有些情況下，廠商可以「複製」相同的能力到不同的地區市場上，重覆使用這些能力，若「複製」的情況是完整的，則該能力不會有耗損的狀況，但相反地，若缺乏完整的「複製」的過程，則可能造成組織能力的效能有所打折，所以從一地區「複製」能力到另一地區，要注意其能力是否會因為複製障礙造成效能減低。相較於「複製」是指把能力移轉到另一地區，「重置」則是把能力應用到另一項產品市場上，主要分為兩種形式，一是新舊產品市場間的能力之分享 (Sharing)，另一個則是新舊產品市場間的能力之移轉 (Transferring)。最後，當能力在不同但相關的市場間進行移轉，組織可以「重組」新舊能力，而形成新的能力。上述討論是針對外在環境對能力的威脅時，廠商所可能應對之能力發展選擇。從另一方面來看，廠商面對外在環境對能力的機會時，組織為了滿足這機會，也會運用「複製」、「重生」、「重置」、「重組」等能力生命週期的分支去運用新的組織能力，進而開啟新的生命週期。

在簡單介紹上述概念後，授課者可以問下面的問題，藉以利用中國砂輪的個案來闡釋能力生命週期的概念與應用。

Q 3-5. 請問中國砂輪如何以其既有核心能耐在非相關多角化事業策略上維持其競爭優勢？

若以中國砂輪的研磨與切割能力為其核心能耐，來解析其能力生命週期的演進狀態，分析如下：

(1) 建立期。由女婿白永傳負責管理，並延攬許自然先生協助發展砂輪事業，在1953年，開始以「瓷質燒結法」生產砂輪及磨石。(成立團隊來發展研磨技術)（p.4, the 2nd paragraph）。

(2) 發展期。為了提升技術，中國砂輪於1967年與日本三井金屬礦業株式會社技術合作，獲得技術上重大的突破。1969年增加「橡膠黏結法」及「PVA黏結法」製品之生產。到了1980年，增設樹林廠，採用自動化設備大量生產樹脂砂輪（p.4, the 2nd paragraph）。在1985年時設立BD砂輪製造部，才開始生產鑽石砂輪及CBN砂輪。緊接著在1995年投資生產PCD聚晶鑽石工具，慢慢跨入鑽石材料領域。公司重要轉捩點是在1997年與1998年時，開始增設PVD(物理氣相真空蒸著法)及CVD(化學氣相蒸著法)設備，著手生產鑽石鍍膜工具與模具（p.4, 3rd paragraph）。（首先取得外來技術強化砂輪生產，繼而陸續發展出砂輪的不同製作方式，以及製作不同材質的砂輪。跨入運用鑽石材料所生產的產品，運用新設備生產鍍膜工具與模組。）

(3) 成熟期。

a) 死亡。中國砂輪最早的起源可以追溯到1941年，當時創始人林長壽在鶯歌設立金敏窯業所，初期是生產磚、台灣瓦、日本瓦。（p.4, the 2nd paragraph）。

b) 衰退。低階砂輪製作技術衰退。1990年代開始，隨著台灣低階產業外移，以及國內精密工業的升級，研磨產業面臨以技術為中心的淘汰競賽。（p.2, the 4th  paragraph）。

c) 重生。林心正董事長為尋求新商機，專程到歐洲參觀展覽，觀察到以鑽石為材料的鋸片產品，加工精密度非常高，使用壽命又比傳統鋸片長久。因此，他認為鑽石材料的衍生性應該還有很大的發展空間，認為應盡快進入鑽石材料的開發與運用（p.4, the last paragraph）。

d) 複製：砂輪至泰國設廠。1996年，為了提供傳統砂輪較具競爭優勢的價格，並服務外移到大陸之廠商，在泰國設立轉投資金力泰廠，並於同年4月正式投產（p.4, 3rd paragraph）。

e) 重置：從樹脂砂輪發展至鑽石砂輪。（從p.4, the 2nd paragraph）。

f) 重組：鑽石碟、再生晶圓、非球面模造玻璃鏡片。鑽石碟是重新組合研磨結合鑽石鍍膜與鑽石排列的能力所發展之產品。再生晶圓是運用研磨技術在測試晶圓片上，將其表面IC線路磨平，以提供再次測試使用。非球面模造玻璃鏡片，是將玻璃球利用研磨技術，使其鏡面呈現出橢圓的弧度，用以折射光線顯現影像，作為手機、數位相機的鏡片以提供高畫素應有的影像品質。

由上面的能力生命週期分析，呈現出與產業生命週期不同的觀點，亦可解釋中國砂輪分別投入鑽石碟、再生晶圓、與光學玻璃，是非常合理的。

四、 若您是中國砂輪的董事長，請問您會採取何種經營策略？持續強化鑽石碟事業、購併金敏精研、或是開發非球面模造玻璃鏡片的新事業？為什麼？

討論完中國砂輪的競爭優勢與核心競爭能耐後，我們將分析中國砂輪可採取的經營策略，並以成本與效益之分析來檢視可行性。

Q 4-1. 是否贊成僅持續強化鑽石碟事業？其優劣為何？

(1) 贊成。

a) 由資產負債表來看，中國砂輪在2002年的負債比率將近六成（請參考Exhibit 18）。在2002年時，中國砂輪的總資產為新台幣30億元，而總負債為新台幣18億元，負債比率為60%，在目前負債比率偏高的情況下，應該採取穩健保守的經營策略，不宜過度擴展新事業。

b) 與3M訴訟未果，鑽石碟營收成長有所限制。由於這幾年與3M的官司纏身，除了可觀的訴訟費用外，因為專利訴訟間接造成客戶使用中國砂輪鑽石碟之疑慮，進而使得中國砂輪的鑽石碟訂單遲遲沒有如預期成長，也造成營運資金的壓力逐漸上升 (p.7, the 2nd  paragraph)，因此，建議儘快解決相關訴訟，並且優先集中資源鞏固並開發鑽石碟的市場。

c) 中國砂輪的鑽石碟市場佔有率，在2003年時，僅佔全球20%左右，仍有相當大的擴展空間。鑽石碟全球市佔有率，則根據美國Rodel Corporation (2003)的統計分析，依各廠商之銷售量換算鑽石碟之市佔率，2003年時，Abrasive Technology、3M、與中國砂輪的全球市場佔有率皆約為20%左右（請參考Exhibit 5），而鑽石碟之市場規模也是逐年成長15%~20%不等 （請參考Exhibit 6），具有相當的發展空間 (p.3, the 4th paragraph)。且鑽石碟的需求量，會隨著晶圓製造景氣的變化而變動，由Exhibit 2與Exhibit 6可得知，不論是台灣的晶圓製造產業或全球鑽石碟之市場規模，在未來幾年都將大幅成長，因此應該集中資源，強化鑽石碟市場的開發。

(2) 不贊成。

a) 雖然鑽石碟的市場仍有很大發展空間， 但台灣晶圓製造的成長終將趨緩（例如Exhibit 2之2005年的預測），若不早日開拓新的事業機會，則可能又陷於成長趨緩的困境。

b) 目前鑽石碟事業在BCG模型中正從明日之星轉變為金牛，負債應該會快速下降（Exhibit 19顯示2003年時，中國砂輪獲利將達2億5千萬元，應可有效減輕負債壓力），所以高負債比不應該再是禁止中國砂輪擴張新事業的藉口。

c) 應該充分利用與晶圓製造業者已經建立好的網絡關係，進一步進行相關多角化事業發展。由於鑽石碟與再生晶圓皆是晶圓製造過程中必需使用的消耗品，且核心能力皆與研磨技術相關，中國砂輪應該充分利用在鑽石碟市場已建立的聲譽與關係，同時進行多角化的策略，而非僅侷限於鑽石碟事業的發展。

d) 鑽石碟市場雖然看好，但類似3M這類的競爭者也紛紛搶進該市場，未來不免陷入價格競爭，儘早投入其他有成長潛力的新事業尋求另一波發展機會。

Q 4-2. 是否贊成購併金敏精研？其優劣為何？

(1) 贊成。

a) 充分利用與晶圓製造廠商的網絡關係。由於鑽石碟與再生晶圓皆是晶圓製造過程中必需使用的消耗品，且核心能力皆與研磨技術相關，中國砂輪應該充分利用在鑽石碟市場已建立的聲譽與關係，同時進行多角化的策略，而非僅侷限於鑽石碟事業的發展。

b) 由於再生晶圓提供晶圓製造商降低測試晶圓成本的誘因，市場將年成長率40%的速度快速成長，且毛利率高達40% (p.6, the 2nd paragraph)。下表簡單試算未來三年（2004年~2006年）金敏精研的可能營收與獲利狀況：（以Exhibit 8之2003年營收去推算）

由上表得知，未來三年，中砂若購併金敏精研後，可以因為再生晶圓的產品增加獲利約為11億8千2百萬元，實為不錯之高獲利的新事業。

c) 若另外考量購併所需可能最大成本：8億2千5百萬元（試算於下節），則三年可以回收投入成本，似乎十分划算。

d) 再生晶圓所需之技術能力與中國砂輪的核心能耐相似－研磨，中國砂輪應該會享有技術上的競爭優勢。

(2) 不贊成。

a) 資金壓力，需要新台幣8億2千5百萬元左右購併。中砂若要完全購併金敏精研，則所需資金，粗略估計如下：

● 金敏精研資本額：NT$ 800,000,000元（股票面額NT$10元）。

● 2003年已有股權：14.19%。

● 2003年股票市價：11.93元。

● 所需購併股權（假設中國砂輪並無透過其他子公司轉投資金敏精研）為：86%。

● 但金敏精研在2003年之股東權益為714,037,000元。

● 所需資金：71,403,700（股權）× 86% × 12.00元 ＝ 825,600,000元

雖然中國砂輪可以採取換股的方式購併，但此時（2003年）中國砂輪並非上市公司，可提供換股的條件較差，且2002年中砂本身的負債比率偏高，不適合過度擴張投資。

Q 4-3. 是否贊成開發非球面模造玻璃鏡片新事業？其優劣為何？

 (1) 贊成。

a) 非球面模造玻璃鏡片新事業所需之技術能力與中國砂輪的核心能耐相似－研磨，中國砂輪應該會享有技術上的競爭優勢。中國砂輪打算以提供鏡片為主，理由是這部分的生產，80%需要機械的能力，而20%則是需要具備光學知識，中國砂輪比較有信心可以從事這部分的生產，因為本身已具備豐富的研磨技術 (p.9, the last paragraph)。

b) 由於手機相機與數位相機市場預期快速成長，獲利可期。但隨著市場上對於高階數位相機與手機的需求大增，預估數位相機2005年全球出貨量達九千萬台，成長率達25%；預估全球相機手機出貨量近六億，市場滲透率達五成 (p.9, the 4th paragraph)。（請參考Exhibit 16 & Exhibit 17）。

c) 非球面模造玻璃鏡片仍然供不應求，獲利可期。而目前能夠順利量產非球面模造玻璃鏡片者，仍只有少數廠商。然而，因為光學玻璃鏡片供給不足，廠商仍在提升其技術與廠量，獲利可期 (p.9, the 4th paragraph)。

(2) 不贊成。

a) 非球面模造玻璃鏡片新事業與之前的半導體網絡關係、傳統砂輪網絡皆無法連結。

b) 資金壓力，需要更多的資金投入。中砂若要投資開發非球面模造玻璃鏡片新事業，則所需資金，以生產100萬片粗略估計，需要投資新台幣3~4億元。但300萬片才是其規模經濟，要從100萬片增加到300萬片，則需要再投資3億元（p.10, the 2nd paragraph）。

c) 人力資源與硬體設備配合成熟，需要大約三年時間，時間頗長 （p.10, the 2nd  paragraph）。

Q 4-4. 中國砂輪應該採取何種策略？

(1) 僅強化鑽石碟事業。維持既有市場優勢，投入資金提升鑽石碟技術，並積極透過設立海外辦公室，或是尋找合適代理商以開拓海外市場。

(2) 強化鑽石碟事業，同時購併金敏精研。維持與發展鑽石碟市場優勢，透過購併金敏精研以整合鑽石碟與金敏之設備與人力資源，避免資源的浪費。因為雙方都是面對相同客戶，可以透過單一個業務窗口，以提供整套服務。

(3) 強化鑽石碟事業，同時發展非模造玻璃鏡片新事業。維持與發展鑽石碟市場優勢，而面對非模造玻璃鏡片，不僅目前市場供不應求，且看好未來市場之發展潛力，應該早點切入市場，打穩技術基礎，並提早與客戶交流與學習。待技術穩定得以量產時，則能夠更積極發展。

本個案係由政治大學企管學系黃國峯教授在政治大學企管研究所博士生邱靜萍的協助下所撰寫，其目的在作為課堂討論之基礎，而非指陳個案公司事業經營之良窳。本個案係2007年國科會多重目的個案研究整合型計畫成果的一部份，有興趣使用本個案的機構或個人，請逕洽IPCR個案中心申請使用授權（ipcr@nccu.edu.tw）。