永恩國際集團有限公司

個案總覽

鞋類是屬於流行產業，流行產業具有高度市場不確定性，一但未能完全掌握市場的趨勢，則積壓的庫存金額將會非常可觀。永恩國際集團有限公司（以下簡稱永恩）是一間台商在中國大陸投資的鞋業生產公司，成立初期以代工生產為主。而本個案所著重的焦點在於永恩面對技術變遷與競爭動態的成長歷程，描述其如何透過不斷調整來面對外部環境的變化。

永恩集團成立於1977年，成立之後陸續創辦永信、喬志、喬民、喬拓等四家鞋廠。1980年，台灣生產成本驟然上揚，新台幣升值壓力有增無減，為了追求企業發展的新出路，透過在香港的第三地公司，探尋轉進大陸的商機。而剛開始永恩在大陸設廠，也只是做外銷代工而已。然而外銷訂單有淡旺季之別，為了填補工廠在淡季的閒置產能，同時消化庫存的原料，在1988年，永恩利用一些剩餘的原料製造出了第一批內銷皮靴，卻意外地引發熱烈迴響，愈賣愈好。

在1990年，永恩開始創立品牌-達芙妮（Daphne），營業型態以批發為主。達芙妮在進入大陸的前九年，年年賺錢，然而這九年雖然賺錢，但也累積了不少的庫存壓力，而這個龐大的庫存壓力來源，來自於批發時期，代理商只付10%的訂貨金，先將達芙妮所生產出來的鞋款拿至市場上販售，賣得好，代理商會將其餘90%的訂貨金額付清，並將鞋子拿走；相反地，倘若賣得不好，則代理商將後續所下訂單的鞋子也不要了，如此下來，庫存的壓力便產生。

永恩雖然在前九年都在賺錢，然而這期間攢下來的盈餘，半數卻在第十年當中化為泡影，因為累積了龐大的庫存壓力，使得永恩在第十年不得不做個清倉處理，以取得現金，清倉的結果讓永恩深刻體認，過去看似賺了不少錢，卻轉眼成空。

所以流行產業是具有快速變化的動態性市場，在這不確定的環境裡，外在環境不斷在改變，因此，永恩總經理陳賢民先生正在繼續思索著：在企業面臨快速環境變動時，永恩該如何自我調整，並且藉由外部刺激來提升組織內部能力，即時回應顧客的需求，進而取得長期競爭優勢條件，以維持其競爭優勢使永恩持續穩坐中國第一。

學習與教學目標

就教學上而言，本個案提供一個複雜的產業系絡，與豐富的企業策略內容，可以提供多個核心議題的學習。

首先，永恩的成長歷程中，先以批發的模式進入市場，但面對夥伴的投機（違約）行為，使得存貨逐年累積增加，最終不得以一次將庫存出清，蒙受重大損失。為了克服這些困難，永恩自建通路，提出了許多的新的作法，展開新的營運模式（business model），但面對產業環境的不確定性，永恩的作法是否真能奏效？而歸結前述，引導出本個案的三個主要學習目標：

● 使學生瞭解從合作而垂直整合的過程，進而帶出交易成本理論的討論架構；

● 使學生瞭解垂直整合必須搭配組織的經營哲學與能力。

● 使學生瞭解所謂「市場導向」的觀念。

使用課程與對象

本個案可應用於大學部以上之「策略管理」、「國際企業管理」與「行銷管理」等相關管理課程。應用在「策略管理」課程時，建議使用在探討「交易成本理論與垂直整合策略」、「轉型策略」等章節；在「國際企業管理」課程上則可以在「進入模式」的章節加以運用；在「行銷管理」課程則可以在「市場導向」、「通路(整合)管理」等相關章節時加以討論。

在此建議，雖然本教學指引可以提供不同的特定課程的教學需求，但為了在固定的授課時間內，聚焦討論的主題，授課者可以選取若干個主要教學目的作深入的討論。

討論問題

原則上，本個案內容已經清楚呈現關鍵決策問題，即使討論前不提示任何討論問題，應該也不會失焦才是。但若欲確保討論的聚焦，或欲導引特定的教學與學習目的，可以於討論前提供以下問題：

1. 你覺得達芙妮在中國市場經營的好嗎？從那些證據支持達芙妮的確經營得不錯？還是有其它的看法？

2. 您覺得達芙妮因為批發商的違約而自建通路，進行垂直整合，真的解決問題了嗎？

3. 面對這些潛在的問題，您會給達芙妮甚麼樣的建議？

教學流程與建議

由於本個案的產業背景為鞋業知識，屬於較一般消費性產業，另外，本個案所聚焦的焦點是在於組織策略。本個案建議可以90分鐘的時間加以進行與討論，以下為有關永恩個案討論的時間分配如下：

1. 永恩個案公司的背景與問題的確認/討論（10分鐘）

2. 評估永恩初期的營運模式與通路垂直整合的原因？（20分鐘）

3. 討論永恩為了解決存貨的問題，除了通路垂直整合，還有那些作法配合？這些作法真的解決存貨增加的問題了嗎？（20分鐘）

4. 如果通路垂直整合、期貨訂貨制度、e化系統和物流體系的建立都未能真正解決存貨增加的問題，您覺得原因為何？（15分鐘）

5. 你會給達芙妮甚麼樣的建議（15分鐘）

6. 課程歸結與經驗分享（10分鐘）

在此提醒授課者，雖然本個案是以永恩的策略決策為討論主軸，但討論過程不應限制同學們提出不同的方法與意見，因為透過意見的相互交流與討論，才會更清楚了解永恩現今在流行性產業上的經營方式，而對於產業經驗豐富的EMBA同學，可著重於經驗分享的比例。

討論問題與分析

1. 你覺得達芙妮在中國市場經營的好嗎？從那些證據支持達芙妮的確經營得不錯？還是有其它的看法？

這個問題提出時，大部分的同學都會說：達芙妮經營得很成功。從Exhibit 3的資料中顯示，營收成長率從2000年的7.37%成長到2005年的46.64% （2006年的資料為半年報非年報，僅供參考），毛利從2000年的2.23%成長到2005年67.11%；Exhibit 8 顯示2004自有店面數為1022店，2005年成長1443店，預估到2008年成長到1800店。顯示達芙妮在最近五年都在成長的態勢。永恩公司在中國大陸的佈局並未和其代工客戶有所衝突，因此，代工業務仍然持續成長，使得永恩公司的代工業務與自創品牌業務得以兼顧，讓達芙妮這個品牌能夠享有代工所帶來的規模經濟，雖然有一些當地品牌的競爭，達芙妮仍有一席之地。

依據個案中所提供資料，此時同學可能提出的答案包括：

(1) 最早獲得內銷權的台資企業

永恩在福建省莆田設立涵江鞋業，投資新台幣6000萬元，其投資主要目的在於滿足外銷訂單的需求。在取得內銷權之後，當地工資低廉讓永恩能夠以台資品牌，和地主國的競爭對手在成本一較長短。外國競爭對手因為沒有內銷權，僅能以進口方式銷售，在成本上居於劣勢。

老師請再追問：「早進入市場」就可以成功嗎？但永恩並不是最早進入中國大陸的外國鞋廠，為甚麼進入的早會是成功的因素？當地的廠商不是更早進入女鞋市場嗎？為甚麼達芙妮可以成功，當地鞋廠就不可以？

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(2) 定位的調整

永恩公司一開始將達芙妮品牌定位在高價的品牌，但發現有許多困難與阻力，因此將自己重定位（repositioning）在中價位的全國性品牌，在這一個目標市場中並無全國性品牌的存在，加上創新的推廣方式，吸引許多消費者的注意，穩固了永恩公司自創品牌的灘頭堡。

達芙妮女鞋定價是採取「高貴不貴」的價格策略，因鞋款跟著流行時尚，有著一定的品味，所以其鞋類價格訂在人民幣130元至280元間，是消費者可以接受的價格，而這種價格策略深深吸引愛美時髦的女性消費者，如果要做很高級的鞋子，就要經得起幾年的虧損，也由於高收入階層畢竟是少數，目光也較為挑剔，並且往往更青睞國外較為高檔的產品。因此，永恩將主力客戶鎖定在中產階級，也就是普通白領階層，是因為這是一個極其龐大的消費群體。在產品售後服務方面，提供了為期三個月的三包（包修、包換、包退）售後服務，以博得消費者的信任與滿足；因此達芙妮女鞋在消費者心中的特色就是：款式流行、色彩豐富、穿著舒適、購買方便、價格合理。

(3) 建立優秀的研發（R&D）團隊

永恩10幾年的代工經驗，使其累積了豐富的技術能力，而達芙妮為了隨時掌握流行資訊，除了配設計師到歐美市場學習，並在2001年特別請來義大利設計師與鞋匠Renato Ballin與建築師林洲民助陣並作為公司的製鞋顧問，來提高製鞋工藝與品質。內銷部總經理陳英杰更將所有的研發人員重新注入活血，目標顧客在年輕女孩這一消費群體。

2005年，林洲民為台商永恩集團執行中國大陸「達芙妮」鞋店品牌國際形象設計，獲德國「iF傳達創設計金獎，這是舉辦50年來該設計獎座首件雙冠榮銜，由此可知，達芙妮具有優秀的研發團隊。

這是一個陷阱，因為林洲民所得的獎項是「建築與公共空間整合」項目，並不是鞋類設計！

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(4) 通路的垂直整合

由於流行產業的產品生命週期短 （請參考TN-Exhibit 1），要求的是能確實掌握流行的資訊，並掌握關鍵要素為「時效」，亦指當廠商能夠在最短的時間內，推出目前最新流行商品（fashion goods），便能提升利潤。外部市場的不確定，使得批發商產生投機 （付訂金後違約） 的問題，因此，自建銷售通路。

這個問題建議最後討論，當同學提出這一點意見的時候，老師不妨請同學表態：認為通路垂直整合是永恩集團成功關鍵因素的請舉手！調查完畢後，移轉下一題的討論。

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2. 討論永恩為了解決存貨的問題，除了通路垂直整合，還有那些作法配合？這些作法真的解決存貨增加的問題了嗎？

根據個案資訊，同學可能提出的答案如下：

(1) 訂購會訂金的改變

配合通路的垂直整合，永恩將訂購會運作制度的改變，訂金從10％提高到20％，此舉將會使經銷商下單更為謹慎，在有限的成本下，下單鞋款的數量也會減少，降低違約的風險。而永恩公司讓達芙妮直營店參考經銷商的下單，使得直營店與經銷商在鞋款上有較為高度的重疊，同一時間推出，在大數法則下，使得達芙妮女鞋當季鞋款成為流行的商品之一。因此達芙妮所謂的流行，並不是國際知名品牌的限量發行，而是所謂：「數大就是流行」的概念。

(2) 暢貨中心、E化系統與物流體系的建立

同時間，為了降低庫存，永恩還有以下的作法：POS系統的建置、物流中心與暢貨中心的搭配，以期降低因為庫存對組織所造成的成本。

運用電子化系統，因為有效掌握市場資訊，了解產品的市場，並且即時反映，可以適時調整研發設計和通路存貨，進行更精確的行銷活動，降低成本，增加收益。在流行產品產業中，其關鍵要素為「時效」，亦指建立快速回應（Quick Response, QR），當哪家廠商能夠在最短的時間內，將當季的流行產品推出市場，就可以獲得最大的利潤；相同地，一有庫存產生，要在最快的時間將產品銷售出去，以降低最大損失。永恩運用POS系統產生一種指標，例如「在上海賣得好，則全國都搶貨，因此，可能這一雙鞋款我們就可能要求工廠繼續追加生產。」亦或者是每一家店的銷售名細也都有詳細記載，此外，POS系統可以幫助整理貨源。

永恩還設立零碼與暢貨中心，將在一級城市賣不好的，馬上移往二級城市的零碼中心與暢貨中心處理，販售一些較為零碼與鞋款不佳的鞋子，最主要是避免庫存過多對於資金周轉產生壓力。然而，光有POS統計還是不夠的，永恩還得依賴物流中心的配送。對於業者而言，為了追求零售店坪效，店裡只能維持小量的庫存，甚至是零庫存，因此，永恩採用了庫存管理系統（WMS）和企業資源規劃（ERP），並在「上海、福建、北京、瀋陽、武漢、廣東和成都」建立物流中心，完全掌握各營運點及分銷網絡的銷售狀況，可以追蹤成本與品質資訊，更有效的採購與存貨控制，進一步節省成本，提升營運效率與績效。同時也可以準確了解各品牌（包含了達芙妮、鞋櫃、代理Adidas品牌鞋子）營運管理狀況，可以實現不同品牌不同銷售模式同一系統管理，以及實現業務數據的快速、集中、準確的收集，並且能夠實現靈活的報表需求，使毛利率穩步增加、有效提升了店面促銷的成功率，這些都在減少庫存、進而達到「零庫存」的目標，店裡少放一點貨物，增強週轉力和現金流。

現在的鞋類流行商品，從產品構思到進店舖銷售，時間被大幅度壓縮，在銷售通路上，永恩亦須面對製造前置時間過長、顧客需求高度不確定及銷售季前採購決策等等難題，因此永恩為了解決庫存增加的問題，運用了訂購會掌握流行資訊，POS系統的管理與搭配暢貨與零碼中心，再由中國大陸7大物流中心的運送，成功的達到零庫存的目標，進而建立了良好的快速回應。

老師請問同學：當商品資料進入POS系統、物流體系時，庫存產生了沒有？

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當商品進到銷售體系時，產品已經生產。如果賣不出去，就會變成庫存品，這些庫存品會逐年累積，累積到一定的量，「清庫存」的舊事會再重演！

老師請繼續追問：庫存的問題解決了嗎？

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從Exhibit 4的存貨周轉率資料顯示，庫存累積的問題似乎並未被解決！

討論至此，可以移轉到一下一個問題的討論。

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3. 如果通路垂直整合、期貨訂貨制度、e化系統和物流體系的建立都未能真正解決存貨增加的問題，您覺得原因為何？（15分鐘）

達芙妮的經營模式並未因為通路垂直整合而有所調整，例如訂貨制度仍是批發商先訂貨，自營店依據批發商的訂貨紀錄跟進。這樣的訂貨順序意謂批發商對於流行的趨勢具有較大的預測能力；換言之，在流行資訊的預測能力上，經銷商高於達芙妮本身。但達芙妮卻不斷在自營店上成長，在財務報表上宣示自營店的成長目標（Exhibit 8），如此對批發商而言會產生「去中間化」的疑慮，對於批發商而言，不正是供應商的「投機行為」嗎？有能力的批發商提早退出合作關係，自營店對於流行資訊的掌握未見成長，公司內部亦未見投入資源於此。雖然公司在電子化與存貨去化上做了許多努力，仍而這些事後去化庫存的努力為事前預測的不精準所抵銷。

討論至此，可以針對交易成本理論作一個小結，並移轉下一個問題的討論。

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4. 你會給達芙妮甚麼樣的建議

為了解決庫存累積，維持成長的力道，可以分為維持自有通路的成長與降低自有通路比重兩方面，討論如下：

(1) 維持自有通路成長策略

如果維持自有通路成長策略，達芙妮首先需要強化學習的能力，藉助與經銷商合作成長的過程，學習到經銷商的經驗與知識，尤其是對當地市場的消費知識。其次，強化市場導向（market orientation）的程度，依據 Kohli & Jaworski (1993)　的主張，市場導向包括：「顧客導向」、「競爭者導向」、與「跨部門協調」等面向，從市場蒐集到的顧客與競爭者資訊還需要做跨部門的資訊擴散。因此，需要強化對中國大陸市場的瞭解，例如個案資訊揭露：達芙妮在進行女鞋設計時，非常重視每個省份女人腳型的調查︰像北方人腳大、南方人腳小，一樣的馬靴，北京女客人要穿真牛皮、內襯毛絨重保暖，上海女人強調型式好看、後跟要高，氣溫懸殊也影響上貨時間……針對不同的腳型和消費心理設計不同的款式，滿足消費者不同的需求。」設計部門人員也未必到歐美市場學習，反而需要了解中國大陸的女鞋偏好。 

(2) 降低自有通路在成長策略的比重

如果維持自有通路成長策略無法做到，維持與批發商之間的夥伴關係就變成重要的課題！不能公開宣示自有通路的成長，而要加強與批發商之間的關係鑲嵌的程度，但為了預防違約的問題，除了正式的契約，強化批發商篩選機制、徵信、增加批發商的專屬性投資、社會控制等機制，將會是達芙妮需要積極投入的。而不是利用達芙妮的市場知名度，所形成的談判力量，逼迫批發商就範。

討論至此，老師可以準備結束討論。教學上，還是可以再請同學作一次表態：認為通路垂直整合是永恩成功關鍵因素的同學請舉手。

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結尾(ending)

結尾問題：你覺得達芙妮的成功是偶然還理性規劃的結果？

Mintzberg (1979) 的研究指出，許多企業的經營策略並不是理性規劃的結果，而是策略性突現（emergent strategy）的企業策略發展歷程，永恩創立達芙妮品牌發展歷程並非理性策略規劃（strategic planning）的結果，而是偶然機會下的產物，有許多企業其發展的歷程都是這樣的。摸著石頭過河的經營，常常需要不斷調停整 （Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2003），而在調整的過程中，慢慢累積經驗與能力，。

學習重點摘要

本個案提供了以下幾個議題的思考：

1. 企業的目標該如何與外在環境、內部條件與能力相互搭配；

2. 企業如何分析競爭者與顧客需求以辦明產業內競爭優勢的機會點；

3. 企業在流行產業上的管理作為與策略考量。

延伸閱讀資料

1. Mintzberg, H. (1979), “An Emerging Strategy of "Direct" Research,” Administrative Science Quarterly, 24(4), pp. 582-589.

2. Kohli, A. K., & Jaworski, B. J. (1993), “Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications,” Journal of Marketing, 54, pp. 1-18.

3. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (2003), Strategy Safari: A Guide Tour through the Wilds of Strategic Management, Simon and Schuster Inc.

本個案教學指引係由靜宜大學企業管理學系黃銘章副教授與中興大學企業管理學系劉玉雯助理教授撰寫，主要的目的在作為課堂討論的教材，而非指陳該企業經營管理之良窳。有興趣使用本個案者，請逕洽台灣管理個案中心申請使用授權（www.tmcc.com.tw）。