工作高手為何不想當領導人?

Why Capable People Are Reluctant to Lead
蘇珊.艾許福 Susan J. Ashford , 張晨 Chen Zhang , 珍妮佛.納爾岡 Jennifer D. Nahrgang , 史考特.德呂 D. Scott DeRue
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Alan Powdrill / Getty Images
組織都會積極發掘具有能力的人才,但當領導機會出現,這些有才能的人卻止步不前,迴避擔綱領導人的可能,這是為什麼?本文發現有三種風險,讓人對領導職位產生抗拒:擔心既有的人際關係改變;擔心形象變差;擔心承擔失敗遭受指責。為了降低這些風險,經理人可找出牽涉較少利害關係的機會,例如,較不受矚目的例行專案,逐步鍛鍊這些員工的領導才能。

「氣憤」「競爭」和「責備」;「積極進取」和「咄咄逼人」。在我們最近的研究中,研究對象把「挺身領導」與這些詞語聯想在一起。儘管大多數組織都迫切需要具有領導技能的人,而且許多員工和求職者都說自己有興趣擔任領導人,但當我們以不具名方式,詢問人們是否願意爭取領導機會時,他們常顯得不太願意。

這情況符合我們的許多生活經驗:我們相當常看到某人選擇不當領導人,例如某個能幹的同事,放棄指導團隊專案的機會,或是一位經理人碰到艱難的情況時,只是坐待事態發展,而沒有挺身負起責任。強大的領導力,對組織成長和個人成長來說,都很重要,那麼,為什麼沒有很多人在機會到來時,勇於出面領導呢?

我們進行一些量化和質性的研究,來探討這種不情願領導的情況:首先,我們訪談並以問卷調查了一百多名在職成年人,請他們描述自己曾經考慮要出面領導,但終究沒有付諸行動的情況。其次,我們進行一項實地研究,對象是四百多名在諮詢專案團隊工作的企管碩士班研究生。我們進行一系列問卷調查,評估團隊成員對於和領導工作相關的風險有什麼看法,以及他們對彼此對專案實際領導貢獻做出的評價,這些評價是在學期中幾個時間點進行的。最後,我們對大約三百位經理人及員工作了問卷調查,詢問他們認為與領導有關的風險,以及他們對同事領導能力的評價。

三種風險

根據這項研究,我們發現有三種特定類型的察覺風險(perceived risk),會使人們不願出面領導:

1.人際關係風險:人們一再提到的第一項顧慮是,領導的作為,可能會損害他們和同事的關係。例如,在被問到為什麼他們猶豫著不願出面領導時,一位受訪者解釋說:「有時候,你不想冒這種有損友誼的風險,去傷害別人的感受。」另一個人說,他們擔心如果挺身而出,其他人可能會「開始不喜歡你,在你背後議論你。」我們發現在整個訪談和調查中,研究對象意見最一致的主題之一,就是擔心領導力會傷害人際關係。

2.形象風險:人們描述的第二項共同顧慮是,出面領導可能會讓別人對他們觀感不佳。例如,一位受訪者說,他們不願意出面領導,是因為「我不想看起來像個萬事通。」同樣地,另一位受訪者擔心「可能會讓團隊其他成員覺得我咄咄逼人」。儘管組織和員工通常都會聲稱他們欣賞領導才能,但人們仍擔心,如果真的展現領導作為,可能會讓同事對他們的觀感不佳。

3.被責備的風險:最後,我們發現許多人擔心,如果成為領導人,他們個人會被要求承擔團隊失敗的責任。他們擔心自己會因集體的挫敗而被怪罪,這可能導致他們喪失夢寐以求的晉升機會,或是未來的領導機會。正如一位受訪者的:「如果讓我來指揮工作該怎麼進行,工作可能產生的不良結果有可能會歸罪於我。」另一位受訪者表達了類似的感受:「如果我們的專案進展不順利……做為領導人的我會受到譴責。」唯恐受到失敗的牽連並遭受指責,是一股強大的遏止因素,讓人們不願抓住領導的機會。

我們研究的企管碩士學生、經理和員工,一致感受到這三種察覺風險,這些風險對人們的領導意願確實有影響。我們發現,受訪者察覺這些風險時,其中的企管碩士生就比較不可能在他們所屬的專案團隊中發揮領導作用,經理人則被部屬認為領導行為變少了(例如在智識上激勵部屬,確認並闡明願景,以及設定較高的期望),員工則被同事評價為較少主動發揮領導力。

降低風險

那麼,我們可以做些什麼,來協助人們克服阻礙他們爭取領導機會的那些風險?以下,我們說明經理人可採取的三個主動做法,以降低那些察覺風險,並培養各個層級的領導人:

1. 特別努力地支持對風險較敏感的同事。我們的訪談顯示,在職涯早期的員工、團隊中的新進員工,以及/或者組織結構中較低階的員工,可能對領導的風險特別敏感。此外,先前的研究顯示,在許多專業領導環境中,性別或族裔的少數群體也可能對風險更加敏感。若要鼓勵這些員工克服他們面臨的其他挑戰,經理人可以在機會出現時,主動和他們聯繫,在重要會議和專案中,明確徵求他們的意見,並在高階同事面前,公開讚揚他們的領導貢獻。

2. 處理衝突並協助人們正確解讀衝突。團隊內部難免會發生衝突。但我們發現,如果團隊成員的歧見,是來自彼此關係上的衝突(由於性格或價值觀差異,而引起的衝突),在這樣的團隊中工作時,對領導的察覺風險,會讓人們特別感到氣餒,高於因為對手邊的任務或工作流程的意見分歧,而導致的氣餒。因此,當衝突出現,經理人應協助團隊處理他們具體的意見分歧之處,並確保那些歧見只和工作有關,不要讓有效益的衝突,升高為對個人風格或價值觀的抨擊。如果人們認為衝突是在尋求最佳想法,而不是人與人之間的鬥爭,經理人就較不可能會避免領導那些人。

3. 尋找牽涉到較少利害關係的機會,讓人們嘗試領導。最後,我們發現,如果職涯發展會受到重大影響,人們會更規避風險。例如,歷練較少的領導人,被要求承擔高度受矚目的領導職責時,可能會擔心自己若是績效不佳,或許就會減損自己在未來可能要跟他們合作、有影響力同事心中的可信度,或是因而喪失即將到來的晉升機會。在這種情況下,由於牽涉到重大利害關係,可能會使人們不願意承擔領導機會。

為降低這些風險,經理人可找出牽涉較少利害關係的機會,例如,較不受矚目的例行專案,或是影響較輕微的內部探索性行動方案,並鼓勵高潛力的人才在這些較安全的環境中,鍛鍊領導才能。這種做法也可讓人們嘗試不同的領導方式,思考適合自己的方式,看看其他人對自己領導行動的反應,並據以做出調整,而不必擔心自己的職涯受影響。然後,隨著他們建立信心,並磨練領導技能,就能做更好的準備,去承擔風險更高的機會,而不擔心失敗。

商業世界持續強調領導力的重要性,以及隨之而來的報酬,同時,我們也必須體認到,挺身領導有風險的那一面。組織若能明白具領導潛力的人面臨什麼風險,並協助他們解讀那些風險的意義,就能在更多地方培養更多人員發揮領導力,最終支持組織成長和員工成長。

(侯秀琴譯)



蘇珊.艾許福 Susan J. Ashford

美國密西根大學羅斯商學院(University of Michigan's Ross School of Business)管理學與組織學講座教授。她的研究聚焦在領導力與領導力開發、主動性(包括尋求回饋意見和議題推銷)、工作不安全感,以及在零工經濟中順利發展。


張晨 Chen Zhang

北京清華大學經濟管理學院領導力與組織管理系助理教授。她的研究探討職場的時間、精力和身心健康議題,以及個人在組織中的主動行動。


珍妮佛.納爾岡 Jennifer D. Nahrgang

美國愛荷華大學提比商學院(University of Iowa's Tippie College of Business)管理學與創業學講座教授。她研究領導力流程與領導力開發、團隊互動情況和效能、員工意見和參與,以及未來的工作領域。


史考特.德呂 D. Scott DeRue

美國密西根大學羅斯商學院商業講座教授。他的研究聚焦在組織內的領導人和團隊長期如何調整適應、學習和發展。


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