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小員工啟動大變革

小員工啟動大變革

2020年8月號

策略大師哈默爾教你駕馭日常天賦:小員工啟動大變革

Harnessing Everyday Genius
蓋瑞.哈默爾 Gary Hamel , 米凱爾.薩尼尼 Michele Zanini
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本文以米其林輪胎為案例,說明增加第一線員工的自主權和擔當,可大大提升績效。從2012年開始,米其林高舉「賦權」的大旗,大幅增加第一線員工的權力和責任感。 透過由下而上的流程改造,展開變革,且成果斐然。不僅打造了精通知識、創新不懈的員工團隊,至2020年,共達成高達五億美元的製造改善價值。

美國經濟和其他地方都流失了「好工作」,這情況激發了許多提議,包括強制要求公司董事會中有勞方代表、提供福利給零工經濟(gig economy)工作者、對人力資本投資減免稅收,以及最低保證收入。

儘管其中一些構想的確有優點,但並沒有處理到我們認為這個問題的根源所在,也就是以下這個普遍的想法:低薪工作都是由能力最差的人來做。而這個偏見已導致數百萬名員工沒有機會強化本身技能,並運用腦力。

將員工視為可以半程式化機器的觀點,可以回溯到工業革命初期的數十年,當時大多數工人的教育程度不佳。菲德烈.泰勒(Frederick Taylor)強化了這種觀點。他在1911年出版了《科學管理原則》(The Principles of Scientific Management),在書中把典型的勞動者描述為「愚蠢到連『百分比』這個詞對他來說也毫無意義」。泰勒表示,解決方法是不讓第一線工作做判斷:「只有透過『強制性』的方法標準化,『強制』採用最佳執行方法和工作條件,以及『強制』的合作……,才能確保工作更快速地進行。」那麼要由誰來強制執行?當然是由受過專業訓練的主管。

本文觀念精粹

問題

儘管政府和政策都不斷努力,但美國和其他國家的「好工作」數量持續減少。

為何發生

一般認為,低薪工作都是由能力最弱的人來做,這個偏見造成數百萬名員工無法獲得機會提高技能、運用腦力。

解決方案

米其林之類的公司挑戰這種心態,大幅提高了第一線員工的權力和責任感。米其林透過由下而上的流程啟動這項變革,挑選一些工廠試行目標明確的實驗,最後擴大推廣最成功的做法到全公司各部門

第一線員工不需要創意?

泰勒的工業階層模式,建立了一套由思考者(thinker)和行動者(doer)組成的階級制度,並且一直持續到今天。雖然全面品質管理和改善運動都強調要賦予員工權力,但基本的階層式方法仍然主導一切。蓋洛普公司(Gallup)2019年的一項調查發現,只有五分之一的美國員工強烈同意「工作時,我的意見似乎很重要」這句話,而不到十分之一的美國員工強烈同意「工作時,我承擔了可能帶來新產品或解決方案的風險」。2015年的《美國工作條件調查》(American Working Conditions Survey)中,只有11%的美國第一線員工表示,他們總是能夠影響對他們工作很重要的決定。同時,我們對美國勞工統計局數據的分析也顯示,70%的美國員工所擔任的職務,被認為需要很少的原創性,或者根本不需要。

當今的員工雖然比20世紀初期的前輩受過更好的教育,但主管和員工之間的區分(前者聰明而後者順從)卻依然根深柢固。結果,人類大量的聰明才智並未被開發利用。這不只壓低了個別公司的績效,也影響到整體的經濟。

不過,全球各地愈來愈多的組織,已經解除員工承受的階層控制的束縛。這些公司的績效遠高於同業。其中包括紐可(Nucor,美國優異的鋼鐵製造商)、博祖客(Buurtzorg,荷蘭的家庭健康照護供應商),以及瑞典商業銀行(Svenska Handelsbanken)。這些擁護員工賦權的企業,支付員工的薪資都高於業界平均水準,這不是因為公司特別慷慨,而是因為員工創造了優異的價值。他們都深信,「普通」員工只要有機會學習、成長和貢獻,就能創造傑出的成就。企業只要持續實踐這項信念,就能打造出知識豐富、不斷發明創造,而且熱誠專注於顧客的整體人力。

賦權實務:紐可鋼鐵(Nucor)

在美國這家領先業界的鋼鐵製造業者,操作員負責業務發展、資本規畫、產品創新、流程改善和跨廠協調。每一名工人都受過鋼鐵經濟學的訓練,而且提高資本效率的團隊可獲得優渥的獎金。間接費用很低:紐可鋼鐵的營收為220億美元,但總部只雇用了約一百名員工,只有大多數與它規模相當的公司總部員工人數的一小部分;而且,紐可的一般及行政管理(G&A)費用僅占營收的3%,約為同業的一半。紐可鋼鐵的資本報酬率比業界一般水準高出50%,而平均每一名員工創造的營收是業界平均值的三倍。

賦權實務:博祖客(Buurtzorg)

這家荷蘭主要的家庭健康服務供應商,是由九百多個自我管理的團隊所組成,每個團隊包含12名護理師。每個團隊負責的區域人口大約有一萬人,職責包括尋找客戶、租用空間、招募員工、編列預算、安排班表,並持續改善照護的品質和效率。每個團隊都有一名「管家和財務主管」、一名「績效監控人員」、一名「規畫人員」、一名「開發人員」和一名「導師」,這些都是由護理師兼職擔任的角色,他們大部分時間都在照顧病患。博祖客公司提供所有員工有關下列主題的訓練:團體決策、主動傾聽、解決衝突,以及同儕指導。行政管理人員只包括36名區域和總部教練、50名後勤員工(主要是資訊科技部門)和兩名主管,其中一名主管是創辦人喬斯.德.布拉克(Jos de Blok)。這個組織的間接費用成本,比同類組織的平均值要低68%。同時,它的員工流動率是同類服務供應商的一半,而病患的滿意度則高出30%。

賦權實務:瑞典商業銀行(Svenska Handelsbanken)

這家歐洲銀行把旗下750多家分行的每一家,都視為獨立事業。分行團隊(通常是八到十名員工)負責信貸決策、貸款利率、存款、顧客溝通和人員配置人數。任何一年,只要銀行的股東權益報酬率超過同業平均值,超出部分的三分之一就會用於員工獲利分享計畫,拿來投資在自家銀行的股票。不論階級高低,每個人都獲得相同比率的金額。透過這項計畫,員工間接成為銀行的最大所有者。主要是因為遠低於平均水準的營業費用對營業收入的比率(cost-income ratio),瑞典商業銀行在過去48年間的每一年,股東權益報酬率都優於它的歐洲同業。

問題在於,為什麼沒有更多組織效法?甚至立意最良善的執行長,都曾經無助地看著自家公司人數眾多的高層管理結構,把員工的熱情和原創性擠壓殆盡。例如,吉姆.海格曼.斯內卜(Jim Hagemann Snabe)在擔任德國軟體巨頭SAP共同執行長的任期即將結束時,發現公司居然累積了五萬多個關鍵績效指標(KPI),涵蓋公司裡的每一項職位。他嚇壞了。「我們試圖透過遙控來經營公司。我們擁有這麼多令人讚嘆的人才,卻要求他們不要發揮腦力,」他回憶說。

在本文中,我們提供一條擺脫這種組織階層陷阱的路徑,並以輪胎製造商米其林(Michelin)為例來說明。一直以來,這家公司都在挑戰法國許多心照不宣的常規做法,而這些做法,展現了法國企業巨頭的那種惡名昭彰的階層分明結構,大眾對這些企業工作現場的印象,多半來自於員工的激進抗議,而不是管理階層的建設性參與。2012年之後,米其林在responsabilisation〔「賦權」(empowerment)的法文〕的旗幟下,大幅增加第一線員工的權力和責任感,扭轉了汽車業五十年來的中央集權式特色。2020年初,「賦權」方案依照計畫達成了價值高達五億美元的製造改善,促使2012年到2019年擔任米其林執行長的尚–多明尼克.希納(Jean-Dominique Senard)宣稱,這是他「最自豪的成就」之一。

旅程如何展開

流程標準化,導致喪失主動性和創意

「賦權」的想法最早來自於挫折。2000年代中期,米其林這家輪胎製造商在全公司推出一項計畫「米其林製造方法」(Michelin Manufacturing Way, MMW),打算透過標準化流程、工具、資訊儀表板和績效查核,來改善生產力。並非只有米其林這麼做:全球各地的汽車公司及供應商,愈來愈熱中控制,因而也都在進行各項流程的標準化。

但隨著「米其林製造方法」推出,各個工廠的領導人擔心這項做法會壓抑當地的主動性與創意。這項做法似乎也違背了共同創辦人愛德華.米其林(Édouard Michelin)提出的一項公司價值觀:「我們的原則之一,是將責任交付給執行某項特定工作任務的人,因為他非常了解這項任務。」當時米其林的人事部門主管尚–米歇爾.吉永(Jean-Michel Guillon)以深具哲思的措辭對一名同事說:「我們是否有失去靈魂的風險?」

到了2010年,標準化工作產生的報酬持續減少。同時,更短的產品週期、新的競爭對手和服務的成長,迫使米其林要變得更具創意和彈性。為了尋找前進的方向,吉永在2012年初舉辦了研討會。儘管二十名與會者未能提出新的計畫,但他們一致認為,第一線團隊需要更多自主權,以追求他們自己的目標,並改善各地的營運。

那次研討會中最積極發表意見的人,包括米其林上海工廠的經理貝特洪.巴拉林(Bertrand Ballarin)。米其林以員工長期任職而聞名,而巴拉林是個例外,他2003年加入米其林之前,在法國軍隊擔任軍官長達三十年。儘管如此,他很快就因拯救績效不佳的工廠而聲名大噪。他在任職的每一座工廠,都發展出共同的目標感、提升工人的技能,並給予生產團隊更多自由。他許多頑固的同仁,都對他的做法抱持懷疑態度。就像巴拉林後來開玩笑說的,他們認為這麼做「就和詩一樣有用」。

幾週之後,吉永邀請巴拉林加入人事部門,主管勞資關係。巴拉林渴望擴大自己的影響力,於是很快就接受了。他覺得米其林像其他公司一樣,「在安排工作時,用極為狹隘的觀點來看待人們。我們過去認為,人們只有在受到嚴密監督或薪酬激勵下,才會付出努力。結果,我們工廠裡的員工只使用他們一小部分的能力。」他認為解決方法就是「賦權」,而到了2012年夏天,巴拉林已擬定一項由下而上的行動方案,來推廣賦權,他稱之為MAPP,是用法文每個字的字首所組成,意指「績效與進展的自主管理」。

第一步便是招募志願人員,也就是願意試行這項新方法的主管和營運團隊。

第 1 步:啟動這場運動

巴拉林造訪各個工廠,向各地主管和團隊推銷他的計畫。最早加入實施的是位於勒皮(Le Puy,法國東南部城市)的拖拉機輪胎廠的組裝人員。「我進公司時,發現在現場的許多專業知識都被浪費掉了,」當地一名團隊領導人歐利維耶.杜普蘭(Olivier Duplain)解釋說:「我認為這項計畫是非常有意思的機會,而我向我的團隊建議執行這項計畫時,所有人都同意。」到了2012年10月,巴拉林已經招募了38個團隊,總共包含17座工廠的1,500人(約占公司總人數的1%)。

接下來幾個月忙得不可開交。巴拉林在那17座工廠的每一座,都舉辦了啟動會議,在會中提醒工廠領導人,這項任務的重點是要讓團隊找到解決方案。「他們唯一需要你幫忙的地方,」他警告說:「就是鼓勵他們變得更大膽、更有創意。」

巴拉林還帶領每個團隊詳細了解「賦權」的任務內容。重點在於工作內容,而不是工作方式。他鼓勵團隊領導人放手,將自己的角色從「做決定」轉變為「賦予能力」。為了讓任務順利推行,他們可以向自己的團隊提出兩個問題:「在沒有我幫忙的情況下,你們可以做出哪些決定?」以及「在沒有維護、品質或工業工程等支援人員參與的情況下,你們可以解決哪些問題?」

他們鼓勵工作人員一開始先聚焦在一個或兩個關鍵領域,在其中擴展本身的自主權。各個團隊有11個領域可以從中選擇,也被要求以筆記和影片記錄他們的進展。

一開始,事情進展緩慢,可是到了2013年3月,各項實驗都加快了速度。巴拉林表示,當那些團隊發現,沒有人會阻止他們之時,轉折點就出現了。有兩個團隊的經驗很典型,分別是位於勒皮和洪堡(Homburg,德國一個市鎮)的團隊。

有了自主權,就能接管工作

勒皮。杜普蘭站在他那個四十人的團隊面前,用一個提問來介紹「賦權」的概念:「請想想,我今天做的哪些事情,你明天可以接手來做?」結果答案讓他驚訝:那些工作人員完全不知道,他每天早上過來檢查設備和做檢討之後,做了哪些事。(有些人甚至以為,他只是待在咖啡館打發時間。)他發現,他也不熟悉他們的工作細節。

所以他們達成協議:他會跟團隊一起工作幾個班次,然後他的三名部屬(每個班次一名)會跟在他身旁一起工作一星期,以找出工作人員可以擴展哪些領域的職責。

規畫排班表是工人接下的第一項責任。杜普蘭給了他們少數幾項基本限制,例如要確保每個班次都有所需技能組合的操作員,然後他便不再介入這個流程。團隊初期的決定之一,就是把長期服務的同事從大夜班轉到白天班。另一個決定,是讓同事在輪班時有更多彈性。團隊在體會了自主權之後,開始接管生產規畫。短短幾個星期之後,團隊就能完全有效地執行這項工作任務,這讓勒皮的規畫工程師大為驚訝。

建立成功完成任務的能力

洪堡。洪堡試行團隊負責生產零件,例如輪胎細鋼絲繩和胎圈鋼絲等。工廠向來在工作流程上遭遇難題,於是這個團隊選擇先聚焦在改善內部協調。

一直以來,團隊的每日生產目標,都是由工廠的工程部門設定。但最近,工廠引進一套需要費心照顧的新組裝機器,使得滿足內部顧客需求的做法變得更複雜。團隊有時生產了太多物料,有時卻又太少。規畫工程師努力了好幾個月試圖解決問題,但不太成功。

團隊花了幾個星期研究這個問題,然後與下游的組裝團隊建立了直接溝通管道。在每個班次開始和結束時,這兩個團隊的代表會碰面15分鐘,討論設備問題並協調生產時間。這個簡單的解決方法,把停機時間從一天兩個小時減少為零。

巴拉林表示,洪堡工廠的經驗,對中央規畫的侷限性提供了有力的心得:「工程團隊無法預見每一個問題。如果你允許員工自我規範,並建立成功完成這項任務的能力,你就能更有效率地解決問題。」

就如同他們在勒皮的同事一樣,洪堡團隊的成員也尋找他們可以自行控管的其他領域。他們逐漸接管了管理出勤,並設立WhatsApp群組,以便即時做出人員配置決定。

第 2 步:趨向達成共同觀點

2013年上半年,各個「賦權」團隊獨立運作;但是到了夏天,在米其林製造部門一名大膽積極的經理歐利維耶.馬薩爾(Olivier Marsal)協助下,巴拉林開始讓這些團隊彼此連結,建立關係。

他們兩人開始每個月舉行一次電話會議,並建立了名為MAPPEDIA的線上空間,團隊可以在這裡分享發現,並處理共通的問題。巴拉林也舉辦一系列工作坊,每次為期三天,讓團隊分享他們實驗情形的影片,然後一起合作定義自主團隊的實務應具備哪些特性。為了推動這項計畫,每個團隊都填寫了一張卡片,回答有關本身與「賦權」有關的經驗:

● 具體有哪些事情改變了?

● 這與現有做法相比有何不同?

● 為什麼這樣的改變很重要?

● 哪些是關鍵的促成因素(例如,新技能或新資訊)?

工作坊產生的見解可分為六大類,包括:發展出共同的任務和目標、安排各項工作、培養能力、推動創新、與他人協調、管理績效;以這些為基礎,建立了新團隊加入「賦權」歷程的一個架構。非常重要的是,這不是由人力資源人員或顧問建立的理論架構,而是一份詳細的清單,列出實際上真的能發揮效用的做法。

到了那年底,這項計畫對生產力和員工投入程度產生很大的影響。例如,洪堡團隊觀察到,一些暢銷輪胎的不良率從生產數量的7%下降到1.5%,生產力則提高了10%,曠工率從5%下降到幾乎為零。其他工廠的團隊也報告產生了類似的效益。

第 3 步:擴大規模

在試行團隊達成令人鼓舞的結果之後,巴拉林和馬薩爾把目標提高,成功將這項計畫排進了2013年12月高階主管會議的議程。在播放了各團隊的精選影片後,巴拉林總結報告哪些績效提高了,並指出員工投入程度分數也提高了。接下來,他提出一項重大要求:他想在整座工廠裡測試「賦權」,而這將會挑戰工廠領導人和各個支援部門,要求他們重新定義自己的角色。更具爭議性的是,總公司人員的各個團體,都必須把一些決策權轉交給參與測試的工廠。

高階主管反應熱烈,渴望更了解那些試行計畫。後來在2019年接棒希納擔執行長的佛羅倫.曼尼高(Florent Menegaux)驚呼道:「我們有機會成為我們一直渴望成為的公司。」巴拉林原本希望能得到許可在兩個工廠測試「賦權」,會議結束時獲准把試辦規模擴大為六個工廠。吉永和米其林研發部門主管泰瑞.蓋提斯(Terry Gettys)自願擔任下一階段實驗的顧問。

巴拉林再次開始尋找試行工廠。18位工廠領導人舉手表示願意參加,他們挑選了六個工廠,包括愛爾蘭、加拿大、美國、德國、波蘭和法國,以便盡可能提高地域和業務上的多樣性。

2014年春天,每個工廠的代表(包括工廠經理和部門主管)來到總部,接受為期三天的訓練以學習新做法。他們聽取有關試行團隊工作內容的簡報,檢視MAPPEDIA列出的做法。那些工廠接到的指示是,可以採用適合他們情況的任何解決方案,而且與其他的總公司計畫不同的是,不會有由上而下的指導原則或每月審查。不過,這些工廠將獲得一個新團隊的支持,這個團隊的成員包括前任工廠領導人和專家,他們已經系統化地整理了那些試行工廠學到的心得。

2014年的夏、秋兩季,試行工廠完成了他們的計畫。勒皮工廠邀請員工參加一天的腦力激盪會議,討論如何將自家工廠轉變為賦權的模範。這次活動產生了九百多個構想,後來這些構想被分為13個優先領域,包括跨團隊協調、培養多樣技能、共同決策,以及在品質和安全方面帶頭領導。針對每個優先領域,工廠指派一個小團隊負責把最有可能成功的構想,轉化為實務上的實驗,這個團隊的成員包括第一線操作員、經理和支援人員。

位於波蘭奧茲丁(Olsztyn)的工廠,由兩百名團隊成員共同舉辦了啟動活動。這群人在兩天期間,草擬了一組「賦權」目標,例如把每日生產規畫的工作指派給其他人員、讓工人參與招募活動,以及更改薪酬標準。與勒皮工廠一樣,波蘭工廠組成一些跨部門團隊,各自針對一個目標,構思和測試特定的構想。不同的地方在於,推行團隊提出「信任」是自家工廠各項實驗的關鍵詞。正如工廠經理雅奧斯瓦.米哈拉克(Jaroslaw Michalak)解釋的:「我們過去的營運一直是根據一個心照不宣的假設:操作員不值得信任,他們必須努力贏得信任。現在,我們一開始就完全信任所有人,某個人是否失去信任則是取決於他自己的行動。這聽起來像是很小的觀點轉變,但產生了重大的影響。」

第 4 步:重新定義界限和角色

在測試工廠中,第一線員工開始在一些領域扮演更重要的角色,像是安全、品質和排班等領域,甚至參加高層的規畫會議。他們首度參與了下列事項的決策:工廠設計、資本計畫、人員配置水準和年度目標。

工廠工人隨著本身的職責擴大,也要求更多的資訊。「如果沒有適當的資訊,我們無法期望操作員做出正確的決定、具備良好的商業判斷,」米哈拉克指出:「之前,第一線工人不知道自己生產的輪胎會送到哪裡,也不知道製造完成送出廠需要花多少成本。現在,他們擁有的資訊和我們一樣多。」

這些工廠也投資培養工人的技能。在洪堡,維修、品質和工程部門為操作員制定訓練計畫。例如,維修部門安排一個房間,裡面放置了設備和零組件,讓操作員在這裡練習修理機器。其他工廠也推出課程,加強操作員的商業敏銳度,例如波蘭奧茲丁和美國南卡羅萊納州格林維爾(Greenville)的工廠。

隨著生產團隊開始運用更大的自主權,測試工廠的經理也開始重新界定自己的角色。每個工廠都制定了訓練計畫,訓練主題包括情緒智慧和「從後面領導」(leading from behind)等。在格林維爾和勒皮,經理每幾個星期便開會一次,分享學習心得。他們嘗試了什麼做法?哪些做法有效,哪些無效?同儕的支持有助於他們從上司轉型為導師。

少數幾位工廠高階主管也減輕了自己的一些責任。在奧茲丁,放行產品以準備裝運的決定權,從部門經理轉移給團隊領導人。在勒皮,工廠經理羅宏.卡本提耶(Laurent Carpentier)不再負責編列預算、生產規畫、挑選設備和顧客關係管理等事項。他解釋說:「我對安全和重要人事議題負有實際的責任,但其他所有事項,則是由各個團隊提出建議,並推動執行解決方案。」團隊領導人杜普蘭說:「每個人都升級了。」

在雙贏的情況下,賦權給第一線人員,讓經理有更多餘裕可聚焦在回報更大的工作上,例如建立團隊技能和進行資源規畫。一位團隊領導人總結說明這項計畫如何改變了他的角色:「原本是我解決他們的問題,而且可能不是以最佳的方式解決,現在變成由專家在現場就立即解決問題。」

第 5 步:重新談判與總部的關係

在過去,米其林的工廠一直仰賴公司總部的職能部門來設立標準、設定流程,指示生產配額。巴拉林很清楚,除非工廠能夠開始自行管理這些任務,否則「賦權」計畫就會停滯不前。向總部的部門爭取權力是一項挑戰,但有幾個工廠取得了進展,尤其是波蘭奧茲丁工廠。當地經理了解到,關鍵是要獲得許可進行目標明確的實驗,然後運用實驗結果來爭取更多的自主權。

波蘭工廠的第一個實驗,是有關每個月的生產目標。奧茲丁工廠邀請中央規畫部門的代表參加為期一天的工作坊,在會中,當地團隊成員主張自己更適合設定那些目標,因為他們和顧客的關係更密切,而且會先得知需求的變化。

那些總部人員同意進行為期一個月的測試。結果非常成功,後來總部把設定目標的工作分派給所有工廠進行。透過類似的實驗,奧茲丁工廠逐漸接手了品質審核,以及重大資本採購的決定(例如採購輪胎模具)。數十年來第一次,中央控制權縮減了,而不是擴大。

不可逆轉的運動:說服和堅持,讓企業改變成真

到了2016年底,巴拉林與製造主管和MAPP團隊成員,一起造訪了每一個測試工廠,評估進展。儘管結果各不相同,但「賦權」計畫不僅促成洪堡工廠的生產力提高10%,也讓廠內員工人數增加了三分之一,但不必額外雇用主管或專業人員。勒皮和奧茲丁工廠報告了類似的改善,不久之後,其他工廠就開始遊說想要加入這些先期試行的工廠。

現在,MAPP的漣漪效應已經擴散到製造部門以外。2018年,在很少有高階主管提供意見的情況下,七十個跨部門團隊制定了重大的組織改組,進一步分散了決策權。曼尼高宣布賦權是公司的新標誌,這顯示「賦權」會持續下去。他表示:「我們規模太大,也太全球化,不能不依靠全公司每個人的技能。」

不同於大多數由上而下推動的計畫,「賦權」計畫設定廣泛的早期目標,達成方法則刻意保持模糊。這麼做的目的,是要讓員工逐漸投入這項計畫,而不是強迫採用特定的規則。巴拉林和他的團隊了解,真正的改變是透過說服和堅持不懈而產生,並不是靠命令和指標來產生。他們明白自己並沒有現場經驗,因而無法設想在第一線工作需要改變的所有事情。相反地,他們仰賴那些試行團隊來發現和勾勒出「賦權」歷程的許多面向。

激進賦權的案例:工作場所煉金術,讓無望的工作大變身

導致工作喪失吸引力的一個主要原因是,人們認為工作當中缺乏個人成長和個人貢獻的機會。像米其林之類的公司顯示,組織若是對員工的潛力有信心,並準備好投資培養他們的技能、獎勵他們的貢獻,就可能達到哪些成果。這種工作場所煉金術,可以把沒有前途的工作,轉變成能讓你成功的工作,而要做到這一點,不需要新的立法,也不需要數十億美元的公共支出,只需要致力打造一些組織,讓這些組織能夠激發每個人日常聰明才智的火花。

賦權之路

重新分配權力並不容易,但可以做到。米其林的歷程描繪出一份路線圖,可供其他企業依循:

1. 從組織底層開始

從第一線團隊開始建立早期的動能,他們是擁有更多自主權而獲益最多的人。從他們開始進行,就能避免跟尚未準備好與別人分享權力的高階主管正面交鋒。

2. 實驗應該要自願參加

「下命令」比任何其他事物更有可能扼殺新的構想,因此應該邀請各個團隊參與。你不必在 一開始就讓每個團隊都同意加入,只需要一些具代表性的團隊參加即可。

3. 鼓勵發現

給團隊很大的自由,去探索擴展他們職責的最佳方法。若在早期階段就過度規範,會扼殺學習的機會。

4. 遵守你的承諾

不要求放鬆近期目標,也不要求額外預算,否則會讓其他人有機會妨礙你的進展。

5. 提升技能

新的職責通常需要新的能力。發揮創意來協助 團隊獲得所需的訓練和資訊,以增添更多價值。

6. 要有耐心

人的潛力需要時間才能成長。在試圖擴大實施規模之前,應先讓團隊培養本身的技能、增加信心,並產生正向的結果。

7. 為雙贏而努力

必須要讓主管相信,交出權力也會讓他們的工作變得更好。大多數人寧願擔任導師,而不願當個大事小事都要管的主管,雖然職位權力是零和局面(zero sum),一方擁有,另一方就 會失去,但影響力卻不是如此。

你如果還沒有準備好在全公司實施計畫,可以 先在你自己的團隊裡測試運用日常聰明才智的力量。問你的團隊成員:「有哪些決定,是你可以在我不出面協助的情況下做出的?」以及 「我做的哪些事情,讓你感覺像是干擾,而且沒有增添任何價值?」根據他們的回答和你自己的判斷,你可以邀請你的團隊擔任更具挑戰性的新角色。

(蘇偉信譯自“Harnessing Everyday Genius,” HBR, July-August 2020)



蓋瑞.哈默爾 Gary Hamel

倫敦商學院(London Business School)客座教授,非營利組織「管理實驗室」(Management Lab)創辦人。


米凱爾.薩尼尼 Michele Zanini

管理實驗室執行董事。


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