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領導力開發的四個關鍵思維

溫金豐 Jin-Feng Uen
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領導是行為還是特質?實務上,兩者其實有相當程度的互補性。

領導,是要能為組織找到未來重要的方向,勇敢前行,並使其他人願意跟隨,共同努力達成目標;領導力開發,是恆常不變的議題,對於組織的重要性無庸置疑。

領導力:特質+行為

領導力 (leadership competence)是指擔任領導者職務或角色的能力。很多早期學者認為,領導力來自個人特質 (traits) 或是人格 (personality),是天生具備,或需要長時間養成,這稱為特質論者觀點。1970 年代後的領導學研究,則常從行為面出發,認為個人透過學習、模仿、運用特定的行為,也可能成為優秀領導者,此則稱為行為論者觀點。

行為論與特質論觀點何者為是?個人認為並無對錯,實務上,兩者其實有相當程度的互補性。本文進一步整合兩種觀點,將領導力的組成,分為「領導特質」與「領導行為」兩部分,並提出觀念性架構,說明領導力開發與建立,可參考圖1。

資料來源:溫金豐與謝孟蓉,2015。特質或行為?領導力開發的關鍵思維。T&D 飛訊,第 203期。國家文官學院。

圖1中的「領導行為」,是指能應用特定的知識與技巧,或特定工具、制度、流程與作法,以增進群體績效;「領導特質」則是指因為天生或經過長時間而培養的性格、價值觀、信念或創新思維,能協助組織面對複雜而困難的問題,並提出新方向,進而可能創造全然不同的績效。領導行為與特質兩者組成比例,常會因為「職位層級」而不同;而這些差異,則會影響到領導者所需的「專業能力」,以及領導力開發的「責任歸屬」與常用方案;以下分別說明領導力開發的四個關鍵思維(圖1的A、B、C、D)。

思維A:領導力開發與職位層級

根據圖 1 的構面 A,我們可以發現在不同的職位層級,例如:基層、中階及高階主管,對領導力的需求也常有不同。基層的主管因為管轄的範圍較小,業比較需要重視工作細節,並指導員工執行工作,所以比較能透過領導行為改變而創造績效;而擔任中階主管者則因為管轄範圍變大,且扮演承上起下、跨部門間協調整合工作,所以角色扮演上比較複雜,所以需要展現較多的問題解決能立即對複雜議題的洞察力,所以特質面的能力比較多一些;高階主管則是要能綜觀全局,對內展現影響力,對外則要能夠瞭解環境與利害關係人的需要,進而設立組織的願景與目標,因此,概念性與特質面的能力更為重要。

由此來看,適任的的基層主管與中階主管,不一定會成為適任的中階與高階主管,個人認為,反之亦然。因為部分特質面與行為面的能力或許相關,但是並沒有替代性;如果因為在低階或中階主管職位表現良好就晉升,未能詳細評估其特質面能力,就容易發生不適任的問題。

思維B:領導力開發與專業能力

常見的專業能力可以分為四個層次,其可以對應不同層級主管所需要的領導力。

Know what:基層主管常要解決部屬面臨的問題,所以通常要有相當資歷,實際操作過第一線的工作流程,且具備特定的知識,能使用合適的工具、流程及方法,才能給予部屬指導。這些解決問題的技能,可從經驗、訓練累積,是「know what」的能力。

Know how:中階主管在組織中,通常是承上啟下的角色。優秀的中階主管,能將高層制定的組織方向,轉化為部門目標,帶領部屬完成;同時也會擔任基層、高層間的溝通橋樑,協調雙方。要完成這些任務,中階主管需要融合專業知識、實務經驗與洞察力(insightfulness),也就是需要 「know how」 層次的能力,以增進群體或部門績效。

Know why與Care why:高階主管主要執行策略性的工作,包括運用整合性的視野,一方面從外界瞭解未來經營趨勢,另一方面蒐集內部建議,整合出對組織前景的看法。由此可知,高階主管要有很好的整合資訊能力,並要有提出新目標與願景的創意;另外,高階主管的承諾與價值觀,會影響主管及員工是否願意追隨,進而影響能否達成目標與願景。因此身為高階主管,要能「know why」,甚至 「care why」,就是要有強烈的內在動機,並能堅持信念與價值觀。

大致上,基層與中階主管所需的know what 及 know how,較易隨著經驗、用心程度累積,領導力以「行為面」為主。至於高階主管,所需的多在know why 及 care why 層次,有相當程度要看個人的天賦及性格,不一定能後天獲得,領導力以「特質面」為主。

思維C:領導力開發的責任歸屬

領導力開發是誰的責任?組織中的人員有時是流動的,有些是組織間的流動(例如離職、轉職),有些則是組織內的流動(例如轉職、晉升),這些流動有些是組織主導的,有些則是自發性的;領導力的建立通常組織與個人都有責任。

針對晉升為基層主管的人員,組織應該承擔更多責任,以發掘適合擔任基層主管的人員,並給予支持及協助;對於晉升為中階主管者,則一部分透過組織的制度性運作,例如人才管理計畫(talent management),另一方面則有賴其在基層主管任內,積極主動展現自我的領導特質以及解決困難問題能力;對於高階主管的晉升,則多有賴個人努力,展現其領導魅力與對企業經營的洞察力。

思維D:領導力開發的常用方案

那麼,組織該如何拔擢各階層的適任者,並開發領導力?

在企業或機構中,很多的人力資源管理部門,會有「訓練與開發」(training and development) 功能。所謂訓練,較以工作職務為中心,常見做法有是排課程,教授基本的領導觀念與技能,以便執行工作;基層主管與新進中階主管的領導力建立,就多著重於訓練。至於開發,則較以人為中心,主要目的是將員工的「潛力」(potential)進一步突顯出來,企業通常比較著重在發掘管理、領導潛力,或是創造力、邏輯分析能力。資深中階主管與高階主管的領導力強化,就是以開發為重。

基層主管的晉升標準通常比較明確,通常由少數主管或人力資源部門經過特定流程就能做適當決策。常用的工具除了績效考核之外,也可用個人發展計畫(individual development plan),使主管及員工參與在個人發展與升遷流程中。

中階主管則因為影響範圍較廣,晉升相對複雜。候選人才應經過縝密的評估及觀察,安排輪調、代理或實作過程,瞭解各面向能力是否適任。除了一般升遷流程,也可實施人才管理方案,設計制度性的作法,為組織培養源源不絕的中階管理人才,以支持企業發展。

高階主管的晉升,則是高度政治性議題,也不能單就領導能力觀之,應該尋找有創新思維,能因應外在環境變化,有效整合內部力量的領導者;此外,真正帶來重要變革的領導者,也不一定來自內部,因此企業也往往會同時向外徵求。

結語

組織中各階層主管不但擔任管理職,同時也是領導角色,因此要有自覺地在不同層級崗位,展現不同的行為與特質,才能自我提升。而一個重視領導人才的組織,則如伯樂之於千里馬,則要使不同的人充分展現領導潛能,所以要如何建立良好的組織文化及訓練與發展制度,使每個人能適才適所,值得組織與主管們共同努力。

最後,值得注意的觀念是,不見得每個人都能夠或必須成為優秀領導者。有些員工透過個人貢獻或與他人合作,在特定的專業上也能創造巨大價值,組織對於這種工作者也應該給予肯定。



溫金豐 Jin-Feng Uen

國立交通大學經營管理研究所教授兼所長。


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