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別再忽略遠距員工

Stop Neglecting Remote Workers
麥可.弗格森 Michael Ferguson
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用三種方式,讓遠距員工真正成為團隊的一份子。

我們談到與員工建立緊密關係的重要性時,常忽略了一個人數日益增多的群體,也就是那些不在總部辦公室裡上班的員工。這群人不僅包括占美國勞動力31%、每週4至5天遠距工作的人,還包括在其他辦公地點上班的員工,他們很容易就被總公司遺忘。我個人在擔任主管和身為員工時,都曾有過類似經驗。例如我曾在舊金山經營一家新創公司,公司後來由一家位在多倫多的公司收購;於是,我本來是管理現場及異地的員工,後來則領導一家分公司,母公司位在遙遠的地方。我自己成了遠距員工,而我帶領的整個團隊同樣成為遠距員工,讓我不得不用別的方式來思考,該如何建立團隊文化,並讓所有人都能認真投入工作且充滿幹勁。

我前往公司總部與經營團隊會面,以了解總部的公司文化,弄清楚各人的執掌。但即使我人在總部的時候,也不可能完全得知母公司的所有運作細節。我們也無法讓被併購的新創公司全體員工都前往母公司去體驗。因此,我除了負責監督分公司的運作,也成為一個管道,盡力在我的員工與總部人員之間建立關係。但就許多方面而言,他們仍然彼此陌生,而這會對業務有不良影響,進而影響到員工滿意度及生產力。

員工希望感覺彼此有連結。Globoforce最近一項研究探討工作關係的價值,結果發現,87%的受訪者表示信任同事,並有93%受訪者認為,同事對自己有好印象是很重要的。這些工作上的關係,能夠增強員工的投入程度和對公司的向心力。思科(Cisco)發現,面對面的關係特別能促進有效的合作,而這能改善生產力、效率及創新。

後來我離開第一家新創公司,創立了另一家公司,從那時開始,我透過研究、建議和嘗試錯誤而發現,有幾項行動能有效連結總部及其他地方的員工。我們為數不多的人員,大約只有一半在總公司辦公室工作。隨著公司擴大規模,我們打算運用這些技巧,讓遠距的員工也能像那些天天見面的員工一樣,覺得認真投入工作而且關係親近。

確保人人都能公平參與站立會議

我們召開站立會議(standup meeting)或快速會議(huddle)時,團隊成員會聚在一起,快速討論各項重點、提出問題、分享回饋意見。這些會議可能一週幾次,有時候每天召開。站立會議很容易就會經常性地漏掉了外地的同事,因為這類會議給人的感覺通常比較不正式,也不見得在同樣的時間召開。正因如此,你必須明確規定應邀請所有人參加。我們會確保遠距同事同樣可以參與。他們透過視訊參加會議,以強化協同工作;我們雙方都能看見彼此,好像他們也在會議室裡一起開會一樣。會議期間若是有些人正好外出,只能用電話參與,我們就會特別注意讓他們有同等的時間參與和表達意見。

公開讚許貢獻

遠距員工的貢獻太常被忽略,未受到讚揚。領導人可能只知道遠地的辦公室完成了一件工作,但不知道究竟是誰做的。我就見過這種事情一再發生,我們在舊金山的員工或其他地點的員工有優異表現,卻從來沒有直接得到位在多倫多的高階主管讚許。這可能會助長離職。蓋洛普公司(Gallup)發現,「員工如果覺得沒有得到應有的讚許,隔年離職的可能性就會加倍。」

為了防止這種情況,一定要讓高階主管知道表現良好員工的姓名,好讓主管寄個便條恭賀並感謝他們。這種簡單的動作,可能有很大的意義。蓋洛普發現,雖然有28%的員工表示,最難忘的工作嘉許來自他們的直屬主管,但也有幾乎一樣多人(24%)表示是來自高層主管或執行長。

不過,只有來自更高層主管的私人信函有時還不夠,因為欠缺觀眾。在總部辦公室裡,高階主管也許正巧走進辦公室,看到某位員工,然後就在其他同事面前稱讚他。或是那位高階主管是在定期員工會議上,當著出席的總部辦公室員工面前,特別花時間讚許某個員工。在蓋洛普的調查中,許多員工表示他們得到的最難忘的肯定,就是公開讚許。公開讚許的另一項好處,就是能夠「讓其他員工知道怎樣算是好的表現」。所以,如果要讚許某位遠距或異地的員工,記得附件要給其他人。更好的做法,是在企業內部溝通平台上(例如Slack),或是在全體員工透過視訊參加的全員大會裡,讚揚那位員工。

注意代罪羔羊的問題

遠距員工有時候會因為根本不是他們犯的錯,而受到責備。例如可能是總部辦公室的員工想脫罪,於是把責任推給不在場的人;但常見情況是前者並不知道問題究竟出在哪裡,只是想找人頂罪。無論是哪一種情況,都會破壞信任。一項調查顯示,有41%的遠距員工表示同事曾在背後說他們壞話,而辦公室內員工的這個比例只有31%。也有35%的遠距員工覺得受到同事排擠,而只有26%的現場員工有這種感受。

有一次,我得知我在舊金山的遠距員工成了總部某些人的代罪羔羊,但發現這種情況非常難以彌補,因為公司內的流言傳得很快。目前在我自己的新創公司裡,每次只要有人責怪是異地員工犯錯,我總會本能地說:「讓我們先和某某人確認一下究竟發生了什麼事,可能出了什麼問題。」而且,每當有事情出錯,我也總是試著在事後檢討裡列出事實細節,讓所有人都能得知並思考。

最艱難的時刻,反而更要堅持

在我忙著處理緊急狀況,或工作時程很緊、趕著要推出新產品的時候,往往無法好好和遠距員工維持關係。在你埋頭苦幹的時候,可能會覺得沒有時間處理「次要事務」,像是與遠距員工溝通。然而,工作關係絕對不是次要事務。

在這些關鍵時刻,你的遠距員工可能會比平常更容易覺得未得到應有的重視,甚至覺得根本不受重視。新創公司Aha的執行長布萊恩.德哈夫(Brian de Haaff)曾寫道,遠距員工覺得受到忽視的最大原因之一就是:「出現了某項問題,需要立刻處理。公司領導人召集辦公室裡的所有團隊成員,告知因應計畫。所有人都向前邁進,忙個不停。但沒人通知遠距員工,可能只是忘了,也有可能是不想花時間通知。」

雇用並培養高EQ員工

最後,公司挑選的員工應該要善於建立正向、能夠互相支持的關係。也就是說,應該找情緒智慧(emotional intelligence,俗稱EQ)高的員工,而情緒智慧就包括關係管理。我身為老闆,學會了要找具有自我覺察能力、對他人有同理心的員工。我的面試問題裡,有些就是要判斷候選人有沒有這些特質。此外,協助員工繼續提升情緒智慧也很重要,例如,可以定期安排時間進行自我省思。

並沒有什麼神奇的工具,能確保你和遠距員工維持緊密關係。好的做法就是要同樣關注遠距員工的情形,並了解他們面對的挑戰,也就是說,要試著讓遠距員工就像是真的在你身旁工作一樣。你採取愈多行動以展現你認為他們是團隊真正的成員,他們就愈可能有自己真的是團隊成員的感受和行為。

(林俊宏譯)



麥可.弗格森 Michael Ferguson

行銷人才平台Rainmakers的執行長,曾創立其他兩家新創公司,擁有牛津大學賽德商學院(Said Business School)企管碩士學位。


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