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擴增實境:大賺數位財

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2017年11月號

更時尚也更成長

Fashionable Growth
帕布羅.伊斯拉 Pablo Isla , 採訪▇丹尼爾.麥金 Daniel McGinn
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專訪2017全球執行長第1強:Inditex執行長帕布羅.伊斯拉 (Pablo Isla)。

專訪〈2017全球執行長100強〉第1強:Inditex執行長帕布羅.伊斯拉 (Pablo Isla)。

大多數零售業的執行長都是採購出身,升到長字輩職位之前,是負責替商店選擇產品的。帕布羅.伊斯拉(Pablo Isla)走的路不一樣,讀的是法學院,2005年成為Inditex執行長之前,是在銀行工作。接任後,雖然許多傳統零售業者都面臨電子商務的挑戰,他卻帶領Inditex創造驚人的全球擴展:今天該公司的八個品牌,在93個國家裡,有7,300家店。伊斯拉接受《哈佛商業評論》訪談,說明Inditex和競爭者不同之處。以下為訪談內容摘要。

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):大家都知道,你採取非正式的管理風格,而且避免開會。在這樣的情況下,你是如何管理的?

帕布羅.伊斯拉答(以下簡稱答):我們的結構非常扁平,沒有許多正式會議。其實,我們連一個正式的管理委員會都沒有。員工獲得授權,他們進行許多非正式談話與四處走動之後,可以自己作決定。還有,我們注重團隊合作,避免明星員工。去年我們16萬名員工中,有25,000人獲得升遷;這有助於打造創業精神。

問:談談你的產業。許多觀察者把你們的旗艦品牌Zara歸類為快速時尚公司,競爭對手是瑞典的H&M、日本的優衣庫(Uniqlo)。你同意這樣的比較嗎?

答:我不喜歡標籤。我們有自己非常明確的商業模式,它的基礎,是有能力在一個時尚季節內作出彈性反應。我們採用所謂的「就近尋求供應商」(proximity sourcing),大多數產品在西班牙、葡萄牙和摩洛哥生產;所以,我們能趕在最後一分鐘交貨。我們高度關注每件產品的設計。這不僅是要快的問題,我們的概念,是努力了解顧客要什麼,然後用一個高度整合的供應鏈,包括製造、物流、設計,提供那些產品給顧客。這與正確性比較有關,而不是追求速度。我們一週兩次送貨到每家店。我們採用技術與演算法,建議該進哪些衣服,不過,店經理可以更動訂單,因為我們希望他們覺得自己是產品的所有者。這是科技與人性面的結合。

問:購物商場關門對你的生意有何影響?

答:我對購物商場的看法,和實體店面一樣:高品質店家仍將在零售業引領風騷。美國的購物商場很多,我們並不期望每一家都進駐。我們很挑,不管在美國或世界各地都一樣。我們的線上營運與商店高度整合,從推出網站以來就一直是如此。

問:社群媒體如何改變人們接觸時尚的方式?

答:人們變得更有連結性,也更有相關意識。這使得時尚變得更全球化:每個人都知道世界所有不同地方的情況。如果牛仔布在某個市場流行,其他市場很可能會跟進。這對我們是好事。我們的品牌,在全球有一億個社群媒體關注者。

問:公司創辦人亞曼奇歐.奧提加(Amancio Ortega)控制Inditex半數以上的投票權,這如何影響你的領導方式?

答:這非常正面。由於創辦人與董事會充分支持,我們得以採取長期做法,投資在事業上,而不是聚焦在短線成果。

問:這種所有權結構,會影響你對永續性的做法嗎?

答:影響很大。我們作每項決策都會考慮永續性,不僅是我個人,還有董事會和所有員工。永續性包括我們產品的品質、製作的材料、製造這些產品人員的工作環境,還有產品回收再利用的能力。我們公開承諾,所有商店到2020年都會達到生態效率。也就是說,用水減少40%,能源減少20%,而且,所有原料都通過環境認證。今天,我們有70%的商店已符合這個標準。別忘了,我們的員工非常年輕。這些人致力為地球著想,並對社會作出正面貢獻。

問:身為職涯成功來得很早的執行長,是否會讓你變得較不願承擔大的風險,以免損及自己的良好紀錄?

答:以我們的商業模式來說,這幾乎是不可能的。我們每季開始都有新的產品組合,從零開始建構產品。這有賴於高度創意的文化,讓員工能放心承擔風險。

問:你今年53歲,打算繼續在Inditex待多久?離開之後打算做什麼?

答:幾年前,我在公開訪談中說過,希望這輩子的職涯都待在Inditex。這是你能找到最迷人的工作了。

(李明譯自“Fashionable Growth,” HBR, November-December 2017)





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