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哈佛教你打造溝通力

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主管必備說服藝術

The Necessary Art of Persuasion
傑伊.康格 Jay A. Conger
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大部分領導人並不了解「說服」這種可展現領導力的語言,當然,也並未充分利用。但其實,在目前這個企業營運多半仰賴團隊合作的年代裡,「說服」這項領導技能比以往都來得重要。因此,本文提出四項要素, 協助領導人精通這門「說服藝術」。

現在,正是企業人士必須學習說服這項藝術的時代。主管以命令方式進行管控的年代已經過去了。今日,商務主要是透過跨部門的同儕團隊在

進行,而且參與的多是戰後嬰兒潮,以及他們之後的X 世代,他們對不容置疑的權威往往無法容忍。當前,不僅人們與想法,可以在組織之間

,以前所未有的自由流動,決策也更接近市場,在此同時,電子通訊與全球化更進一步侵蝕了傳統的層級架構。這種基本的變革,雖然早在十

多年前已逐漸成形,但現在已成為經濟活動中牢不可破的一部分。它們帶來一項非常重要的影響是︰在今天的工作環境中,人們不僅會問「我

應該做什麼?」還會問「我為什麼要這麼做?」

要清楚答覆這個問題,就要「說服別人」。但許多企業人士誤解了說服的意義,甚至未充分利用這項工具。原因何在?大多數人都認為,說服

只不過是用來推銷產品與達成交易的技巧,也常把說服視為不夠坦率,而且應避免的操控形式。當然,說服可用來推銷產品與達成交易,也可

以誤用來操控他人。但若正面地運用,並充分發揮,說服可超越銷售的範疇,而且與欺騙的行為不同。有效的說服,能成為一種談判與學習的

過程,說服者透過這種過程,引導同事對問題達成共識。說服確實意味著促使改變現在堅持的立場,但這並不是透過懇求或誘騙等手段。相反

地,說服是經過仔細籌畫、適當表達論點、提出強烈的支持證據,以及努力找出適合聽眾的情緒表達。

有效的說服,是一種艱難而費時的課題,但可能也比指揮控管的管理模式更具效力。聯合訊號(Allied Signal) 執行長賴利. 包熙迪

(Lawrence Bossidy)不久前說過︰「為求好表現而對員工叫囂的時代已經過去了。今天你想要員工表現傑出,就必須協助他們,藉由建立員

工對你的信賴感,提供誘因,讓他們知道該如何進步。做到這些,員工自然會敞開心扉接納你。」包熙迪說的這番話,實際上就是在描述何謂

「說服」,也就是目前企業領導人的語言。

想想你對「說服」的定義為何?如果你與我接觸過的大多數企業人士一樣,就會認為說服是一種較直接的方法(見邊欄:「觀察與傾聽12 年」

)。首先,你會強力表達自己的立場。其次,你會概述論點,來支持自己的立場,然後提出極為篤定、以資料為基礎的詳細說明。最後,進入

決定階段,設法「成交」。換句話說,運用邏輯、努力不懈與個人的熱忱,促使他人接納好的想法。現實的情況是,依循這個過程說服他人,

必敗無疑(見邊欄:「這四種說服方式,別用!」)。

那麼,有效說服的要件是什麼?如果說服是一種學習與談判的過程,就大多數狀況來說,它牽涉「發現、準備、對話」等階段。你必須花時間

了解聽眾及自己主張的立場,因此,說服同事的準備工作,可能需要數週、甚至數月的策畫。善於說服的人甚至在還沒有開口說話前,就已經

從每個角度考慮過對方的立場。我的立場需要他人投入多少時間與金錢?我的證據是否存在任何缺點?需要檢視一下其他立場嗎?

對談發生在說服過程開始之前,以及進行期間。善於說服的人會在過程開始前,利用對談了解更多聽眾的主張、顧慮與觀點。在過程進行期間

,對談仍舊是一種學習的形式,同時也是談判階段的開端。你邀請人們參與討論、甚至辯論自己立場的優點,然後提出坦誠的回應,並建議替

代的解決之道。那聽來似乎很難迅速達到目標,但有效說服的意義,就在於配合同事的關切與需求,不斷進行測試與修正。其實,擅長說服的

人不僅傾聽他人的意見,還會採納他人的觀點,擬訂一個雙方都能接受的解決方案。

換句話說,說服經常牽涉到妥協:其實,是經常必須妥協。或許就因為這個原因,最有說服力的人似乎都有個特性︰他們都有開闊的心胸,從

不固執己見。他們開始說服他人時,就有調適自己觀點、採納他人意見的準備。有趣的是,這種說服的方法本身,就具有高度的說服力。當同

事見到說服他們的人渴望聽取意見,並願意改變立場,以配合他們的需求與關切,就會給予正面的回應。他們會較為信任這個人,對他說的話

也較為重視,不擔心會遭到羞辱或操控。他們認為這個人很有彈性,也因此更願意自我犧牲。由於這是種極為強大的動力,深諳說服之道的人

,往往在剛開始說服時,就已準備好明智而審慎的折衷方案。

四項基本步驟

有效的說服,包含四項清楚的基本步驟。首先,能有效說服別人的人,必須受人信賴。其次,他們找到和自己企圖說服的對象相同的目標。第

三,他們運用活潑的語言,以及令人信服的證據,來強化自己的立場。最後,他們在情感上與聽眾相繫。在我們研究對象中,有位最擅長說服

的經理人說道︰「多年來,我從說服過程中學到最寶貴的教訓,就是所選擇的立場本身要有策略;而表達自己立場的方式也要有策略。其實,

我應該說,表達方式的策略更為重要。」

建立個人信用

要說服別人,必須先克服一個挑戰,便是建立他們本身的信用。當你主張一個全新或不同的立場時,人們一定會懷疑「能不能相信這個人的看

法與意見?」這種反應是可以理解的。畢竟,要接納別人的立場是一種冒險,因為任何新的提議,都需要時間與資源的投入。但儘管出言說服

的人必須擁有高度信用,我們的研究強烈指出,絕大多數經理人都太過高估他們本身的信用。

在工作場合,信用會從兩個來源產生︰專業能力與關係。如果人們在過去的判斷正確,或是根據以往的表現,證明他們對自己建議的相關事宜

知識淵博且了解透徹,大家會公認他們具有專業能力。比方說,善於說服的人在提出新產品構想時,必須讓人認為他對這項產品了解得很徹底

,包括產品的規格、目標市場、客戶,以及競爭的產品。說服者過去締造的成功紀錄,能進一步強化人們對他專業能力的信心。在我們的研究

對象中,有位極為成功的經理人,他在過去14 年中策畫的廣告活動都成效良好,難怪他能毫不費力地說服同事採納他的立場。另外一位經理人

擁有五年推出七項成功新產品的紀錄,他在說服同事支持他下一項新構想時,同樣也享有優勢。

有效的說服是一種艱難而費時的課題,但可能也比指揮控管的管理模式更有效。

就關係這方面來說,信用良好的人都表露出願意聆聽他人的意見、尋求他人的最佳利益。他們也一貫表現出強烈的情感特性與正直的態度;也

就是說,沒有人認為他們脾氣極端,或是反覆不定。在任何需要說服的場合,具備誠實、穩重、可靠等信譽的人,總有些優勢。由於他們的關

係健全而穩固,遇有疑慮時,人們多半會較以他們的意見為準。在我們的研究對象中,就有位極具說服力的女性主管,同事們都認為她非常可

靠、公正;許多同事會與她分心事。此外,她會大方地將好構想的功勞歸給同事,並經常讓同事在高層面前有表現機會。這位女主管已經構築

了穩固的關係,這意味著對她提出的建議,部屬與同事一定願意認真考慮。

如果專業的能力與關係,是決定個人信用的因素,在展開說服之前,你應該要誠實評估自己在這兩項標準上的表現如何。在評估前,你可以先

退一步,問問自己下面幾個有關專業的問題︰「人們會認為我對自己提出的策略、產品或改革建議,了解多少?在這個領域,我是否擁有眾所

周知、令人敬佩的紀錄?」在評估自己關係的信譽方面,你可以自問︰「我要說服的那些人,是否認為我值得信賴、對他們有幫助、願意支持

他們?他們是否認為在這個議題上,無論是情感、知識與政治立場,我與他們都有一致的觀感?」最後,你必須知道,在這類問題上單憑自我

評估還不夠。你必須請值得信任的同事協助檢驗,測試自己的答案是否真確。唯有如此,才能對自己的信用程度有全面性的了解。

在大多數的案例中,這個做法能協助人們發現若干專業能力或關係方面的缺點。下一步的挑戰,就是補強這些缺點。

一般狀況下,如果你的缺點在專業能力這方面,可依循以下幾種選擇︰

■ 首先,你可以透過正式或非正式的教育,與有見識的人士交談,學習更多與自己立場相關的知識。你也可以設法取得更多與工作相關的經驗

比方說,可以分派到一個能增長你對特定市場或產品見解的團隊。

■ 另一個做法是雇用某人,以提升你的專業能力。例如聘請產業顧問,或是大家公認的外界專家,像是大學教授。這些顧問或專家應具備必要

知識與經驗,可有效支持你的立場。同樣地,你也可以透過組織內部的專家給予協助,他們的信用便可替代借用成為你的信用。

■ 你也可以運用其他外界資訊,支持自己的立場,這些資源包括著名的商業或貿易期刊、書籍、立場超然的報告及專家演說等。在我們的研究

過程中,就發現一位成衣業的主管採用這種方法。這位主管藉著一位知名人口統計學家在兩本著名期刊中發表的論文,以及兩項立場超然的市

場研究調查報告,來提升他的信用,說服公司重新定位產品線,進軍較年輕的市場。

■ 最後,也可以積極投入試驗性的方案,小規模展現你的專業,以及所提構想的價值。

在填補關係不足處:

■ 你可以展開協商行動,與計畫說服的每位關鍵人士進行一對一的會談。會面目的並不是要陳述自己的立場,而是要獲取對方對相關問題的各

項看法。如果時間與資源允許,你甚至還可以主動協助與會者,去解決他們關切的議題。

■ 另一個辦法就是讓與你看法一致、又與對方保有密切關係的同事參與。這種做法也就是尋求一些人來代表你。

以一家大型零售銀行的營運長湯姆.史密斯為例,來說明這種策略運用。儘管史密斯才剛上任,他就極力想說服高層,讓他們相信這家銀行的

問題嚴重。他認為這家銀行的經常支出浮濫,隨著市場競爭趨於激烈,浮濫的支出會危及銀行的地位。不過,大多數同事並未察覺這個潛在危

機。由於該銀行最近幾年都有十分傑出的表現,同事認為銀行界的變化並不會構成太大威脅。除了新上任外,史密斯還面臨另一個問題:他過

去一直在金融服務業任職,因此在零售銀行這個產業,大家認為他是圈外人。也基於這個原因,史密斯的說服行動既無可運用的個人關係,人

們也認為他對市場的緊急狀態,並沒有周詳的見解。

為建立信用,史密斯首先聘請一位在零售銀行界頗負盛譽的顧問,該顧問證實這家銀行的成本確實過高。在與高層進行一連串互動的簡報中,

這位顧問說明其他幾家重要的競爭對手,如何以積極的行動控制營運成本。透過這些簡報,他明白表示,如果不削減成本,銀行很快就會被競

爭對手遠遠拋在後頭。這位顧問隨即把這些發現撰寫成書面報告,在銀行內部分發傳閱。

說服經常必須妥協,所以最具說服力的人,似乎都有開闊的心胸,以及從不固執己見的特性。

然後,史密斯認為,分行經理將是他這項行動的成敗關鍵。這些在銀行內部享有聲望、消息又靈通的主管,如果能支持他的計畫,公司其他同

事也都會認同他的看法。此外,史密斯特別重視分行經理,因為他認為他們可協助他提升市場趨勢方面的專業能力,也可幫他檢驗自己的假設

是否正確。於是,在接下來的三個月中,史密斯往返公司在加拿大安大略省共135 家分行。每次訪問他都會與分行經理晤談,聽取他們對自家

銀行優、缺點的看法。史密斯親自去了解競爭者的計畫與客戶趨勢,同時也徵求如何改善銀行服務、節約成本的構想。在他完成這次走訪行動

後,除了建立起許多關係,對這家銀行的前途,也擁有了廣泛的洞察力,而這種洞察力,是銀行內其他成員,甚至是那些高階主管無法具備的

最後,史密斯展開一些小規模、但廣受矚目的計畫,以顯示他的專業與能力。比方說,他頗擔心公司貸款業務成長緩慢,並導致授信主管士氣

低落,於是想出一項計畫,讓新的貸款客戶在九十天內不必還款。這項計畫推出後非常成功,大家很快就對史密斯刮目相看,認為他是一位能

幹的零售銀行專家。

另一個建立個人信用的例證,發生在1990 年的微軟公司(Microsoft)。當時,凱倫.弗萊絲(Karen Fries)與貝利.林奈特(Barry

Linnett)這兩位產品開發經理認為,以「社群界面」為特色的軟體,會在市場上大受歡迎。他們設想要開發運用人類與動物為動畫角色的套裝

軟體,以告知使用者如何進行電腦操作。

不過,在微軟內部,員工馬上對這個概念提出疑慮。程式設計師對這種運用可愛動畫人物的做法不以為然。原因是動畫人物過去只用在專供兒

童使用的軟體,他們實在難以想像把它們放在成人使用的軟體中。但弗萊絲與林奈特認為,他們建議的產品既具活力又複雜,深信消費者會渴

望購買。他們也相信,雖然家用電腦軟體市場在當時尚未開發,而且也較少軟體標準,但會接受這項創新。

弗萊絲在公司的人脈關係方面,已擁有相當不錯的信譽。她在1987 年進入微軟任職招募人員,曾直接在許多高階主管底下工作。這些高階主管

都信任她,而且喜歡她。此外,她一直負責聘雇公司的產品與程式經理。也因此,她認識公司所有高層,許多對她產品有決定權的主管,當年

都是由她聘入微軟的。

林奈特的長處,在於他的專業能力。特別是對稱為PC Works 創新教學程式的科技非常了解。此外,弗萊絲與林奈特都處理過名為「出版者」(

Publisher)的排版程式,這項產品有稱為「精靈」(Wizards)的特殊輔助功能,甚至獲比爾.蓋茲(Bill Gates)喜愛。不過,這些因素只

能使微軟管理高層聽取他們的新構想,要想說服公司採取進一步行動,他們還必須提升專業上的信用。由於這種社群界面軟體,並無可資佐證

的成功紀錄,而且兩人在這類軟體上又都是新手,因此很難說服那些主管。弗萊絲與林奈特面對的挑戰,就是如何尋找能取代他們本身專業能

力的人。

他們首先採行的步驟很明智,在微軟內部雇用極具人望的技術大師達林.馬森納(Darrin Massena)。在馬森納的協助下,他們發展出一套產

品原型,證明自己確實了解這種軟體的科技,而且能讓它運作。他們隨即進行市場研究,測試這套原型,結果使用者的反應十分熱烈。最後,

也是最重要的一步行動,就是聘請了史丹福大學的兩位教授:克利夫.納斯(Clifford Nass)與布萊恩.里夫斯(Bryon Reeves),這兩人都

是人類電腦互動問題的專家。他們與微軟的幾位高階主管和蓋茲本人,已進行數次會議,會中提出結構緊密、內容翔實的研究報告,以說明社

群界面的軟體,如何及為何對一般電腦使用者來說極為理想。此外,弗萊絲與林奈特也斷言,電腦能力的大幅躍升,將使較為真實的卡通人物

成為可塑性愈來愈高的科技。他們認為,這項產品是一場剛萌芽軟體革命的前鋒產品。

蓋茲被說服後,就批准成立一個完整的產品開發小組。這項稱為BOB 的產品在1995 年1 月問世,銷售達五十餘萬套。它的概念與科技,在微軟

內部成為好幾項網際網路產品的開發平台。

信用是有效說服的基石;缺乏信用,說服者就無法取得成功。在最理想的狀況下,說服者憑藉專業與關係這兩種個人信用的優勢展開說服。但

重要的是,要知道不管是專業或關係方面的信用,都可以營造或取得。其實,真的必須要建立信用,否則以下幾個步驟都將徒勞無功。

受人信賴程度很高的人,都表露出願意聆聽他人的意見、尋求他人的最佳利益。

建構共同立場

即使有很高的個人信用,你的立場仍必須能強烈吸引想說服的對象。畢竟,沒有人會願意跳上一列把他們載向毀滅,甚至只是讓他們稍感不適

的火車。懂得說服的人,善於用展現自己優點的方式,來說明自己的立場。每位做父母都能告訴你,如果要讓小孩心甘情願陪你上雜貨店,最

有效的辦法就是,告訴他們雜貨店的收銀機旁邊有賣棒棒糖。這並不是欺騙,只是一種表達上雜貨店有什麼好處的說服方式。在工作環境中,

設計說服的方法顯然更複雜,但基本原則不變:說服是一種找出共同利益的過程。

舉一家廣告公司的業務主管莫妮卡.羅芙(Monica Ruffo)為例。羅芙的客戶是一家速食連鎖公司,這家公司計畫在加拿大展開一項促銷活動

;這項促銷計畫要把漢堡、薯條及可樂等食品結合在一起,以較低的價格出售。會採取這項策略是有道理的,因為總公司的研究發現,消費者

認為該速食店的價格比競爭對手來得高,於是,總公司急欲化解消費者的這種印象。但在另一方面,該公司的各家連鎖加盟店的銷售業績表現

仍然不錯,他們因此擔心這種新的低價策略,對利潤率會造成短期衝擊。

比較沒經驗的說服者,可能會設法說服各加盟店接受總公司的看法,讓他們相信總公司觀點的正確性。但羅芙強調的,是改變定價策略對各加

盟店的利益。她向這些加盟業者解釋,這項促銷活動實際上會增加他們的獲利,同時,她還舉出一些實例做為證明。例如,在田納西州展開的

一項試辦方案證明,在實施這項新價格計畫後,薯條與飲料這兩項利潤最豐厚的產品,銷售額都大幅增加。此外,這家公司已在全美80%的連

鎖店推出普通套餐,結果使加盟店的薯條與飲料銷售額增加26%。羅芙並引用一篇著名商業期刊的研究報告指出,如果顧客估計他們從零售商

店所獲商品的價值提升10%,該店的業績會提高百分之一。她認為這項新計畫,會使顧客對該公司速食產品價值的估計提升百分之百,各連鎖

店因此可望增加10%的銷售額。

在說服行動的最後,羅芙向加盟業者出示一封多年前公司創辦人寫給全體員工的信,信中以極感性的口吻頌揚公司價值觀,並強調加盟店對公

司成功的重要性。信中也談到,公司保持身為業界低價位領導者的重要性。這封信中強調的信念與價值觀,原本早已深植在大家心中。但再次

聽到,使這些加盟業者更深信公司對他們的重視,便更確認低價策略才是致勝之道。當天他們全體一致投票通過,支持這項新套餐的訂價計畫

羅芙的例子證明,為何在選擇適當立場的過程中,最重要的是找出你要說服對象的具體利益為何。有時候很簡單就能找出來,因為雙方存在著

共同利益。但在其他情況下,並沒有現成明顯或有意義的共同利益可運用。這時,善於說服的人會調整自己立場。他們知道,如果沒有凸顯相

關人士的共同利益,是不可能要他們接納一項構想或計畫,並全心投入。

建構說服過程最關鍵的要點,就在於你應充分了解你的說服對象。我們遇到的所有最具說服力的人,都會在尚未展開說服前,就先仔細研究與

對方有關的各項議題。他們透過交談、會議與其他對話形式蒐集重要資訊。他們善於聆聽,借重親信友人測試構想,同時向他們之後要說服的

對象提問。這些步驟能協助他們徹底考慮將提出的論點、證據與看法。在大多數的情況下,這種過程會使他們在還沒有展開說服以前,就先行

改變他們本身的計畫,或是在計畫中讓步。他們就是透過這種考慮周詳、仔細探詢的做法,發展出吸引說服對象的架構。

讓我們看看在一家噴射引擎製造廠負責工程流程經理的例子。這位經理重新設計為航空公司客戶處理例行渦輪機保養的工作流程,以大幅減少飛機停泊保養的時間。在向總經理提出這項設計構想之前,他先與一位好友商量。這位友人是公司的工程副總經理,與總經理十分熟稔。在和副總的談話中,他發現總經理最關注的問題不是速度或效率,而是獲利能力。副總向他說明,要讓總經理認可這個構想,新系統必須能降低營運開支,同時在短期內提升公司的獲利能力。

在獲知這個資訊後,這位經理剛開始感到不知所措。因為他原本打算向總經理強調這項新設計帶來的效率,他甚而還想要求公司增加經費,讓這個新流程有效運作。在與副總交談過後,他知道必須改變立場,於是馬上著手進行,甚至也改變了工作流程設計。修改後的工作流程不再需要新投資,同時可以壓低成本。這位經理仔細記錄這項計畫節省的成本與獲利能力,然後向總經理提出。他修正了原訂的立場,終於說服總經理批准他的計畫。

提供證據

在建立了個人信用,並找出共同立場之後,說服就取決於提出的證據。然而,平常的證據沒有什麼用。我們發現最擅長說服的人,總是用種獨特的方式使用語言。他們會透過例證、故事、隱喻、類比等方式,來佐證數字資料,使立場更為鮮活。這種語言表達的方式,勾畫出一幅生動的文字畫面,使說服者的觀點顯得令人信服且具體。

以下是一種典型的說服情境。說服者往往要在結果不確定的情況下,鼓吹一項目標、策略或計畫。以微軟的弗萊絲與林奈特為例,他們要公司投資數百萬美元在有風險的科技、市場需求也不明確的軟體上。他們兩人當然也可以純粹靠市場研究、財務分析,以及其他類似的辦法,來證明自己的立場,但如果這樣做就錯了。研究顯示,大多數人都認為這類報告過於抽象,因此不是非常有意義,也無法令人產生印象;他們認為這類報告並沒有提供太多資訊。在本質上,這類數字不能造成情感上的衝擊。

相對來說,故事與生動的語言能造成情感衝擊,特別是當這些故事中的情節,與討論中的狀況相同時,更是如此。比方說,當一位市場行銷經理設法說服高層投資一項新產品,便可舉因類似投資而賺大錢的例子,以支持自己的立場。我們確實發現人們較容易從這樣的例證中汲取教訓。更重要的是,研究顯示,出言說服的人言語愈生動,聽眾愈容易吸收新資訊。弗萊絲與林奈特透過下述的比喻,推銷BOB 計畫而大獲全勝,也就不足為奇了:

試想你要做一頓晚餐,必須先前往超級市場。你有很大的彈性,想煮什麼就煮什麼,只要你知道怎麼烹調,而且有時間、有意願烹調。但當你來到超級市場,發現每個堆滿貨品的走道,在說明貨品項目的指示牌上,都只有簡單的幾個字,例如「雜貨」、「民族風味食品」,以及「調味品」等。這好比傳統電腦界面上的功能表。問題是,鹽究竟是放在調味品走道、民族風味食品走道,還是馬鈴薯片貨架附近。周圍有許多貨架和牆面,就像我們現在軟體界面運用輔助按鈕、工具欄一樣。現在,你已購齊一切所需的材料,仍需要依正確的順序,把材料放在一起,才能做出一頓晚餐。如果你是個好廚師,做出的菜可能很好吃。但如果是個新手,想煮出一頓好菜就難了。

受人信賴的程度,是有效說服的基礎;不受人信賴的人,是無法成功說服別人的。

我們(微軟)多年來一直依照超級市場的貨品分類方式銷售產品,我們認為這種做法帶來極大的商機。這時推出BOB 的用意,就在於要把軟體往前推一步,使運用軟體更像是到餐廳用餐,讓使用者不需花費太多時間搜尋所需的材料。我們把這些材料找出來、放在一起。你只要坐下來,放輕鬆,我們就會把菜單送上,由我們替你選材料。這是一種令人愉悅的經驗。你不用走來走去、盲目地尋找材料做菜。

如果弗萊絲與林奈特只是一板一眼地敘述BOB 的優點,他們那些非常精通電腦的微軟同事,大概不會感同身受,因此不會認為需要有一項設計,來去除搜尋選單的挫折。但兩人運用的這種比喻手法,使BOB的優點不僅具體化,而且令人留下深刻的印象。

玫琳凱化妝品公司(Mary Kay Cosmetics)創辦人瑪麗.凱.艾西Mary Kay Ash)極擅長說服,她經常運用比喻的手法,闡明與「推銷」她重視的做生意方式。她在公司的年度銷售會議中,發表以下的演說︰

早在羅馬帝國時代,羅馬皇帝的軍隊就征服了他們已知的世界。不過,有一群人是羅馬人一直無法征服的,他們是來自伯利恆(Bethlehem)一位偉大導師的信徒。歷史學家很久以前就發現,這群人能如此堅持信念,原因之一是他們有每週聚會一次的習慣。他們共同分擔彼此的困擾,相互扶持。這件事讓你們想到什麼?是不是想到我們每週舉行一次的小組會議,大家聚在一起,分享彼此的知識、分擔彼此的困難?我經常注意到,當主管或小組成員遭遇到個人問題,整個小組都會共同合作協助。我們就是擁有這樣美好的友誼,或許它就是我們公司最了不起的額外福利之一。

艾西透過她這段生動的比喻,把公司的團體支持,與基督教歷史上一段勇敢的時期連結在一起。她透過這種手法達到幾項目標。首先,她把信念傳達得非常透徹,她的信念就是,團體支持對公司的成功十分重要。玫琳凱大多數推銷員是獨立作業的,每天都必須面對直銷的挑戰。為使這些員工的自尊與自信不因遭受拒絕而受創,同事的情緒支持系統,就扮演重要的角色。其次,她提出的比喻也顯示團結對抗劣勢,是抵抗強大壓迫者,也就是競爭對手的最佳方式。最後,艾西選用的這項比喻,也灌輸底下的銷售人員一種英雄式使命感。

你或許不需要援用這種基督徒抗爭的比喻,來支持自己的立場,不過善於說服的人不怕語出驚人。其實,他們往往設法把言語的功效發揮到極致。

情感連結

在企業界,我們一般認為,同事都是根據理性做成決定,但如果深入探討,總會發現其實情緒扮演著重要的角色。擅長說服的人都知道情緒的重要性,而且會透過兩種重要的方式回應。首先,他們會對自己鼓吹的立場,展現情感上的支持。這樣的表現方式相當微妙,必須小心處理。

如果表現得過於情緒化,人們可能懷疑你的理智是否清醒。但你也必須顯示,自己對目標的支持和投入,不只存在於腦海中,也存在心中。如果不能像這樣表達感情,人們或許會懷疑你是否真的相信自己所說的立場。

但或許更重要的是,擅長說服的人能強烈而正確地感受到聽眾的情緒狀態,並據此調整對談語氣。有時候,這表示他們會以強烈、具說服力的論點進行對談;有時候,他們知道只需輕聲細語,就足以打動聽眾。重點在於,無論立場為何,你必須配合聽眾接受訊息的能力,調整情緒表現的強弱。

擅長說服的人似乎具備高人一等的意識,能了解同事如何詮釋組織中過去發生的事,以及可能如何詮釋一項提案。在我們的研究對象中,最具說服力的人,往往會徵詢那些極能掌握與談對象情緒期望的人士。他們會詢問這些人,不同提案在情感層面上可能對同事產生的影響。這樣做的目的,其實就是在測試大家對提案可能的反應。他們也懂得如何利用在走廊上或午餐期間的非正式談話,有效蒐集資訊。最終目的是確保他們說詞背後的情感訴求,能配合說服對象已感受到或期待中的訴求。

無論立場為何,你必須配合聽眾接受訊息的能力,調整情緒表現的強弱。

以下的例子,應能說明說服過程中情感配合的重要性。一家航太製造公司的總裁堅信,在維修成本與飛機停泊保養的時間方面,美國與外國的競爭對手都比他的公司強太多,長期下來,公司必然會因客戶流失而虧損。他要向公司高階主管表達這種恐懼,以及進行改革的迫切願望。於是,某天下午,他與這些高階主管召開一次會議。會議室的投影機,在螢幕上投射出一位飛行員駕著一架老式雙翼飛機的影像。飛行員笑得很開心,他的領巾隨風飄著。由於右半邊的螢幕遮著,無法得知右半邊的情景。在所有與會者都就座以後,這位總裁解釋說,由於公司近年來生意興隆,他的感覺就跟螢幕中這位飛行員一樣很愉快。畢竟,這家航空公司才剛締造有史以來的最佳年度業績。但接著,他深深地嘆了一口氣說,他的快樂很快就要消逝無蹤。這位總裁於是揭開遮住幻燈片右半邊的薄片,露出幻燈片全景。原來這架雙層翼飛機正直直撞向一堵牆。這位總裁面對在座每位主管,以沉重的聲音說道︰「我認為這就是我們不久以後的下場。」他堅稱除非迅速採取行動,否則公司必將一敗塗地。

接著,他提出對抗這項威脅的幾項必要步驟。

與會者的反應很直接、負面。會議結束後,這些主管三五成群地在走道上聚集,討論這位總裁的「恐嚇戰術」。他們認為他未免言過其實。依這些主管的想法,他們才竭力創造了公司前所未有的佳績,打破公司歷年的銷售與獲利紀錄。他們對這些成就頗引以為傲。其實,當他們走進會議室,原以為這是一次獎勵他們的會議。但萬萬沒想到會遭到老闆的指責。

這位總裁犯了什麼錯?首先,他應先徵詢幾位高階主管,以確認高階管理階層的情緒狀態。他可從這當中發現,管理階層這時需要的是感謝與讚美。在了解他們的情緒狀態後,可以先舉行一次會議,在會中讚譽他們的成就。之後,再另外舉行一項會議,表示他對未來業績的憂慮。而且他不應指責部屬對未來沒有警覺,反倒是應冷靜描繪出他對公司面對威脅的看法,然後懇請管理團隊的協助。

以下是能在情緒上適當配合說服對象的例證。羅伯.馬塞爾(Robert Marcell)是克萊斯勒(Chrysler)小型車設計團隊的負責人。1990 年代初期,克萊斯勒渴望生產出一種新的小型車;其實,克萊斯勒自1978年以來,一直沒有推出過這類型的新車。不過,克萊斯勒的高層不以為然,他們認為克萊斯勒應與一家外國製造廠商結盟,這樣不僅可以改善設計,還能節省資金。

馬塞爾另有主見。他認為克萊斯勒應自己設計與生產小型車。他知道很難說服公司高層,但他同時也必須顧及本身的設計團隊。團隊成員對他們是否還有機會設計一輛好車,早已失去信心。他們也感到憤怒,因為在小型車的領域中,美國又要向外國競爭者退讓了。

馬塞爾決定,他的說服戰術必須以能打動說服對象情緒為主軸。在與公司各部門員工無數次交談後,他知道許多員工的感覺和他一樣:如果把小型車的設計工作交由外國製造廠商負責,就等於放棄克萊斯勒的靈魂,最後也放棄克萊斯勒提供工作機會的能力。此外,他深深覺得自己領導的團隊極具才華,迫切需要一項挑戰重建自尊與自信。馬塞爾認為,他必須設法證明自己對團隊能力的信心。

馬塞爾準備了一篇15 分鐘的談話內容,並以他家鄉鐵河城(Iron River)的幻燈片為骨幹。鐵河城位於密西根州北部,原來是一個礦城,現已成為一片荒蕪殘破景象的廢城,主要原因是當年在這裡採礦的外國公司都已撤離。幻燈片上顯示的,是他不久以前拍下自己當並在每一段簡述的結尾都加上一句「因為我們無力競爭」;就像念詩歌中的疊句一樣。馬塞爾這篇說詞的重點是,如果不能把小型車的設計生產工作帶回美國,鐵河城的悲劇就是底特律日後寫照。他說,投降、放棄是我們的敵人,如果克萊斯勒不能立即採取行動,毀滅、破敗就會接踵而來。年就讀學校的殘景,兒時玩伴居住的破舊老宅,還有已成為廢墟的鐵礦廠、已關閉的教堂,以及一座廢棄的鐵路調車場。他對每一張幻燈片做一段簡述,並在每一段簡述的結尾都加上一句「因為我們無力競爭」;就像念詩歌中的疊句一樣。馬塞爾這篇說詞的重點是,如果不能把小型車的設計生產工作帶回美國,鐵河城的悲劇就是底特律日後寫照。他說,投降、放棄是我們的敵人,如果克萊斯勒不能立即採取行動,毀滅、破敗就會接踵而來。

說服可促使人們團結在一起,促進構想,激發改變,並促成建設性的解決辦法。

的結論。他說他對設計團隊的能力引以為榮,他要求設計團隊要不畏挑戰,設計出一輛「美國製造」的小型車,以證明美國仍具競爭力。他的這篇演說,完全反映在場聽眾的情緒,重燃了設計團隊的鬥志。演說過後不久,設計團隊成員已展開設計新車的工作。於是,馬塞爾向公司高層發表這篇演說;當然,最重要的是讓克萊斯勒董事長李.艾科卡(Lee Iacocca)聽到。馬塞爾在放映幻燈片時,發現艾科卡深受感動。畢竟,艾科卡本身也是位非常愛國的鬥士。其實,早先艾科卡在呼籲美國國會拯救克萊斯勒時採取的訴求,與馬塞爾此時的訴求並無多大差別。這場演說結束後,馬塞爾小停片刻,然後對艾科卡說︰「如果我們勇於接受挑戰,美國汽車工業可能就因我們而得以存活;我們的孩子可能就因為我們,最後不會只能在快餐店打零工。」艾科卡又與馬塞爾晤談了兩個小時,聽取馬塞爾詳細解說設計團隊的計畫。之後,艾科卡改變原先的想法,批准了馬塞爾的設計團隊研發出來的一款新車:霓虹(Neon)。

在對設計團隊與管理高層發表的說服演說中,馬塞爾都極為巧妙地使他的情緒與聽眾密切配合。他說服的對象主要是美國中西部人士,而他表達的理念在他們內心深處引起共鳴。而且,他的演說不但沒有讓聽眾氣餒,還為他們帶來希望。為人們帶來希望的說詞,當然比保證必將失敗的說詞更具說服力。同樣地,這也引起美國中心地帶群眾的愛國情緒。

如果不能配合情緒因素,任何說服工作都無法成功。但情感表現過度或不足,同樣會造成損害。重要的是,要牢記,你必須配合聽眾的情緒。

說服的力量

說服的概念就像權力一樣,經常令企業人士混淆,甚至感到迷惑。說服的概念極為複雜,若是誤用又可能極為危險,因此許多人乾脆避開它。

但如同權力一樣,說服可成為組織變得更好的一股力量。它可促使人們團結在一起,促進構想、激發改變,並促成建設性的解決辦法。但要達到這一切目標,人們必須了解究竟什麼是說服;它不是信服、也不是推銷,而是學習與談判。此外,人們必須把說服當成一種需要投入努力與練習才能做到的藝術形式,特別是在今日商業環境比過去更需要說服的情況下,認清這一點更是重要。

( 譚天譯自“The Necessary Art of Persuasion,”HBR, May-June 1998)



傑伊.康格 Jay A. Conger

克雷蒙麥肯納學院(Claremont McKenna College)領導力研究講座教授,也是倫敦商學院組織行為學客座教授。他的研究重心是主管領導、組織變革、領導能力的訓練與發展,以及公司董事會運作。著作包括《爭取他們支持》(Winning 'Em Over )及《組織中的魅力領導》(Charismatic Leadership in Organizations )。


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