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員工最愛的公司

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2014年1月號

哈佛個案研究:公司文化讓人想逃?

Can a Strong Culture Be Too Strong?
大衛.葛文 David A. Garvin
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個案中這家資訊科技服務公司的人資主管,面對近來居高不下的離職率,開始思索自家公司強大的企業文化,是否必須斟酌。畢竟,這種看來立意良善的大家庭氣氛,理應是吸引人才的絕佳誘因,卻彷彿變成趕走人才的主因??

「這份逃亡者名單究竟有多長啊?」帕里瓦公司(Parivar)營運部門主管庫馬.錢德拉(Kumar Chandra)邊問,邊指著投射到會議室螢幕上的幻燈片。帕里瓦是位於印度清奈(Chennai)的中型資訊科技服務公司。

每個人都低聲輕笑,只有人力資源部門副總裁印迪拉.潘帝特(Indira Pandit)笑不出來。最近幾週,有將近一百位員工告知要離職。

「我們流失員工的速度,比你們招募員工的速度還快,」她轉向招募部門主管維克蘭.斯里尼瓦桑(Vikram Srinivasan)說:「我們的離職率已經提高到35%。」

維克蘭搖頭。「這不是我們的問題,而是印度勞工市場的問題,況且這也許不是什麼壞事,有些研究調查顯示,員工在某個產業裡流動愈頻繁,這個產業就會變得愈創新。」

印迪拉用懷疑的眼神看他。

「這是可預期的,印迪拉,特別是現在我們已經超越二線公司,」他辯稱道。

這次只有庫馬在笑,而印迪拉知道原因。沒錯,帕里瓦在營收、利潤和名聲上都持續成長,但規模仍比印福思(Infosys)、HCL,以及其他領先的全球商業流程外包服務供應公司小得多。過去十年間,帕里瓦充滿領袖魅力的執行長蘇希爾.古帕塔(Sudhir Gupta)使組織免於破產,並使它成為業界的成功故事,但它幾乎不曾躋身一線公司。

「我需要在這週結束時,向蘇希爾呈報這些數字,所以一定要提出個說法,來解釋為什麼會發生這種情況,還必須建議解決方案。這就是我召開這項會議的原因,」印迪拉說。

「那麼『未來願景』活動中提出的『員工支持』又如何?」維克蘭問道。帕里瓦才剛完成年度的創新流程,公司鼓勵全體員工,特別是新進和年輕員工,和資深領導人一起參與腦力激盪和設計會議,討論公司如何才能達成年度目標。這項活動,是帕里瓦包容性文化的特點,目的是培養協同合作和創業精神。會中一項眾所矚目的提案,是由經理人成立一個新功能部門,該部門的唯一目的,是聽取其他員工的不滿,並想出解決方案。

「首先,我很喜歡『員工支持』的構想,」維克蘭補充說:「它強調蘇希爾真正關愛員工的哲學。」

「在我聽來,這個構想真的不便宜,」庫馬說。印迪拉很喜歡他的務實。

「撇開成本不談, 我不確定那是不是我們想要採取的方向,」她指著螢幕,「這些人告訴過我們,蘇希爾的『關愛文化』,也就是我們對個人與專業事務的關注,已不再這麼吸引人了。他們不一定想在感覺上像大家庭的公司裡工作。」

「少來了,」維克蘭說:「那是我們最大的賣點。新進員工喜歡公司沒把他們當做機器裡微不足道的小齒輪、喜歡公司和包括蘇希爾在內的經理人傾聽他們的心聲,也喜歡『公司每個人都很重要』的想法。」

「那種期望可能會吸引他們,但不會留住他們,尤其是競爭對手開出高了30%的薪酬時,」印迪拉反駁說:「那是我們在離職調查訪談中聽到的說法。」

維克蘭顯然沒被說服:「我們需要擴大規模,若設立『員工支持』部門,就不要光說不練,應該要實際行動,讓人看到我們是百分之百投入公司的關愛文化,那是扭轉離職潮的最佳方式。」

老大哥式的關愛

二十來歲的同事艾默(Amal)與印迪拉進行離職調查訪談時,顯然有備而來,他在一份手寫清單上,將各個項目一一核對打勾。

「每個人都說,我會討厭在威普羅公司(Wipro)工作,那裡的制度太僵化,但那是威普羅耶!怎麼能拒絕?」

「是,我聽說他們和我們公司一樣,都設有很高的期望值,」印迪拉說:「但它比較流程導向,不太注重個人層面。在我們公司,你會得到上級比較多的注意。」

艾默嘻嘻地笑著,「是啊,如果你是蘇希爾人馬的話。」

「你是指什麼?」印迪拉問道。

「別誤會我的意思。帕里瓦公司承諾會讓員工很容易接觸到高層主管,我了解這一點,但蘇希爾並沒有順道路過辦公室,稍作停留,與任何員工聊一下。公司裡有『得寵』的一群人,只有他的愛將得到家人般的關注,我想這是可以理解的;畢竟,一個人只能做到這個地步。但如果我沒有見到他或其他高階主管,就只是卡在一家想過度介入個人生活的公司裡而已。」

「比方說,這個『員工支持』的構想,」他指著清單上的最後一項說。他連珠砲似地來勢洶洶,所以印迪拉只聽不說。「我是從一位朋友那裡聽到這個構想,他曾經待在那個『未來願景』團隊裡,你必須承認,它感覺上有點像老大哥。一大群經理人努力四處走動,詢問公司的問題在哪裡。我們不需要更多人跟我們談話,而是需要更高的薪酬。」他滿意地靠坐到椅背上。

「謝謝你這麼坦白,」印迪拉說:「這真的幫助很大,我們祝你好運。」

幾分鐘後,艾默的經理人將頭探進印迪拉的辦公室內。「你聽了一大堆牢騷吧?」他問道。

「確實如此,」印迪拉一邊說,一邊示意要他進來。「我想他在威普羅會很快樂,那家公司似乎比較符合他的步調。」

「你應該知道艾默是個異類,我團隊裡的大部分人都不喜歡他,他們喜歡帕里瓦的文化。」

想到長長的「逃亡者」名單,印迪拉不知道那種說法是不是真的。

新的最佳做法?

蘇希爾經常在自己的辦公室舉行大型會議,那裡面擺滿了吸引人的舒適長沙發。大家在沙發上紛紛坐定之後,印迪拉審視了整個房間,那是個典型的聚會,與會者包括維克蘭和庫馬在內的大部分資深領導人,以及少數較年輕的員工。

「我請尼夏(Nisha)來告訴我們更多關於『員工支持』的構想,」蘇希爾宣布:「那是她『未來願景』團隊的主意。準備好了嗎,尼夏?」

看起來像剛從商學院畢業的尼夏,開始進行幻燈片簡報,說明新的部門會如何運作。

她納入了一個情境:某位員工擔心自己在公司的未來,因為公司派給他一個相當耗時的專案,需要工作到很晚,這使他晚上無法全力照顧生病的母親。後來他注意到,「員工支持」部門會指派所謂的「聆聽者」協助員工,他便找到一位聆聽者,向對方解釋他的困境。聆聽者協助他和上司達成一項協議,讓他可以不必每天晚上加班。尼夏的最後一張幻燈片,顯示所有角色的漫畫圖片,包括員工、上司、聆聽者和生病的母親,每個角色都在微笑。

在場的每個人紛紛鼓掌,蘇希爾恭喜尼夏。「我每天進公司上班,最喜歡的就是這個:聰明年輕的員工,提出新鮮的構想。」

毫不令人意外地,庫馬是第一個提問的人:這個部門要花多少費用?會隨著公司成長而擴展嗎?由誰來管理?尼夏試圖提供答案,但她只說了一點,蘇希爾就插話進來。「當然,我們還是得解決一些事情,那些事情全是合理的疑慮,但我認為這筆費用會花得很值得。」

庫馬並不滿意。「好,我們今天不討論細節,但更大範圍的成長計畫又怎麼樣?如果我們擴展到英國和美國,這個部門會適用於印度以外的地區嗎?」

「那也是要探討的重要議題,」蘇希爾說:「但每個地方的員工都希望公司關愛他們。」他瞥了一眼,向庫馬示意,審問應該停止。「印迪拉,你有任何問題嗎?這顯然屬於你的領域。」

印迪拉認同庫馬的疑慮和更多事情,但她想要提新的問題。「尼夏,謝謝妳提供這麼思慮周到的簡報,我不知道妳是否考慮過如何評估聆聽者,我們怎麼知道他們表現得好不好?」

「留任的數字,」尼夏說:「離職率愈低,就表示聆聽者的表現愈好。」

印迪拉思索,有鑑於勞工市場的波動,要根據離職率來評量任何人的表現,是很複雜的事情。她害怕提供最新的員工流失數字給蘇希爾。

維克蘭高聲詢問,印度或其他地方有沒有任何公司試行過類似的計畫,還是說,帕里瓦是頭一家這麼做的公司。

「就我們所知,以及尼夏的研究,沒有其他公司做過這樣的事情,」蘇希爾回答:「當然,HCL有『員工優先』的文化,但這裡的重點是,真正了解和滿足自家員工的需求。尼夏和我稍早談到,有朝一日,這可能會成為全印度或其他地方的最佳實務。」

會後,大家陸續離開辦公室,蘇希爾把印迪拉拉到一旁。「謝謝妳對尼夏這麼寬容,我們應該鼓勵像她這樣的年輕員工,提出大膽的構想。但我當然想聽妳坦誠的意見,我們週五要開會對吧?妳有資料要給我吧?」

坦誠的懷疑

印迪拉搭電梯到四樓,希望同事兼商學院的朋友安莉塔(Amrita),會在她自己的辦公室裡。

「感謝老天,妳沒有在忙,」她發現安莉塔正埋頭伏案工作,便打趣說。這兩個女人總是忙得不可開交,但儘管再忙,都歡迎對方隨時來找自己。

印迪拉解釋了蘇希爾辦公室裡的會議、「員工支持」部門、與艾默的離職調查訪談,以及慘不忍睹的離職數字。

「我對這個『員工支持』構想感到懷疑,因為我不確定,我們是否真的可以在一個成長這麼快速的組織裡,培養蘇希爾的關愛文化。這種文化做為他與員工互動的哲學,是一回事,但根據這種文化建立流程和正式管理結構,又是另一回事。」

「對某個以關愛文化為核心,將營收增為三倍、利潤增為四倍的人,很難傳達那種嚴苛的訊息,」安莉塔表示:「我確定,他以為這會解決他能力有限的問題。」

「但妳能將我們公司這麼獨特的文化具體化,轉化為各項流程和職務嗎?」印迪拉真的很納悶,「這個『員工支持』部門會奏效嗎?還有,如果真的奏效,難道不會使更多像艾默這樣的員工漸行漸遠?假使這沒有解決公司離職率的問題,反而使它惡化呢?如果我們想擴展到歐洲和美國,不是應該避免像是個狂熱教派嗎?」

安莉塔笑了起來。「妳知道蘇希爾喜歡說什麼:『狂熱崇拜是文化的一部分。』」她停頓了一下。「聽著,只說他喜歡聽的話,不是妳的作風,印迪拉,如果妳覺得『員工支持』是個差勁的構想,那就告訴他,他會認真聽取妳的建議。」

印迪拉知道,自己比大部分人資主管擁有更多實權,蘇希爾想要經營一家人性化的公司,也就等於讓她在重大議題上擁有發言權。

「我準備對他實話實說,」印迪拉回答:「但蘇希爾常掛在嘴邊的另一件事是,『來找我的時候,別帶著問題來,要帶著解決方案來。』如果維克蘭和尼夏是對的,『員工支持』可能就是我們對抗威普羅和印福思之類大型公司所需的優勢,也可以藉此留住舊員工,並贏得新員工。如果這有助於我們躋身一線企業的行列呢?」

「妳真的認為它會奏效嗎,印迪拉?」

「我不確定,但我現在沒有任何更好的構想。」

(林麗冠譯自“Can a Strong Culture Be Too Strong?”HBR, January-February 2014)

問題:印迪拉應該贊同新的「員工支持」部門嗎?

兩位專家學者將提出精闢的建議,前往哈佛個案研究評論篇:公司文化讓人想逃?



大衛.葛文 David A. Garvin

哈佛商學院講座教授。


本篇文章主題人力資源管理