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駕馭複雜

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2011年9月號

應用六大智慧型規則

Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems without You
伊夫.莫里耶 Yves Morieux
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  • "應用六大智慧型規則"

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商業環境變化得愈來愈快,全球市場也變得愈來愈複雜。於是,為因應這樣的趨勢,企業開始制訂新的流程等,反而陷入更複雜的泥淖中。其實,經理人只要採行六條智慧型規則,就能創造一個員工積極合作、獨立自主的環境。

企業面對的世界日趨複雜,全球化及科技發展打開了新市場,但也帶來新的競爭對手。選擇眾多,因此顧客比以前更難滿足,而且非常善變。競爭優勢愈來愈不穩固,轉瞬即逝。即使你想出了正確的做法,也可能只有今天可行,明天就行不通了。

複雜性提高,反映在企業的目標上。今天企業對自己的績效要求項目,數目平均是1955年時的六倍;《財星》雜誌就是從那一年開始製作五百大企業(Fortune 500)排行。當時,企業執行長通常設定四到七項績效目標,如今則高達25到40項。而且,這些目標有許多看來是互相衝突的:企業希望滿足顧客,而顧客則希望商品既低價又高品質。企業一方面希望產品能照顧各個市場的特殊需求,一方面又希望盡可能標準化,以提升營運效益。企業還希望在創新之餘,也能保持高效率。

這種複雜性本身不是壞事,因為它帶來機會,也帶來挑戰。問題出在企業的因應方式上。為調和許多相互衝突的目標,經理人重新設計組織的結構、績效指標及激勵方式,試圖調整員工行為以解決外來難題。結果,企業增加了更多層級和程序。然後為了順利推行「硬性」變革,企業推行各種「軟性」措施,希望能為公司注入積極的情緒,促進員工之間的人際關係與合作。

避免愈管愈複雜

在我任職的波士頓顧問集團,調查了超過百家歐美上市公司後,建立一個「複雜度指數」,衡量問題的規模有多大。調查結果顯示,近15年來,受訪企業的程序、垂直層級、介面結構、協調團體、決策核准關卡的數目,增幅在50%~350%之間。根據我們對較長時段的分析,近五十年來,企業複雜度平均每年增加6.7%。

這種複雜性的代價沉重。在最複雜的20%組織中,經理人花40%的時間寫報告,30%~60%的時間開會協調工作,結果沒什麼時間跟自己的團隊一起工作。這使得員工常常走錯方向,白費許多氣力。因此也難怪,這些組織的員工消極懈怠的比率,高達其他組織的三倍;而他們對工作普遍不滿,生產力往往低下,也是可預見的。

企業顯然需要以更好的方法,來管理這種複雜性。根據我們的客戶服務經驗與研究發現,相信已找到了一種遠為有效的做法。這種做法不會把正式指引與流程強加到第一線員工身上,而主要是創造一種環境,促進員工合作,為複雜的難題找到有創意的解決方案。藉由這種做法,組織不需要複雜的結構和程序,就能巧妙地處理多變及矛盾的眾多要求。

這個做法包含一組簡單但有力的準則,我們稱為「智慧型規則」。它們能幫經理人動員員工的技能與才智。

智慧型規則共有六條。頭三條的要點在「賦能」(enabling):提供了解問題所在的必要資訊,授權合適的人做正確的選擇。後三條的要點在「驅策」(impelling):激勵員工發揮才能、真誠合作,辦法是藉由回饋環路(feedback loop),盡可能讓員工直接面對自身行為的後果。其中的關鍵就在於讓員工覺得,為複雜的績效要求尋找解決方案,遠優於消極懈怠、逃避合作,或是諉過卸責。正確的回饋環路一旦建立,就能廢除一些累贅的協調機制,例如是否符合法規行事的指標和各種委員會,如此也能節省成本,員工還能找到創造更多價值的解決方案。

如以下內容顯示,複雜的企業若運用全部的智慧型規則,甚至有時只要應用其中一到兩條,就可局部或全面自我改造,成為高效能的組織。

規則1:讓員工了解彼此的工作

要明智地處理複雜的難題,員工必須真正了解彼此的工作:同事必須解決什麼難題、要達成什麼目標、可運用哪些資源,以及面對什麼樣的限制。這些資料無法從正式的職務說明中找到,員工只能透過觀察與互動,增進對彼此工作的了解。

經理人的職責,是設法讓員工真正彼此了解,否則,員工會把問題歸咎在同事技能或才智不足,而不是組織資源不足或者其他限制。

某家全球化旅行業者的飯店部門,正是如此,面對住房率和房價下滑,以及顧客滿意度低迷的困境。那家公司的許多飯店經理認為,問題出在櫃檯接待人員「心態冷漠」,客戶服務技能也不足。這些員工年輕又缺乏經驗,而且總是做不長久,沒有足夠時間提升表現。集團的銷售經理認同飯店經理的看法,甚至指責接待人員在飯店有空房時假裝沒有,拖低了住房率。集團因此決定,以住房率及營收為標準,設立接待人員績效獎金,並為他們提供客服訓練。

儘管如此,飯店績效並未改善。最後,管理層決定派一組業務人員,花一個月時間實地觀察接待人員的工作。他們發現,接待人員最急迫的問題是處理客戶投訴;他們的主要困難,是與對客戶滿意度影響最大的支援部門(包括清潔、客房服務及設施維護)合作不足。例如,清潔部發現客房設施出問題時,常未能通知維修部,使得晚間接待人員必須處理客人的投訴。

為解決合作不足造成的問題,接待人員動用他們可用的資源,例如在客人退房時,退還部分房價,以平息客人的怒氣。實際上,新的客服培訓讓接待人員更樂於退款給客人,結果進一步減少飯店的營收。

接待人員運用的另一項資源,是他們的青春活力。客人投訴時,接待人員常嘗試自行解決問題:離開櫃檯,自己動手修花灑,或是跑去幫客人拿備用的遙控器。等到他們回到櫃檯時,其他憤怒的客人正排隊等著投訴。

第三項資源,是替不滿的客人升級客房。這意味著他們必須保留一些房間備用,而這當然會降低住房率。新措施無效,因為無法促使支援部門加強合作,也無法影響接待人員的因應做法。獎勵措施會顯示,接待人員每天理論上可多賺多少錢,但讓他們知道這一點,結果只是讓他們更沮喪。

疲憊和沮喪,讓年輕的接待人員往往上班數週便辭職。銷售部原本以為這種高流動率,反映員工對工作不夠投入,但事實不然。相反地,最漫不經心的接待人員做得最久。

了解員工的實際工作情形,有助於經理人發現員工何時需要合作,以及實際表現如何。一群人的整體成果可以測量,每個成員的投入則很難測量:合作愈緊密,難度愈高。其實,經理人如果仰賴傳統的指標和同儕回饋意見,結果可能獎勵了那些實際上逃避合作的員工。

當然,經理人往往無法花一個月去詳細觀察第一線的工作情況。但在無法測量的情況下,經理人的確必須以觀察及判斷,補正式指標和報告的不足。許多時候,花一天時間,實地觀察各部門員工的互動情況,就足以深入了解哪裡會有合作的問題,以及問題是如何發生的。一旦發現問題關鍵及一些根源,就可以考慮如何應用其他智慧規則。

規則2:強化整合者的功能

第一線與後勤部門的衝突,往往是無可避免的。後勤部門一般需要將工作與流程標準化,第一線員工則必須照顧個別客戶的需求。

因應這問題,許多企業設立一種協調單位,也就是介於前、後台之間的「中台」(middle office)。但這只是將一個問題變成兩個:後勤與中台,以及中台與第一線之間各有問題。組織垂直層級之間也有同樣的問題:企業總部與各國營運單位之間出現協調的問題,於是設立區域總部。另一個常見的做法,是採行某種協調程序,例如電腦化的作業申請。

更好的做法,是在各部門中尋找合適的人或小組,授權他們負責整合工作。幾乎在每個事業單位,都能找到一、兩位經理人(通常來自某個職能部門),已經在與多方面的利害關係人互動,對象包括客戶及其他職能部門。如果你遵循規則1,實地觀察員工的工作情況,通常能輕易辨識出這種經理人。他們可以擔當整合者,幫各團隊獲得其他團隊必要的配合,替公司創造更大的價值。

找出這種經理人後,應賦予他們更多職責,並讓他們在影響其他人的事務上,有更大的發言權,藉此擴大他們的權力。撤銷一些正式規則和程序,也有助於提高整合者的裁量權。愈大的公司愈需要整合者,因此正式規則愈少愈好。遺憾的是,大多數經理人卻認為相反的做法才是對的。

前述飯店集團的主管體認到,接待人員可在支援部門與顧客之間,發揮關鍵的整合功能。公司並沒有建立正式的流程來協調他們之間的互動,而是讓接待人員對支援人員的升遷(尤其是清潔和維修人員),有更大的發言權。

這種安排很快見效。清潔人員打掃房間時,會一一檢查設備與器具,並將問題通知維修部。維修人員隨即採取行動,在日間解決了問題,客人晚上便不會有抱怨。這大大提升了顧客滿意度:客人退房時不必再退款給他們,接待人員因此也更願意將空房租出去。公司的毛利率,也在18個月內上升了20%。

規則3:賦予員工更多權力

組織中權力最少的人,通常肩負最大的合作責任,得到的讚揚卻最少。一旦體會到自己的處境,他們往往躲在自己的小天地裡,抗拒合作。企業如果想避免這種情況,並促進合作,就必須賦予這些人更多權力,好讓他們能勇於擺脫孤立、信任他人、積極任事,並在績效方面開誠布公。

但企業這麼做的時候,不可剝奪整個體系中其他人的權力。要做到這一點,就要創造新的權力基礎,在攸關合作及公司績效的事務上,授予個人新職責。

某大型零售商的經驗,可說明如何應用這規則。這家公司決定,原本由個別分店負責的採購及人力資源作業,將由總部統一處理,以降低成本及促進專業化。店長因此失去許多權力,攸關店員的問題,如今顯然已改由總部負責。店長因此成了一種「和善但無用的保母」:部分店員真的這麼說。

但店長仍肩負重責,必須確保店員積極回應顧客的需求,而且在店面布置及商店營運上發揮創意。喪失組織影響力後,店長如何才能負起上述那些責任?

因應這問題,公司高層對顧客宣布:分店裡排隊結帳的人龍,將不會超過某一長度。這攸關公司的績效,因為等待結帳的時間,對顧客的忠誠度及光顧頻率有很大影響。公司授予店長職權,在人龍快超過長度上限時,調動各部門員工幫助櫃檯結帳。這對店員來說,是很重要的事:在公司公開承諾加快結帳速度的情況下,顧客更勇於表達不滿,而面對顧客的抱怨,對店員來說並非小事。店長有權視需要調動店員,因此能夠促進店員積極合作,維持高效率、有創意的店面運作。

企業也可基於培養專業能力與傳播知識,創造新的權力來源。在專案經理與業務部門經理(line manager)都需要更多權力的情況下,這種做法特別有效。專案經理可評估及獎勵專案相關的績效,業務部門經理則可決定誰能獲得較高階的管理技能培訓,提高晉升的機率。

規則4:提高互助的必要性

促進有效合作的一個好方法,就是擴大整合者的職責,讓他們必須兼顧一些並非自己能直接控管的事務。讓整合者的目標變得更多樣、更複雜,可促使他們積極合作,而不是抗拒合作。如果你只以員工直接控管的事務,來評估他們的表現,他們就不會協助同事處理許多需要他們貢獻心力來解決的問題。

例如某家航空公司的情況:公司必須盡可能提高資產利用率(提升飛機運載率、減少飛機閒置時間),但又不希望損害顧客滿意度。為維持資產的高利用率,以及顧客的高滿意度,公司要求機組人員,負責監督機艙清潔及地勤服務。顧客若抱怨機艙髒亂或登機效率低下,機組人員不能責怪其他人,例如清潔服務的承包商。公司不應要求機組人員遵循既定程序、並按遵循的程度來衡量他們的表現,而應該讓他們因事制宜,自行決定各種情況該如何因應,如此他們才能做好這種高要求的取捨工作:兼顧機艙清潔、顧客體驗,以及航班之間飛機的週轉速度(約為其他航空公司的兩倍)。你要求員工為達成目標承擔更多職責時,別以為必須相應給他們更多資源。其實,拿走一些資源,往往能產生更好的效果。家裡如果有五部電視,家人就不必商量要看哪一台,因為每個人都可以看自己喜歡的節目。結果是人人自足,但家庭生活受損。拿走一些資源,是讓員工更互相倚賴、更願意彼此合作的好辦法,因為在資源較短絀的情況下,員工的行動,對彼此效能有更大的影響。消除內部壟斷,例如,製造一些重疊的情況、將某些活動綁在一起,甚至是建立外部聯盟,也能讓員工更有需要互相幫助,彼此合作。

或許有人會覺得,應用這條規則,會大幅增加員工必須達成的目標。其實不然。你不過是將目標推回給必須達成它們的員工,好讓最合適的人去解決取捨的問題。其實,本文稍早提到企業追求的目標大增,也可說是因為一些本應留在組織較低層的目標與責任,向上轉移了。

規則5:讓員工承擔後果

決策的後果愈久浮現,組織愈難要求決策者承擔責任與後果。為期三年的專案完成時,參與啟動專案的人多已不在了;他們可能已調職或升職。他們當年採取的行動、所作的妥協、合作程度所帶來的後果,對他們並沒有影響。借用賽局理論學者羅伯.艾索羅德(Robert Axehrod)的話來說,就是未來的「陰影」罩不到他們頭上。

如果你能把未來往現在移近一點,員工較可能感受到未來的陰影。例如,許多專案或工作流程從啟動到看到效果的時間,往往可以大幅縮短。

另一個辦法比較簡單,不外是指派經理人負責一些下游工作。例如某家工業製品廠商的情況:為了擊退新的競爭者,公司必須延長某些產品的保固期。為了讓這項措施符合成本效益,公司工程部必須讓產品變得較容易修理。

工程部本已致力滿足許多要求,包括產品精密度、能源消耗,以及防腐蝕效能,每項要求都有一組目標、獎勵辦法及監督者。現在,管理層增列「可修理性」的要求,並建立一個新團隊,負責與工程專家協調所有影響可修理性的決定;尤其是機械與電氣部門。公司還制定了一個可修理性流程,以及一組相應的績效指標及激勵辦法。

但這些措施徒勞無功。因為,可修理性的獎勵遠遠不如其他要求:最多只能讓工程師的薪酬提升0.8%,整體要求卻變得複雜許多。例如,工程師如果達成精密度要求,會因為機械及電氣組件變得較複雜,而大幅提高產品的修理難度及成本。精密度與可修理性的衝突並不是什麼新鮮事;現今的新情況,在於競爭壓力讓企業不能只滿足一項,犧牲另一項。此外,協調者無法讓電氣與機械工程師合作改善可修理性。公司採取許多「軟」措施,改善兩個部門同事之間的感情,讓他們更不願意展開折衷妥協的艱鉅談判,免得傷感情。真正的合作,畢竟不在於相處融洽;更重要的,是在自己決策和行動時,顧及其他人的局限與目標。其實,員工如果能避免進行這種真正的合作,可以相處得更好。

售後服務團隊繼續受昂貴的維修成本困擾,保固期也無法延長。於是,公司嘗試新做法:在新產品推出後,將一些工程師調到售後服務部門,並要求他們對保固預算負責。如此一來,他們直接體驗到自己的產品設計,對保固預算的影響。先前那種訴諸感情、避免真正合作的協同工作方式停止了,工程師迅速開始面對艱難的折衷妥協。他們研擬出有創意的方案,讓公司能同時達成可修理性及其他目標。不久後,公司便延長保固期,撤銷協調團隊及相關流程、計分卡與獎勵方法。

增加績效考核的頻率,也能讓員工更常感受到未來的陰影。某電訊系統製造商原本為軟、硬體工程部門的協調困擾不已,但自從將軟硬體相容性測試的頻率,從六個月縮短至兩週一次後,情況便大有改善。兩個工程部門原本即使不合作,也可以至少在5個月又29天內相安無事,如今,這段時間縮短到只有13天。

規則6:追究不合作者的責任

有些活動需要很久才能看到結果,例如某些研發項目,管理者無法建立直接回饋環路,讓員工面對行動的後果。此外,在某些情況下,各部門相距遙遠,組織很難建立直接回饋環路,讓員工覺得彼此是互相倚賴的。在這些情況下,經理人必須自己將回饋環路連接起來,辦法是制定清楚的罰則,懲罰未能合作解決問題的個人或團隊,即使問題並非發生在他們的領域也一樣,同時,在各個部門合作順利時,增加對全體員工的獎勵。

某鐵路公司正是採取這種做法。原本多年來,公司的列車準時率不曾高於80%。公司試過多種措施,包括提升列車控制系統、雇用更多人員、增撥資源給負責監控延誤情況的團隊,以及減少某些清潔及設備檢查之類的作業。但每一項措施都只能稍微提升準時率,並對成本、品質及安全等其他績效要求,有不可接受的負面影響。

公司因此改弦易轍。它應用規則1,聚焦在會影響準時率的那些單位之間的合作上。那些單位包括維修部、司機、車站工作人員,以及列車長。公司發現,各單位顯然可以藉由合作,來預料、吸收及彌補其他單位造成的延誤或問題。但公司也發現,各單位人員更關心的是避免因延誤而遭責備,而不是合作避免延誤。這是因為公司的規則不合理,讓員工不願合作提升準時率。根據這些規則,延誤發生後,公司只追究必須為問題根源負責的部門。因此,A部門發生問題時,B部門及C部門都不覺得有必要協助解決。何必合作呢?如果它們不合作,只有A部門必須承擔責任。各部門因此努力自行彌補延誤的時間,但約有20%的情況下無法彌補。公司必須修改獎懲標準,促使需要協助的單位主動求助,而其他單位則積極幫忙。公司決定,碰到難題的單位一旦將問題轉告其他單位,未能合作解決問題的單位,就必須為延誤負責。需要合作時,站長會在場,負責判斷哪些單位為解決問題作出了貢獻。主要路線實行新措施後,僅四個月的時間,準時率就大幅升高到95%。

不該做的事

以下是一些我認為企業領導人不該做的事,記住這些忠告,會對你有幫助。如果你發現自己忽略了其中任何一項,你很可能並沒有運用智慧型規則。

1. 除非絕對有必要,否則不增設流程或層級。

增加或保留不必要的東西,至少跟缺乏必要的東西一樣有害。

2. 絕不將問題歸咎為某人的心態。

將問題歸咎於心態,只能說明你的分析不夠透徹。你應該關注目標、資源,以及員工面對的限制。

3. 別讓部屬將事情推給你決定。

將事情推回給那些未能合作找出解決方案的人。不過,如果你真有必要作決定,也要讓相關部門的人負起責任,並讓這成為一次學習的經驗:「下次你們的做法會有什麼不同,好讓我不必介入?」

4. 不要倚賴金錢獎勵。

不良副作用太嚴重了。應嘗試建立合適的回饋環路。

5. 別試圖衡量具體的行為。

最寶貴的行為「合作」是無法衡量的。而在少數不需要合作的績效領域,員工行為的效果直接反映在公司業績上。你應該聚焦在業績上,並針對需要合作的情況,運用你的判斷力,而不是仰賴衡量指標。

提升組織的多元化

應用智慧型規則的公司,不必指定具體的做法,就能解決複雜的難題,只要創造一個能產生最佳解決方案的環境就行了;儘管何謂最佳解決方案,是無法事先界定的。這種做法,會增加組織的多樣性,因為第一線員工若自願合作,就會產生有創意、因事制宜的解決方案。而且儘管多樣性增加,但採行智慧型規則的公司運用資源的效率極高,因為它們完全是靠動員員工合作,發揮技能與才智解決問題。多樣性可能產生一些成本,但公司可撤除許多組織專家青睞的協調與協同工作方案,因此成本不增反減。隨著績效改善,公司移除令人沮喪、拖慢效率的複雜做法,員工滿意度也升高。因此,與其讓組織結構圖增加許多層級與箭頭,何不應用本文闡述的六條規則,化繁為簡,聰明地提升效能?

(許瑞宋譯自 “Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You,” HBR, September 2011)



伊夫.莫里耶

伊夫.莫里耶 Yves Morieux

波士頓顧問集團(Boston Consulting Group)資深合夥人暨組織學院(BCG Institute for Organization)總監。《六大單純法則》(Six Simple Rules)一書的共同作者。讀者若需更多資訊,請參閱https://www.bcgperspectives.com/sixsimplerules.


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