本文出自

策略大改造

策略大改造

2010年1月號

後挫敗轉機

How to Bounce Back from Adversity
約書亞.馬格里斯 Joshua D. Margolis , 保羅.史托茲 Paul G. Stoltz
瀏覽人數:10394
  • 文章摘要
  • "後挫敗轉機"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈後挫敗轉機〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈後挫敗轉機〉PDF檔
    下載點數 10
當你跌到谷底時,第一個反應是什麼?不管是發出不平之鳴,還是默默承受,都無法助你脫離低潮,更遑論是繼續前進了。因此,本文提出「復原力」這帖解方,幫你了解自己對危機本能反應的盲點,並引導你改採更有效的途徑。

原本事情一路順遂,突然間,某位重量級客戶來電告知:「我們決定更換供應商,就從下個月開始。今後恐怕就不需要再麻煩貴公司了。」或者,有三位和你同期進公司的同事,都列入升遷名單,只有你成為遺珠。還是,你的團隊在第三波裁員中,又失去一名好手;而且無論景氣好壞,你還是得達成業績目標,所以,現在只能倚重團隊裡最不合作的兩名成員。

面對這些逆境,你會如何反應?是否既憤怒又失望,逢人就喊冤抱屈?是否覺得沮喪和受迫害,只能逆來順受,卻不甘承認這冷酷的現實?或是感受到一股興奮,也許還摻雜幾分忐忑,因為你察覺到,這可能是個大好機會,讓你能以從未想過的方式,磨練技巧與才能?其實,面對挑戰時,上述的反應你可能全都經歷過:或許,就在處理一椿大麻煩時,你的多種情緒,還會隨著情況進展而循環起伏。

不論最初的反應為何,真正的挑戰卻是把負面經驗,轉化成有意義的教訓,也就是以復原力(resilience)回應逆境。所謂的心理復原力,是指有能力以建設性的方式迅速回應危機。在大多數逆境生還的事例中,都可以見到這類例子,例如,飽受911恐怖攻擊、卡崔娜颶風(Hurricane Katrina)重創的個人與組織,決定重整旗鼓的行動。但也有許多原因,會讓復原力不易養成:恐懼、憤怒、混亂,都可能讓我們在嚴重挫折後軟弱無力。指責旁人而不尋求解決之道,是人之常情。更糟的是,我們尋求諮詢的對象,可能會提供完全錯誤的建議。

看待逆境的四個角度

數十年來,有關堅毅(hardiness)、習得的無助感(learned helplessness)、因應(coping),以及認知方式與健康相關性等課題的心理學研究,確認每個人對生命的磨難困境,都有自己獨特而一貫的思考模式,但大多數人卻渾然不覺。災難事件發生時,經理人或許會不自覺地回過頭去,想弄清事情的原委。這種分析固然有用,但應適可而止,以免強烈的負面情緒,開始阻礙我們繼續前進的步伐。

我們認為,經理人如果積極掌握自己看待逆境的方式,就可提高本身與團隊的復原力。有復原力的經理人,會迅速由分析進展到行動(與反應)計畫。一旦逆境來襲,他們的思考形態,就由原因導向轉為反應導向,而且眼光完全聚焦前方。根據我們與許多行業公司領導人訪談的結果,找出以下四種看待逆境的角度,可有效協助經理人完成這種轉換。

■ 控制。當危機來襲,你是否致力尋找現在可立即改善的地方,而不是只顧著找出導致危機的所有因素,甚至包括你無法控制的因素?

■ 影響。你是否能克制自己,不在自己或他人身上尋找問題的根源,而著重在你個人行動可能發揮的正面作用?

■ 幅度。你是否假設危機有特定的成因,而且可以抑制;還是你會擔心生活的所有層面,都會因而蒙上陰影?

■ 時間。你認為危機與相關的後續效應,會持續多久?

前兩種角度,彰顯個人對逆境的反應,後兩種角度則呈現個人對逆境強度的觀感。經理人透過這四種角度,才能充分了解,在面對個人或專業上的挑戰、挫折或失敗時,會有什麼本能反應。

以下,我們要說明如何以深思熟慮,而不是本能反應性的方法來因應困境,其中就涵括上述的四種角度,可以協助你強化復原力。提出一系列尖銳的問題,經理人可清楚了解自己與部屬的思考習慣,也有助於以建設性的方式,重新解讀負面事件。把這四種角度當成指引,經理人在面對危機時就不會再毫無招架之力,反而能以堅強與創意回應,同時協助直屬部屬也這樣做。

逆境帶來的兩大情緒陷阱

禍事臨頭時,我們大多都憑直覺行事。根深柢固的習慣與信念虛耗我們的精力,以致無法採取建設性的行動。

一般人常落入以下兩種情緒陷阱:

情緒陷阱1:洩氣

其一是洩氣。締造過一連串成功佳績的人,很容易覺得自己是英雄,靠自己就可以輕易解決任何問題,而一場災難,就可以把他猛然拉回現實。就算原本並沒有那麼自負,逆境還是可能引爆強烈的負面情緒;某位經理人形容,這就像一片烏雲罩頂。這個時候,我們或許會對自己或別人感到失望,覺得受到虧待而意志消沉,甚至有四面楚歌之感。

某位高階主管的情況正是如此,姑且稱她為「安卓雅」。她擔任美國一家汽車零件供應商主要子公司的主管,多年來一直忍受著內部的吵吵鬧鬧,與僵化的成本結構。不過經過長期的努力,她終於讓工會、管理階層、工程師、行銷人員這些敵對的派系願意合作;而且她提出聚焦卡車市場計畫,逐步淘汰舊設施,並降低拖累業績的成本,不再供應零件給所有的車種與廠商,她的計畫贏得各方肯定。更重要的是,安卓雅讓人人團結在一條新的產品線,以及一項清晰的顧客價值主張下,使得公司品牌重拾活力。未來看似一片光明。

然而,油價一飛沖天,嚴重打擊經濟,也使得各型卡車市場的需求幾乎瞬間蒸發,不景氣為公司帶來難以估量的挑戰,而且如此猝不及防,令安卓雅有遭到偷襲的感覺。經過這番賣力的工作、辛苦的協商,還要設法修補先前的問題,現在她覺得自己被擊敗了,這是她工作以來第一次有這種感覺。安卓雅會這麼缺乏復原力,正是因為她長期以來一直都很成功。

情緒陷阱2:受害意識

另一種情緒陷阱,是受害意識。面對負面事件時,許多人選擇扮演無助的旁觀者。我們一次又一次告訴自己(與別人),是「那些人」害我們陷入不幸。我們不理會旁人的批評,或是有用的建議,一心只想證明自己是對的,其他人都是錯的,而且也認為沒有人了解我們。同時,自我懷疑可能也悄悄滋生,讓我們覺得毫無希望,只能受困於情勢。

葛瑞是某電子零件公司的資深業務開發經理,他的感受正是如此。進入公司的頭三年,他一帆風順,多次晉升,而且責任愈來愈重:首先,是建立年輕顧客的品牌意識;接著,是與整個美、加地區大型零售商建立新關係(並爭取更大的上架空間)。但隨著全球競爭日趨白熱化,葛瑞的同事與上司,請他重新思考既有的做法,並質疑零售通路是否仍是有價值的經銷管道。大型零售店擠壓公司的獲利空間,而且與網路銷售相比,為所有客戶提供實體服務似乎成本偏高。對於同事的建議,葛瑞的反應是愈來愈強悍地為自己的做法辯護,而且極感憤怒。

這兩個案例顯示,當前的逆境就像可怕的雙頭怪。

首先,卓然有成的經理人,面對應接不暇的挑戰,而這些挑戰多半是前所未見的,例如,蔓延全世界的經濟危機、企業全球化、新科技的興起、人口結構的深層變動。他們感到沮喪無助,於是逃避問題,而且很糟的是,也避開那些能夠協助他們的人。

其次,即使這些經理人向上司尋求指導,也很可能獲得不適當的指導。這是因為大多數指導者,過去持續締造得之不易的成功紀錄,因此缺乏應有的同理心,難以有效介入協助部屬。他們或許覺得,某些直屬部屬不像自己那麼有能力,可以擺脫失敗的陰影,因而不知如何指導。或許,他們太習慣以承受最少心理壓力的方式來處理逆境,因此並不知道自己有這種壞習慣(見邊欄:「傳授復原力」)。

評估復原力強度的三個問題

根據各種心理學的研究,以及我們本身的觀察,由逆境復原的能力,取決於個人能否發現、釐清自己對逆境的潛在信念,並改變自己的反應方式。

大多數人遭遇困難時,會很快對發生原因、困難程度、後果與持續時間作出假設。例如,我們會立刻判定,這件事究竟是源自我們無從控制的力量而難以避免,或者原本是可以防範的。不過,經理人必須擺脫這種反射性思考,改為「積極」思考最佳因應之道,問問哪些是自己能控制的層面、可發揮的影響?危機涵蓋的範圍與持續時間又如何?

以下列出的三類問題,可協助經理人進行這種轉變。

類型1,界定性問題(specifying question):可協助經理人找出適當的介入方式,而答案愈明確愈好。

類型2,具像化問題(visualizing question):有助於把注意力由負面事件轉往較正向的結果。

類型3,合作性問題(collaborating question):促使經理人尋求他人協助;但並非爭取他人的肯定或憐憫,而是協力解決問題。

上述的每一類問題,都有助於釐清前述復原力思考的四種角度。四者綜合起來,就構成我們所謂的「復原力養成法」。

以下,我們就深入探討每一組的角度。

角度1:控制

根據多項研究,包括加州大學洛杉磯校區(UCLA)的伯納德.魏納(Bernard Weiner)、加州州立大學長堤校區(Cal State Long Beach)的詹姆斯.亞默肯(James Amirkhan),還有芝加哥大學(University of Chicago)蘇珊.歐雷特(Suzanne Ouellette)與薩爾瓦托.馬帝(Salvatore Maddi)針對高階主管而做的經典研究發現:人們對壓力狀況的反應,取決於操之在我的信念強度。安卓雅的掙扎在於,她不知道自己能否繼續對公司做出有意義的貢獻,或是在經濟情勢突然改變後,情況已經不是她能控制的了。另一方面,如果葛瑞繼續把別人對他零售策略的批評,視為同儕間的勾心鬥角,就可能看不清自己能做些什麼,來影響公司的長期策略,或是扭轉自己的命運。以下的問題,應可幫助經理人找到適當的方法,控制未來的情勢發展。

界定:我可以直接影響狀況中的哪些層面,以改變這一負面事件的發展?

具像:我最佩服的那位經理人,在這種情況下會怎麼辦?

合作:我的團隊裡有哪些人能幫我?讓他們參與的最佳方式是什麼?

提出這些問題的目的,並不在於想出最終行動計畫,或是立即了解團隊該如何反應,而是要列出一些可能性:以嚴謹、具體的方式,找出一些可能的對策(下一組問題,可以協助經理人列出將要執行的對策)。

假使安卓雅當初問了自己這三個問題,或許就能發現一個商機,例如,引導公司致力發展產業的新興安全與節能設施,或是利用景氣減緩的時機,加強與主要客戶合作,讓公司前景看好的新產品更臻完善。

同樣地,如果葛瑞也這樣訓練自己,或許就能掌握他的指導者曾告誡他的重點:「關鍵不在於我是對是錯,而在於什麼對公司最好。」如果記取這句話,葛瑞也許可以清楚看出,在評估進軍市場的其他方式時,廣邀同儕與團隊成員參與會有什麼好處。以往他在建立零售業務時,應用到的才幹智慧與工作倫理,都可以繼續運用在規畫下一波的致勝策略。

角度2:影響

我們對導致負面事件成因的假設,關係到對自己是否能改變局勢的信心:問題根源是在自己身上,還是另有緣故?

葛瑞把別人批評他的零售經銷策略,歸咎於同事的「爭權奪利」,卻沒想到,自己的做法可能有缺失。他深陷在防禦心態中,無法改變。安卓雅則是面對前所未有的挑戰,力量巨大到超出她個人的才智與努力,因此感覺無能為力。

然而,經理人不應感到洩氣,或是受困於受害意識,應專注在自己或許能發揮影響力,扭轉情勢。

界定:面對這個情況,我如何迅速發揮正面的影響力?

具像:我的努力可能對周遭產生什麼正面影響?

合作:我該如何鼓勵那些退縮不前的人採取行動?

假使葛瑞當初把心力放在這些問題,或許就會看出,別人並非只是一味要求他放棄既有客戶,並承認自己的策略有誤;其實,他們視他為組織變革的潛在要角。他或許也能體會到,公開而嚴謹地評估自己的業務開發策略,可能會對別人產生影響,不論評估結果是支持現狀,或是產生大家從未想過的解決方案。葛瑞當年加入公司時,十分珍惜公司充滿創業精神的文化,如今若能借重別人對行銷策略的意見,應可為企業文化重新注入活力。至於安卓雅,她當然熟知公司業績取決於經濟狀況,卻想不出自己對這次危機該採取什麼反應,才能重振公司的活力,這個時候,上述問題或許會對她有幫助。

角度3:幅度

遭遇挫折時,我們往往以為,問題有獨特的成因,要不然就是以為這是普遍性的因素,像毒藥一樣,凡是沾染到那些因素的東西都會中毒。為了培養復原力,經理人不應操心成因所及的範圍有多廣,而應該把焦點移轉到如何控制損害。以下的問題,甚至可能讓你在一團混亂中看到機會。

界定:我該如何降低這個負面事件的潛在傷害,即使只有10%的程度也好?我又該如何盡量提升潛在的效益,即使只有10%的程度也好?

具像:在處理這件事的過程中,我和我的團隊可培養哪些長處與資源?

合作:我們每個人各自能做些什麼,集合起來又能做些什麼,來抑制損害,並化危機為良機?

當初安卓雅若問了這些問題,或許就會達成兩項核心目標。首先,她不會沒完沒了地一再評估卡車銷量暴跌的衝擊,反而可能早已找到各種方法,讓她和團隊成員可利用這次經濟危機,重新建構公司的製造流程。其次,她不會執著在公司所受的傷害有多嚴重或多廣泛,而是構思一個後經濟衰退的新典範:無懼更緊縮的資源、更挑剔的顧客、更嚴格的政府監督,業績仍然蒸蒸日上。

葛瑞則可從這些問題,發現一個難能可貴的機會:邀集同儕與團隊成員重新評估零售策略,藉此學會寶貴的領導技巧,並洞悉競爭對手的行銷策略。

角度4:時間

工作場所內的某些難題,似乎看不到盡頭:一季又一季,績效總是達不到目標;公司內不同層級與不同部門的員工,一再發生衝突;經濟嚴重停滯。但如果你能提出有關危機會持續多久的問題,就可以制止這些難以掌控的夢魘。這裡的重點在於,一開始要先想像你期盼的結果。

具像:我希望逆境過後,自己的生活會怎樣?

界定:為了往這個方向前進,接下來的幾分鐘或幾個鐘頭,我可以做些什麼?

合作:為了度過逆境,我們團隊可以依序合作採取哪些步驟?我們可以開發或採行哪些流程?

葛瑞確信,別人批評他的業務開發方式,顯示他的事業已走到盡頭,升遷無望,辛勤工作與具體成效也不再能獲得高層賞識,而且在這個走下坡的公司裡,前景已沒什麼指望,奉命行事即可。

但或許,上面三個問題可以開展他的視野。他也許能從中察覺,盡速安排與他的指導者碰面,諮詢個人問題,並且與團隊成員會面,聽取有關策略的專業意見,這些做法對他都有很大的好處。這些問題或許也能促成大家列出相關資料,以判斷是否應進行變革,列出團隊該進行哪些分析,還有該了解哪些有關銷售管道及做法的問題。這種訓練,也許可以幫葛瑞看出克服當前挑戰的可行之道,讓他重拾信心,相信自己和團隊,可維持公司在顧客服務上的領先地位。

回答問題

雖然這幾組問題提供一個有用的架構,可以重新訓練經理人的思維,但只知道問什麼問題還不夠。即使你讀了這篇文章,並用心記住下次碰到困難時該問什麼問題,也不會因此就變得更有復原力。為了強化你的復原力,你必須遵循下面兩項簡單的規則,讓自己對那些問題融會貫通:

寫下答案。有關壓力與創傷調適的各項研究都指出,把困難的歷程寫下來,可以讓個人情緒與身體感到更安適。的確,寫作讓人產生可以掌握逆境之感,單憑思考則做不到。

你最好把復原力養成法視為一種計時訓練:給自己至少15分鐘不受干擾的時間,寫下你對上述12個問題的答案。

這段時間可能太長,也可能太短:太長是因為不管任何活動,經理人幾乎都無法專為一件事空出這麼長的時間,更別說是有關個人的思考。但最後你反而可以節省時間。因為你對解決方案已成竹在胸,不必再為那些事件左思右想,打斷自己的工作。如果你能理解,並倚重這項練習,可能就會覺得15分鐘太短。

每天練習。學習任何新技能時,重複練習很重要。復原力養成法就像長期瘦身計畫,而不是快速節食。如果想讓它們變成你的第二天性,就必須每天提出上述那些問題並回答。但如果讓壞習慣排擠掉這些問題,就不可能做到。你不需要經歷重大創傷才能練習,面對日常生活中耗損精力的種種瑣事,你都可以拿這些問題問自己,例如班機延遲、電腦速度太慢、同事態度消極。

運用四種角度時,基本上並沒有一定的順序,重點在於由自己最弱的層面開始。如果你常會責怪別人,或是容易忽視自己可能的貢獻,就可以從與「影響」有關的問題開始。如果你常擔心逆境會破壞一切,就由「幅度」的問題開始。(見邊欄:「你的復原力如何?」)

最壞、也最好的時刻

身處持續壓力之下,企業主管的復原力高低,是心理與身體能否保持健康的關鍵。但說來矛盾,最艱困的時刻,也是培養復原力的最佳時機,因為此時我們面對最劇烈的挑戰、最可能做出錯誤的回應、最無法看出眼前的機會。因此,我們更有理由利用復原力養成法,以避免對逆境採取無效的因應做法,並用創意與豐富資源,取代負面的態度,即使面對真正的或想像的障礙,仍能完成工作。



約書亞.馬格里斯 Joshua D. Margolis

約書亞.馬格里斯(jmargolis@hbs.edu) 哈佛商學院企業管理副教授。


保羅.史托茲 Paul G. Stoltz

保羅.史托茲(paul@peaklearning.com) 皮克學習公司(PEAK Learning)創辦人兼執行長,這家全球化的研究與顧問公司,總部設在加州。


本篇文章主題危機管理