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攻佔消費新版圖

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2009年8月號

危機領導力

Leadership in a (Permanent) Crisis
隆納德.海費茲 Ronald Heifetz , 亞歷山大.葛萊修 Alexander Grashow , 馬惕.林斯基 Marty Linsky
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危機領導力
儘管全球經濟開始復甦,但企業環境不可能重回先前的「常態」。 也就是說,目前的急迫感、高風險、不確定性等「非常時期」的狀態,會變成新的常態。 而為了因應這樣的變化,我們需要另一種、不同於以往的領導統御模式。

如果只把目前的經濟危機,視為另一段比較艱難的時期,大家會安心得多。可惜的是,即使衰退結束了,目前的急迫感、高風險與不確定性仍會繼續,而且變成常態。任何經濟體都無法樹立防火牆,抵禦日益激烈的國際競爭、能源短缺、氣候異常與政治動盪。靠著決策者專業的技術性調整,我們會度過此刻的危機,但這只是個開端,可能造成持續、甚至永久性危機的嚴重而陌生的挑戰,將接踵而來。

就像半夜心臟病發作一樣,救護人員緊急把病患送進醫院,由於沒時間創造新療法,創傷專家和外科手術團隊只能依既定程序急救,先讓病患穩定下來,再為心臟裝上新血管。緊急狀態過後,風險仍高,只是沒那麼急迫,但挑戰還在。動過手術復原後,如何避免再度病發?存活下來後,在不確定的新狀態下如何調適,並過得更健康?要結束這場危機,還早得很。

不管你是大企業的執行長,還是公司某項臨時性計畫的負責主管,在長期危機時扛下的領導工作,都會相當棘手。危機領導分成兩個階段。首先是緊急階段(emergency phase),領導人必須穩定局勢、爭取時間。其次是調適階段(adaptive phase),領導人必須從危機的根源下手解決問題,同時打造組織實力,讓公司能在新環境中欣欣向榮。調適階段特別需要技巧:大家把沉重的壓力放在你身上,期待你表現出權威而有把握的樣子,消除他們的焦慮,儘管你這麼做,只是誇大自己的所知,淡化自己的無知。一旦你要求大家調整行為或工作,做出必要但痛苦的變革,他們又可能試圖拉你下台。人們吵著要你指引方向,眼前的局勢卻渾沌不明。唯一確定的,只有變化與轉折。儘管如此,你還是必須領導。

墨守成規或重新啟動
當前經濟情勢的危險,在於當權者只會墨守成規。他們提出一些只有短期效應的解決方案:加強控管、全面裁減與改組計畫,卻不敢為所應為,只求降低挫敗的嚴重性,暫時平息自己與他人的恐懼。他們的行為模式,不外是用熟悉的專業技能,協助組織度過風暴。

那是可以理解的。當權者自然要保護人們不受外界威脅,盡快回歸正常營運。但以當前局勢看來,就連最高明的當權者,恐怕也力有未逮。因應這一連串挑戰所需的組織調適力,已經超出所有人現有的專業。沒有哪一位當權者有類似的經驗;其實,我們每個人也都一樣(畢竟,讓我們走到這個地步的,正是我們過去倚重的專業)。一個完全倚賴資深經理人來因應挑戰的組織,失敗的風險很高。

當前的衰退情勢,可能會好轉,但如果因此做出錯誤結論,風險會更高。許多人都經歷過心臟病發作的危機,但大部分病患在手術過後,並沒有改變以前的生活習慣:只有20%病患會戒菸、改變飲食、增加運動。其實,初步治療的成效,反而降低他們的急迫感,營造出一切回歸正常的錯覺。醫師妙手回春,解決了生死交關的問題,但無意中也讓病患在脫離險境後,不再積極改變生活方式,追求長遠的健康。儘管風險與不確定性並未消失,但因病情的急迫感淡化,大部分病患反而輕忽了調適的必要。

採行「調適型領導」(adaptive leadership)的領導人,不會犯這種錯誤。他們不會墨守成規,而是抓住當前局勢提供的機會,重新啟動組織。他們利用現在的亂象建立新局,並終結過去。在過程中,他們改變關鍵的遊戲規則、重塑組織部門,重新定義工作。

我們並不是指要大動組織,搞得天下大亂。在調適的過程中,守成和改造一樣重要。只要調整組織DNA(organizational DNA)的特定成分,就會造成重大的變化(想想看,人類與黑猩猩的DNA,相似度超過90%)。

然而,組織成員還是會有所損失。某些部門必須裁撤,某些職位與慣用工作方式從此消失。人們在發展新工作能力時,經常會因表現欠佳而難過。許多人必須調整自己對導師與同事的倚賴,因為那些教誨經驗已不再適用。

領導人是否有同理心,也攸關未來成敗。同理心的重要性,不亞於你對組織應揚棄哪些DNA所作的策略性決定。因為,領導人需要組織成員的協助,但不是要求他們盲目跟隨你走向未來,而是要他們積極協助你找到通往未來的路。為此,領導人必須讓他們能在變化莫測、難以掌控的環境中發揮所長。

新領導任務
這樣一來,領導力成了一門隨機應變、實驗創新的藝術。過去,大多數高階主管能升官掌權,多半是靠解決問題的分析能力、明快的決策、明確引領發展方向等技能,現在這些反而可能成為成功的絆腳石。儘管有時候,這些技能還是會派上用場,但在危機領導的調適階段,領導人需要新的作為。

新任務1:培養調適力
現在,高階主管面對兩個相互抗衡的基本要求。他們必須明快行事,以因應眼前的挑戰,也必須調整工作的方式,以便能在未來的世界贏得成功。他們既要充分發揮現有的最佳實務,也要發展出「新世代實務」(next practice)。

身為主管,就算不是公司的最高層領導人,也有能力、甚至必須兼顧這兩項基本要求,茱莉.吉爾伯(Julie Gilbert)就是明證。吉爾伯從2000到2009年初,先後擔任零售商百思買(BestBuy)的副總裁與資深副總裁,其間,她看到一項隱隱浮現的危機,就是在以男性為導向的消費性電子產品中,女性角色愈來愈重要,公司卻沒有好好利用這項商機。無論是直接或間接,女性對購買消費性電子產品決策的影響力愈來愈大。要利用這股趨勢,光有高明的市場行銷計畫還不夠,百思買得改變公司的經營取向。

要讓組織適應環境的變化,並不容易。領導人必須扭轉員工執著傳統做法的心態,也要了解自己在推動變革時,會成為員工的攻擊目標。吉爾伯認為,在消費性電子產品與家庭生活日益整合的趨勢下,百思買不能只知針對男性顧客銷售科技產品,還得努力爭取女性顧客。因此,她率先嘗試在百思買的分店內設立精品店,販賣家庭劇院系統,以及搭配的家具和家飾。這些分店會闢出擺設成客廳的展示間,但不只是展示電子產品,還陳列出家庭娛樂環境。店員都受過特別訓練,以便能與先前被公司忽略、與男伴一起選購商品的女性顧客互動。

吉爾伯表示,這項計畫讓她遭受不少惡意批評,有些主管認定百思買賣的是科技產品,不是生活體驗。然而,每當一對男女走進店裡,店員如果把焦點放在女士身上,像是眼神接觸、親切問候、詢問她最喜歡什麼樣的電影,並用劇院系統播放示範,往往能讓他們買下比原定預算更高級的商品。根據吉爾伯統計,一對情侶或夫妻購物後,退貨與換貨的比率,比男性顧客低60%。百思買調整傳統做法後,家庭劇院系統的業績直線上升,設立精品部的分店,也從2004年中試驗階段的兩家,到2009年擴展到三百五十多家。

在考慮要不要中止那些似乎已和變動環境脫節的固有做法時,領導人必須先釐清什麼是一定不能少,什麼是可有可無。哪些做法彌足珍貴,是企業認同感與競爭力的核心,一定要保留?哪些做法雖然備受肯定,卻仍須揚棄,才能推動企業前進?以百思買的企業文化為例,吉爾伯希望保留積極回應顧客需求的優良傳統,但「男人賣東西給男人」的近乎男性專屬文化,卻是吉爾伯追求成功的障礙。舉例來說,當她的同事說「噴射客機起飛」這句話時,代表百思買的男性高階主管,正搭乘公司的飛機出差,巡視各地分店。這些主管利用飛行時間討論重要議題,聯絡感情,重大決策往往在出差回來後出爐。有一回他們巡視一家分店的家庭劇院精品店時,打電話給吉爾伯詢問有關女性顧客的問題,後來她就順勢說服公司,日後噴射客機起飛時,機上至少要有一位女性主管。

領導人在培養企業的調適能力時,方向往往還沒有完全確定,因此,與其提出規模龐大、詳細而具體的策略性計畫,不如先進行多項試驗。當然,許多試驗會失敗,過程經常要修正。這條路雖然曲折,但也代表公司有能力發展出更優質的產品與流程。借用科技業的說法:「2.0版」(Version2.0)代表新上市產品是實驗的成果與原型,未來還會精益求精。

百思買成立家庭劇院部門,就是一項試驗,吉爾伯接著再推動一項更大規模的試驗。她認為,百思買為了因應女性占顧客群比例日益增加的趨勢,應該改變公司裡女性成員的角色。在傳統上,百思買是由高階主管提出發展方向與創新方案,但正如吉爾伯告訴我們的,重視女性顧客的消費性電子產品零售策略,必須由下而上發展起來。一家公司若想吸引女性顧客,就必須賦予各階層女性員工更大的實權。

於是, 百思買成立「女性領導論壇」(Women''s Leadership Forum),簡稱為「狼群」(WoLF packs),從分店收銀員到高層主管都可以加入,大家相互支持打氣,利用集體經驗來構思創新方案。百思買並採行非正統的做法,每一個狼群由兩位男性搭配兩位女性共同主持,以淡化這個計畫對公司男性當家傳統文化的威脅。

公司有三萬多名員工,先後加入狼群。百思買表示,這項計畫讓公司培育高潛力領導人才的管道更為健全,女性求職應徵者大幅增加;而且,因為女性員工離職率降低,對公司財務也有幫助。吉爾伯不久前離開百思買,協助其他公司推行類似的計畫,她顯然能掌握調適型領導的雙重目標:因應當前挑戰、培養調適能力。她不但對公司財務狀況的貢獻立竿見影,也讓組織可以有更多員工去開拓更廣大的市場。

新任務2:接受不穩定
沒有迫切的壓力,高難度的變革也不太可能實現。但如果壓力過大,他們會抗拒、逃避,或是不知所措。推動變革必然會導致衝突、混亂與困惑,因此,當前環境下的領導藝術需要高度調解指揮的能力,才能化亂局為建設性的結果,免除負面效應。

在某些方面,醫療業具體而微地反映整體經濟的混亂與不確定性。例如,波士頓貝斯以色列女執事醫學中心(Beth Israel Deaconess MedicalCenter, BIDMC)執行長保羅.李維(Paul Levy),就一直努力協助這家醫院,調適業界一波又一波的變化。

2002年,李維接掌執行長時,BIDMC已經問題叢生,財務情況尤其嚴重。1996年由兩家哈佛大學醫學院教學醫院倉促合併的BIDMC,始終難以整合截然不同的組織文化。2002年時,BIDMC出現嚴重赤字,面臨被一家營利企業收購的命運,如此一來,勢必會喪失頗負盛名的研究機構地位。李維上任後,快速推動多項變革,改善BIDMC的財務狀況,緩和內部的文化衝突。

為了搶救BIDMC,李維不得不刻意製造壓力。他迫使員工面對現實,意識到如果BIDMC只知保持現狀,後果會不可收拾:財務持續惡化、大規模裁員,或是乾脆求售。李維在一份備忘錄中昭告全體員工:「這是我們搶救這個機構的最後機會。」他公開挑戰握有實權的醫療部門,明確宣示他不會坐視兩種組織文化繼續衝突。

然而,大環境仍充滿不確定性,一次成功的逆轉,並不能保證長期的成功。實際上,李維初步成功締造的穩定局面,反而威脅BIDMC面對後續一連串挑戰的調適能力。

隨時處於備戰狀態
讓組織在不穩定狀態中保持生產力,是一種細緻的工作,領導人必須隨時調節組織的「恆溫裝置」(thermostat)。如果溫度太低,組織成員會認為沒必要碰觸棘手問題,也不願做出困難的決策。如果溫度太高,組織可能崩潰瓦解,成員會驚慌失措,墨守成規。

BIDMC的財務危機解除後,李維讓組織繼續保持在高溫狀態。他推動醫療業界的創舉,每季公布醫療過失報告;並訂定目標,要在四年內達到零過失。儘管公布這些資料,會讓BIDMC顏面無光,但李維深信:唯有承認錯誤、從錯誤中學習,才能改進醫療品質,強化病患對醫院的信心,讓BIDMC永續經營。

當組織成員在動盪不安的環境中進行實驗、改變做法,自然會發生衝突;領導人如果要維持適當的不穩定狀態,必須確保這些衝突對事不對人,目的是把爭議焦點集中在議題上,甚至把自己的某些觀點推上火線,而不是讓各個利益團體吵來吵去。所謂的議題,並不只是空泛的事實與分析,背後還涉及組織成員的能力、忠誠與切身的利害關係。因此,領導人在採取行動時,既要能分析事理,也要有政治手腕。處在混亂的時局,領導人對議題除了就事論事,還得理解它牽涉到那些相關團體的利益、恐懼、期望與忠誠。領導工作的精髓,就在於調解各利益團體的衝突與損失,促使各方妥協。

要做到這點,領導人就得在組織內營造勇於表達想法的文化。當不確定性持續籠罩,大家就必須開始討論最棘手的議題。有些異議者會提供非常重要的獨到見解,領導人必須加以保護,否則他們會在組織的壓力下閉嘴。高階主管應傾聽自己不熟悉的聲音,並營造坦誠溝通、願冒風險的對話基調。

2009年初,BIDMC在連續獲利數年後,預估將出現兩千萬美元的年度虧損,於是李維召開員工會議,討論裁員方案。他先對清潔工之類的低薪員工可能首當其衝而表示關切,接著試探性地提出一個不太可能受到歡迎的構想:裁減高薪員工的薪資與福利,保住部分低薪員工的工作。當天有不少高薪員工與會,結果全場以掌聲通過李維的構想,讓他大感訝異。李維表明自己需要幫助,竟贏得部屬的熱烈反應,紛紛提出許多降低成本的建議。13個醫療部門的主任,共同捐出了35萬美元,保住十個職位。這些做法,讓裁員人數比原先規畫的少了75%。

新任務3:培養領導力
企業的調適能力, 通常不是來自總部推出的大規模新方案, 而是由公司上下因應各種微觀環境(microenvironment)的微型調適(microadaptation)累積而成。就連某些成效卓著的大型計畫,也是歷經多次試驗探索後,最後終於有一次出現突破性進展的成果。

為了培養試驗探索的風氣,領導人必須體認到,公司全體員工是相互依存的;就像企業界愈來愈體認到供應商、客戶,甚至是競爭對手,也會跨越彼此的界限,相互依存。指望公司只靠高階主管團隊,就可以找到邁向未來的康莊大道,是虛妄的想法。領導人必須發揮領導力深入組織內部,培植更多領導人才。

2000年6月,高階主管獵才公司億康先達國際(Egon Zehnder International)創辦人易仁達(EgonZehnder)宣布退休。他的感言並不是回顧公司36年來,如何在他的領導下穩健成長,反而是發出警訊:「在現在的世界中,穩定是負債而非資產……我們就像透過萬花筒眺望地平線,角度不斷改變,新的景象不斷出現……」(萬花筒可作為不穩定狀態的象徵)。易仁達還對在場所有員工說:「這家公司的前景,完全掌握在各位手中。」

這番話如果出自別人口中,可能只是應付場面的泛泛之談。然而,易仁達開創事業的基本信念,就是唯有新形態的領導才能因應企業內外環境的變化。易仁達在公司成立之初就體認到,如果他一肩扛起成敗責任,這家新創公司將無法完全發揮潛力。

有些高階主管受限於個人才智與經驗,無法覺察與理解周遭環境的快速變化。他們必須分散領導責任,運用能匯聚同事集體才智的組織負載能力(organizational bandwidth),取代階層分明的制度與正規的權威。他們應該調整事必躬親的責任感,願意讓不同部門、不同據點的同事分擔他們的職責。把調適工作的責任分散到組織後,領導人會有更多時間思考、探討與釐清下一回合的挑戰。

為了更廣泛地分散領導責任,領導人應該鼓勵全體同事設想解決方案,做法是增加組織的資訊流量,讓各階層同事能獨立決策,並與人分享自己的創新經驗。

為了培養新的領導力,以及創意豐富的構想,你必須善用組織的多樣性;當然,這種做法知易行難。我們在人際關係上習慣物以類聚,跨越界限的聆聽與學習會相當辛苦。但領導人如果無法盡量廣泛接觸各種生活經驗與觀點,包括了解年紀較輕同事的想法,就會對企業內外不斷變動的情況,欠缺深入細微的理解,如此行事是很危險的。

讓員工當老闆
想要營造這種多樣性的組織環境,就必須在法定或心理層面上,放棄某些通常屬於領導階層的權威,甚至釋出部分權責。這會讓每位成員「工作時有當老闆的感覺」,不管他們站在哪一個崗位,都會願意為公司想出創新的做法,並主動創造價值。



實際上,易仁達就曾改變億康先達國際的經營形態,讓包括他在內的每位合夥人持股相同,在合夥人會議上也擁有一樣的投票權,大家的報酬取決於公司的營運表現。這種做法,讓全體合夥人「在實質與目的層面緊密結合」。

億康先達國際的合作與分權式領導模式,讓公司在易仁達退休後立即進行策略評估。短期來說,高階主管的獵才市場正遭到重創;長期看來,真正的挑戰在於業界競爭態勢不斷改變,例如,獵才網站興起、幾家主要對手股票上市。億康先達國際在努力調適新環境,尋找成功方法時,易仁達的話特別發人深省:「一家公司是名列前茅還是遙遙落後,關鍵在於如何因應各種變化。然而,我們必須先確定哪些事絕對不能改變,清楚區分什麼是不變的原則,什麼是日常做法。」就像上文所舉的例子,大部分持續進行的變革,其實根本不是要改變什麼,而是在釐清與保存最珍貴、最重要的特質。

億康先達國際透過由下而上的方式,擬定未來發展的藍圖;無論資歷深淺,每位合夥人都會參與。首先,公司決定維持私人合夥(private partnership)的經營形態。雖然其他對手都大幅裁員,億康先達國際卻不考慮跟進,因為維持組織的社會結構(socialfabric),是長期成功不可或缺的條件,重要性遠勝短期的財務成果。實際上,儘管市場疲弱,億康先達國際仍繼續招募人才、拔擢合夥人。

由於從相互依存的企業文化出發,面對變化不定的環境進行調適,億康先達國際的經營成效可圈可點,就連短期的表現都非常亮眼:市占率攀升、利潤豐厚、士氣高昂;其中,士氣更是公司持續欣欣向榮的主要動力。變局中的調適作為,讓他們能保留過去表現最好的那些方面,在日後發揚光大。

領導人自我修練
領導人不應受制於當初引發危機的力量,因此必須改變自己的威權習性。領導人不僅要推動關鍵的調適工作,來回應公司內外的變化,更要改變自己的思維與情緒模式。這是在測試領導人的極限。做好身體與情緒上的自我管理,是領導人成功的先決條件。如果你為理念犧牲自己,反而無法達成領導目標。

首先,領導人要兼具樂觀精神與務實心態。如此一來,可以營造一種健康的緊張關係:一方面很樂觀,但不昧於現實;一方面很務實,但不憤世嫉俗。

其次,尋找幾個「聖殿」(sanctuary),讓自己在那裡思考重要的事情,獲致均衡的觀點。聖殿可以是一個地方,也可以是某種活動,讓你可以退一步,調整內在的回應模式。例如,領導人如果對組織要求太高,退居聖殿時不妨自問:「我是不是太求好心切?我會不會把大家都累垮了,包括我自己在內?我要求部屬犧牲奉獻,是否為此對他們表達真心的感謝?」

第三,結交幾位知心密友,讓你傾訴工作上的點點滴滴,剖析採取某些行動的理由。密友最好不是公司的同事,公司外的人士比較適合,因為同事可能會在某個問題上與你意見相左。最重要的選擇標準是:他關切的焦點是你本人,而不是你們討論的議題。

第四, 在工作場所中多展現感性的一面(emotional self)。適當傳達情緒,是推動變革的有效工具,如果能以冷靜的態度來平衡,效果更好。領導人如果能維持平衡,人們會知道雖然某件事有強烈的情緒色彩,但不會一發不可收拾。這種做法就像走鋼索,對女性來說更是如此,她們往往擔心自己太過情緒化,會被人看輕。

最後一點,領導人不要因為太投入職務而喪失自我。不管你的工作對自己和他人有多重要,如果只根據一個事業來判定人生是否成功,一旦環境變化,你就會很容易受到打擊傷害,而且失去以其他方式實現人生價值的機會。

要帶領公司實現最崇高、最可貴的夢想,可能終其一生也難竟其功,你再努力,或許也只是為公司打下基礎,有待後人繼續逐夢。然而,藉由每天與同事、家人、周遭人群的互動,還是可以獲得成就。

調適型領導提供日復一日的機會,讓你可以運用各種人才資源,在這個變動與充滿挑戰的世界中邁向成功。



隆納德.海費茲 Ronald Heifetz

劍橋領導力顧問公司(Cambridge Leadership Associates)合夥人,也是哈佛大學甘迺迪政府學院(John F. Kennedy School of Government)公共領導中心(Center for Public Leadership)創辦人。


亞歷山大.葛萊修 Alexander Grashow

劍橋領導力顧問公司合夥人。


馬惕.林斯基 Marty Linsky

劍橋領導力顧問公司合夥人,也任教於甘迺迪政府學院,曾與海費茲合撰〈領導人求生指南〉(A Survival Guide for Leaders, HBR , June 2002)一文。


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