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團隊力

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2007年11月號

決策於渾沌之中

A Leader's Framework for Decision Making
大衛.史諾頓 David J. Snowden , 瑪麗.布恩 Mary E. Boone
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  • "決策於渾沌之中"

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領導人面臨的問題,可分為五種情況:簡單、繁雜、錯綜複雜、混亂、失序。因此,領導人不能只靠一套領導方法;睿智的主管,會針對面臨的情況,而有因勢制宜的處理模式。如何妥善因應各種狀況,在在考驗領導人的智慧。

1993年元月,一名持槍歹徒在芝加哥近郊巴拉汀(Palatine)一家速食餐館內殺害了七個人。當時擔任警察局發言人的副局長華特.賈席歐(Walter Gasior),在突然之間,必須同時處理好幾個狀況:他必須安撫哀傷的受害者家屬與驚惶的社區居民,協助指揮忙碌萬分的警局同仁分頭行動;有大批記者與攝影人員湧進這個小鎮,他還得應付媒體的提問。他回顧當時的情況說:「會有四個人同時找上我,要我處理後勤和媒體的問題。我們一方面處理這些事情,同時還要維持警局的例行運作。」

賈席歐表現得很出色,但是,並非所有領導人面臨必須作出許多決策與反應的情勢時,都能得到圓滿的結果。經理人往往採用一些常見的領導方法,這些方法在某些環境條件下有效,但不適用於其他環境。按理說,這些做法應該會成功,為什麼最後卻失敗了?答案在於,組織理論和實務的根本假設是:這個世界上有相當程度的可預測性和秩序。這個假設是建立在「牛頓科學」這個科學管理的基礎上,鼓勵人們簡化事物。若是在有秩序的環境中,把事物簡化是很有助益的。然而環境會改變,隨著情況變得更加複雜,簡化的做法就可能以失敗收場。好的領導,不會把一種方法套用到所有情況。

我們認為現在該是時候來擴大傳統的領導與決策做法,根據「複雜科學」(complexity science)建立新的觀點(見邊欄「何謂『複雜』?」)。過去十年來,我們已經將這門科學的原則應用在一些政府機關和產業上。我們和一些人合作設計「庫尼文架構」(Cynefin framework),讓高階主管可以從新觀點看事情,吸收複雜的概念,處理實際發生的問題和機會(Cynefin威爾斯語,指的是我們環境與經驗中的許多因素,會以我們無法理解的方式影響我們)。領導人可以採用這個方法,學習運用組織過去的例子和未來可能發生的情境,來界定這個架構。這麼做可以強化溝通,並協助高階主管快速了解自身所處的情況。美國國防部高等研究計畫局(U.S. Defense Advanced Research Projects Agency)已經把這個架構應用在反制恐怖活動上;此外,它也是新加坡「風險評估與未來偵測計畫」(Risk Assessmentand Horizon Scanning Program)的重要一環。這個架構問世以來,至今已有數百個應用實例,例如,一家製藥公司用它來制定新的產品策略,加拿大一個省政府也用它來協助省府公務員作決策。

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何謂「複雜」?

「複雜性」比較像是思考世界的一種方式,而不是運用數學模型的新方式。複雜科學(complexity science)的進展,加上認知科學的知識,兩者結合帶來的革命性進步,不下於科學管理之父菲德烈.泰勒(Frederick Winslow Taylor)在一百多年前掀起的管理革命。

正如牛頓科學改變了我們的世界和組織的領導,複雜科學也將協助目前與未來的領導人,理解先進的技術、全球化、複雜的市場、文化變遷等。簡單的說,複雜科學可以協助我們每個人,因應人類歷史新紀元帶來的挑戰和機會。

不斷演變的動態系統

一個錯綜複雜的系統會有下列特徵:

■ 含有彼此相互作用的大量元素。

■ 那些相互作用並非線性發展的,小改變可能產生不成比例的大後果。

■ 整個系統是動態的,全體大於部分的總和,而且解決方案不能強行實施,而是從環境中自行出現,常常被稱為「浮現」(emergence)。

■ 系統有歷史,過去和現在結合成一體。各元素互相帶動發展,也隨著環境而改變,這種演變是無法逆轉的。

■ 若是回顧一個錯綜複雜的系統,也許會覺得那個系統看似有秩序、也可以預測,但是這種後見之明無法協助我們預先因應未來可能出現的問題,因為外部的環境和系統本身都不斷在變化。

■ 在有秩序的系統中,各個成員(agent)受到系統的約束,在混亂的系統中,各個成員不受約束,但錯綜複雜的系統跟上述兩種系統都不一樣。複雜系統裡的各個成員會互相牽制,時間一久,更是如此。也就是說,我們無法預測或預言什麼事情會發生。

複雜現象來自簡單法則

複雜科學早期有一個理論,主張錯綜複雜的現象來自簡單的法則,例如,鳥類的群聚行為(flocking behavior)法則是:飛到鳥群的中央,趕上群體的速度,避免碰撞。這項「簡單法則」理論之前曾運用在工業製模和生產上,原本宣稱會有很大的用途,結果卻無法單獨使用簡單法則就奏效。後來有些思想家和實務界人士,開始主張人類的複雜系統和大自然中的複雜系統極為不同,無法用相同的方法建立模型,因為人類無法預測,又很聰明。人類有別於其他動物之處是:

■ 人類有多種身分,而且可以不加思索地轉換身分(例如,某人可以是社區中受尊敬的一員,同時也是個恐怖分子)。

■ 人類根據過去成功或失敗的模式作決策,而非根據合乎邏輯、定義清楚的法則作決策。

■ 在某些狀況下,人類能特意改變自身所處的系統,讓系統達到均衡狀態(例如六標準差計畫),以創造可預期的結果。

領導人若想在組織裡運用複雜科學的原則,就必須改變他們過去的思考和作為。這點也許不容易做到,但在錯綜複雜的情況中卻非做不可。

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因應有道

五種不同情況,領導決策大不同

這個架構將領導人面臨的情況,依因果關係的性質分成五種類型:簡單、繁雜、錯綜複雜、混亂、失序。前四種情況下,領導人必須判斷情勢,然後根據情勢採取行動。如果情勢看起來都不屬於那四種情況,就歸類為第五種類型,也就是失序。

使用庫尼文架構,可以協助高階主管了解自己處於哪一種情況,如此一來,他們不僅可以作出更好的決策,也能避免他們因偏好某種管理風格而犯錯,結果引發問題。本文的重點放在前四種情況,針對在各種情況中如何領導並作出妥善決策,我們一一舉例說明,也提出建議。其中我們特別著重在錯綜複雜的情況,因為這在企業界很普遍,遠超過大多數領導人的想像,這種情況需要用不同的方法來因應,而且往往是違反直覺的因應方式。如果領導人體認到這個世界常常缺乏理性、無法預測,就能明白庫尼文架構特別有用。

情況1

簡單:最佳實務的領域

簡單的情況,特徵是穩定和因果關係很明確,人人都看得出來。正確的因應之道不言而喻,不會引發爭議。這種情況屬於「已知的既定事實」(known knowns),各方都有共識,因此大家對決策不會有異議。像是訂單的處理與履行這類問題,向來鮮少變化,通常就屬於這個類別。簡單的情況經過適當評估後,需要直截了當的管理與監測。在這種情況中,領導人察知(sense)情況、加以分類,並作出因應。也就是說,他們評估實際情況、加以分類,然後依據既有的實務作出回應。高度流程導向的情況,例如支付貸款的程序,往往屬於簡單的情況。如果出了差錯,員工通常能夠發現問題所在(例如一名借貸者還款不足)、加以分類(檢視貸款文件,查明如何處理還款不足的情況),並適當因應(不接受付款,或根據說明來處理款項)。在簡單的情況下,經理人與員工都能接觸到處理上述情況的資訊,因此最適合採用「指揮控制」的方式來決定工作要項。指令清楚明瞭,就很容易授權別人作決策,各部門也會自動運作。在這種情況下,堅守最佳實務或流程再造,是很恰當的。經理人與員工不必費盡心力溝通,因為大家對該做什麼事很少有異議。

不過,在簡單的情況中還是可能會發生問題:

首先,事情可能被過度簡化,以致錯誤地歸類到這個類型。如果領導人無視情況的複雜性,仍不斷要求把資訊濃縮精簡,就更可能面臨這個風險。

其次,領導人要是容易受到成見(entrained thinking)影響,也可能發生問題。此處的成見是指,人們受限於過去的經驗、訓練和成就所建立的觀點,無法採用新的思考方式,因此當事情發生時,往往會出現制約反應。

第三,如果事情看起來進展順利,領導人往往會志得意滿,如果此時情況生變,領導人很可能無法察覺情況的變化,應變太遲。因此在庫尼文架構中,簡單的情況緊鄰混亂的情況,是很有道理的(見表1)。情勢淪落到混亂狀況,最常見的原因是成功導致志得意滿。這種變化,可能會帶來災難性的大挫敗,例如,許多原本占優勢的科技,突然間被更強大的科技取而代之,結果一敗塗地。

領導人必須避免巨細靡遺的管理方式,而要隨時掌握事態的發展,才能隨時察覺情況的變化。大致來說,部門員工在簡單的情況下,很能夠獨立處理可能發生的任何事情。擁有多年豐富經驗的人,也深知該怎麼進行工作。領導人應該設立一個溝通管道,讓有異議的人可以及早提醒領導人避免自滿,若有必要,可以讓員工匿名提出意見。

最後要切記,最佳實務其實指的是過去的實務。在簡單的情況中,採用最佳實務很常見,往往也很恰當。但是,如果最佳實務已經不再有用,團隊成員想要另闢蹊徑卻受到阻撓,就會發生困難。在情況改變後,鑑往再也不能知來,這時管理方式也許就必須隨之調整。

情況2

繁雜:專家的領域

繁雜的情況與簡單的情況不同,可能有好幾種正確的因應之道,而且,雖然有明確的因果關係,但並非每個人都看得出來。這是「已知的不明情況」(known unknowns)領域。在簡單的情況中,領導人必須察知、分類,並加以因應;但在繁雜的情況中,領導人必須察知、分析,並加以因應。這種做法並不容易,往往需要有專長,例如,一個駕駛人可能知道他的汽車出了問題,因為引擎出現爆震(knocking)現象,但他必須讓技工檢查,才會知道車子出了什麼問題。

在繁雜的情況中,需要探討好幾個選項(其中可能有不少選項都很優良),因此,選擇良好的實務,比選擇最佳實務更恰當。例如,要生產一款新手機,慣常的做法是強調A特色勝過B特色;另一種做法則是強調C特色,這樣做效果可能一樣好。

尋找石油或礦藏是另一個例子。通常這種事情需要專家團隊出馬,可能蘊藏礦產的地方不只一個;而且,若要選擇正確的地點進行鑽探或開採,就必須進行繁雜的分析,還必須了解不同層面的各種後果。

在繁雜的情況中,也可能會碰到「成見」的問題,這個類型的情況往往是由專家主導,因此容易受限於成見的是專家(而非領導人)。成見問題發生時,「非專家」提出的創新建議可能遭到忽視或屏棄,結果喪失良機。畢竟專家已經投下大量心血來累積自己的知識,所以不太可能容忍有爭議性的想法。不過,如果情況已經改變,領導人也許必須接觸那些不同的看法。要克服這個問題,領導人必須一方面傾聽專家的意見,同時也歡迎其他人提出新的想法和解決方案。一家製鞋工廠的高階主管就是這麼做的,他們開放全體員工參與腦力激盪,思考鞋子的新款式。結果,一名警衛提出的設計,後來成為他們最暢銷的款式之一。

另一個潛在的障礙是「分析力癱瘓」,也就是一群專家陷入僵局,沒有任何共識,因為他們各有成見,或者都很自負。

不熟悉的環境,可以讓領導人或專家以更有創意的方式作決策。例如,我們把零售行銷專業人員放在幾個軍方的研究環境中,為期兩週。對他們來說,這幾個環境都不熟悉,也很有挑戰性,但和零售環境有個基本的共同點:行銷人員在兩種環境中都必須研究大量資料,而且重要的是,必須從這些資料中,找出一些很重要的小趨勢或微弱的訊號。舉例來說,他們發現要處理心懷不滿、即將流失的顧客,和預期彈道飛彈即將來襲差不多。這個訓練讓行銷小組學會如何偵察出顧客忠誠度可能已經喪失,並在有價值的顧客投向競爭對手前採取行動。行銷人員改進策略後,得以保住更多業務。

遊戲也能激發新想法。我們設計了一個遊戲,背景是一個虛構的星球,那個星球的文化是按照真實世界的客戶組織來設計的。高階主管降落在這個外太空星球後,受邀處理當地居民面臨的問題與機會。他們遭遇的問題都經過修改掩飾,但都是設計來反映真實情況的,其中有許多是有爭議性或敏感的問題。不過,那個環境看起來很遙遠、很陌生,因此參與這個遊戲的成員發現,他們在這裡要想出新鮮的點子似乎容易得多。進行隱喻式的遊戲,可以提高經理人試驗新做法的意願,讓他們更容易、更有創意地解決問題或事情,同時擴大他們決策流程的選項範圍。這類遊戲的目標是為了得到許多觀點,愈多愈好,才能不受任何限制地進行分析。

在繁雜的領域中作決策,往往需要很多時間,而且總是得在找到正確答案與只要作出決策就好之間,作個取捨。不過,如果正確答案難以捉摸,而且你必須根據不充分的資料作出決策,那麼你面臨的情況可能屬於錯綜複雜類型,而不是繁雜類型。

情況3

錯綜複雜:等待解決方案

在繁雜的情況中,至少會有一個正確答案。但在錯綜複雜的情況中,是找不到正確答案的。繁雜與錯綜複雜兩種情況的差別,類似法拉利跑車與亞馬遜雨林的差別。法拉利跑車是繁雜的機器,但高明的技工可以把一輛法拉利拆解後重行組合,完整如故。汽車是靜態的,整體是各部分的總和。另一方面,雨林則是不斷變化的:一個物種絕種了、天氣形態改變了、一個農業計畫使得水源改道了,因此整體遠大於各部分總和。這是屬於「未知的不明情況」領域,許多現代企業所處的環境已經轉變成這個領域。

組織中,大多數情況和決策都屬於錯綜複雜類型,因為有些重大變化會帶來不可預測性和不斷的轉變,例如,業績很糟的一季、管理階層異動、合併或收購等。在這個領域中,我們只有在事後回顧之際,才能了解事情為何會發生。不過,如果領導人進行各項試驗,即使試驗失敗也無妨,那麼就可以產生一些有啟示性的模式(instructive patterns)。因此,領導人不能強行採取行動,而必須耐心等待可行之道逐漸明朗化。他們必須先進行探查,然後察知情況,之後才加以因應。

在電影「阿波羅13號」(Apollo 13)中,有一幕是太空人遇到危機(「休士頓,我們有麻煩了」),使得情勢轉變為錯綜複雜的類型。一群專家被召集到一個堆了很多材料的房間,有塑膠製品和一些零星物品,那些東西代表阿波羅號太空人僅有的資源。領導人告訴團隊成員:「你們有的就是這些。快找出解決辦法,否則太空人都會喪命。」事前那些專家都不知道該怎麼辦,相反地,他們必須讓解決辦法從那些手邊的材料中浮現出來。結果他們成功了(資源不足時,往往會比資源豐富時產生更有創意的結果)。

另一個例子則是YouTube:創辦人當初根本不可能預料到串流(streaming)影音技術目前所有的應用方式。不過,一旦人們開始別出心裁地使用YouTube,公司就能支援並擴充新出現的使用模式,例如,YouTube已經成為表達政治觀點的一個很受歡迎的平台。於是YouTube善用這個模式,贊助總統候選人的辯論會,由公司網站上傳一些提問的影片。

領導人在錯綜複雜的情況中面臨好幾個挑戰,這一點和其他類型的情況相同。但要特別注意的是,人們可能會很想回到傳統的「指揮控制」管理方式,也就是要求提出萬無一失的商業計畫,並清楚界定要達到什麼結果。領導人如果不了解在錯綜複雜的情況下,需要更具試驗性的管理方式,一旦他們發現似乎達不到預定目標,就會沉不住氣。他們也可能覺得很難容忍失敗,而失敗卻是從試驗中了解(experimental understanding)的必經途徑。如果他們試圖過度控制組織,有用的解決模式就很難出現。在錯綜複雜的情況中,企圖強制發號施令的領導人會失敗;但領導人如果能稍微放手,讓一些模式浮現,然後從中選擇想要的模式,就能夠成功(見邊欄「五個『錯綜複雜』管理之道)。他們會察覺到許多契機,可以發揮創新、創造力與新的商業模式。

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五個「錯綜複雜」管理之道

在錯綜複雜領域裡渾沌不明的狀況下,領導人如何有效地領導?

■ 開放討論

錯綜複雜的情況,比其他任何情況都需要更多的互動式溝通。舉例來說,大規模集體討論法(Large group methods)就是舉行民主式、互動式、多方向討論會議的有效做法,人們在會中提出創新的構想,幫助領導人發想及執行複雜的決定與策略。例如,屬於大規模集體討論法的正面偏差法(positive deviance),允許人們討論已經在組織中實施的解決方案,而不是參考外界的最佳實務以了解如何推展工作。普萊克斯研究所(Plexus Institute)使用這個方法,處理人們在醫院裡感染疾病的複雜問題,結果促使人們改變行為,因而減少院內感染達五成。

■ 設置障礙

障礙會拘束或局限人們的行為。一旦設下障礙,系統就會在設限的範圍內自行管制。舉例來說,eBay的創辦人訂了一套簡單法則,藉以設下障礙,其中包括必須準時付款、迅速交貨、充分告知商品的狀況。由會員自行監督把關,對彼此的行為表現打分數。

■ 激發吸引力

領導人或其他人的小小刺激與試探,若能引起人們的共鳴,就會產生吸引力。當吸引力愈來愈大時,就會形成架構與連貫性。eBay又是很好的例子。1995年,創辦人皮耶.奧米迪雅(Pierre Omidyar)在他的個人網站上推出了一個叫做拍賣網(Auction Web)的服務。他用第一個拍賣物品進行試探,結果迅速轉變成了eBay網站,對想要買賣物品的人來說,具有極大的吸引力。時至今日,在eBay上的賣家持續進行各種試驗性的試探,創造了各式各樣的吸引力。其中一項試探是在網路上出售汽車,結果頗受買家歡迎,很有吸引力。

■ 鼓勵提出異議與各種想法

在錯綜複雜的情況下,異議和辯論是很有價值的溝通資產,因為它們有助於面面俱到的模式和想法浮現。舉例來說,「儀式性異議」(ritual dissent)的方法,可以採用大型集體會議的形式,讓幾個不同的團隊各自討論同一個問題。每個團隊指定一位發言人,到另一個團隊的討論區報告自己團隊的結論。第一個團隊的發言人到第二個團隊報告時,第二個團隊安靜傾聽。接下來這個發言人轉身背向第二個團隊,任由他們毫無保留地大肆批評他的報告,並安靜聆聽。各隊發言人輪流到其他團隊的討論區作報告,等到會議結束時,所有的構想都已經過詳加剖析琢磨。每個人都輪流安靜聆聽,可以讓大家體會,仔細傾聽、公開發言、不把他人的批評當作是針對個人的批評,這些都是很有價值的。

■ 創造有助於出現好結果的環境

在錯綜複雜的情況下,無法預測結果,所以領導人必須致力創造一個能出現好結果的環境,而不是設法產生預定的結果,以致錯失意料之外的機會。舉例來說,許多年前3M公司訂了一項規則,允許研究人員把15%的時間花在他們感興趣的計畫上。結果有一項產品大獲成功:隨意貼便條紙。

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情況4

混亂:快速因應的領域

在混亂的情況中,尋找正確答案是沒有意義的:因果之間的關係無法斷定,因為它們不斷在變化,而且沒有模式是可以掌控管理的,只是動盪不安而已。這是「無法得知」(unknowable)的領域;2001年的911事件,就屬於這一類。

在混亂的領域中,領導人的當務之急並不是發現模式,而是要「止血」。首先,領導人必須採取行動以建立秩序,了解何處是穩定狀態,何處不穩定,然後採取因應之道,設法將情況由混亂轉變為錯綜複雜。在錯綜複雜的情況下,找出一些逐漸浮現的模式,如此就能避免未來出現危機,並找到新契機。一定要用最直接的溝通方式,像是由上而下指揮,或直接對所有人發布訊息,因為根本沒時間要求他人提供意見。

不幸的是,大多數教人如何領導的「領導法則」,都取材自良好的危機管理範例。這是不對的,原因之一就是,領導人日常面對的情況,實在很少是屬於混亂類型的。就像911事件剛發生時,大家都還不了解整個情況,但當下需要採取果決的行動來因應危機。當時紐約市長魯迪.朱利安尼(Rudy Giuliani)在一片混亂的情況之中,展現非凡的高效能,他發號施令,採取行動重建秩序。他這種在危機時刻很有效的「由上而下」領導風格,同樣運用在他的市長角色上(紐約市長肯定是全世界最複雜的工作之一),卻讓他飽受批評。他建議市長選舉延後,好讓他能維持秩序和穩定,這件事也讓他在危機過後遭到批評。危機過後,領導人的確會面臨一種危險,那就是一旦情況改變,有些領導人的表現就會變差,因為他們未能因應情勢變化

而轉換領導風格。

此外,在混亂情況中表現非常成功的領導人,自我形象會過度膨漲,自以為是傳奇人物。一旦有人對他們展現個人崇拜,他們就更難扮演好領導人的角色,因為會有一群崇拜他們的擁戴者圍繞在他們身旁,使他們無法接觸到正確的資訊。

不過,混亂的領域,往往是領導人推動創新的最佳地點。人們在混亂情況下,會比在其他情況下,更容易接受新穎事物和命令式的領導。一個很好的做法是,分別管理混亂和創新:危機一發生,就立即指定一個可靠的經理人或危機管理團隊來解決問題;同時挑選另一個團隊,讓他們專注尋找另闢蹊徑的機會。如果你等待危機結束才行動,機會恐怕已經一去不返。

領導作為

隨時改變決策,因應各種情況

優秀的領導人,本身也必須勇於接受變化。真正高明的領導人,不但在任何時候都知道如何判定他們處於何種情況,還知道如何改變自身行為和決策來因應周遭情況。他們也會讓組織做好準備,了解各種不同的情況,以及變換情況時必須具備的條件。許多領導人能夠有效領導,但往往只能在一、兩種類型的情況下有效領導,很少有領導人能帶領組織做好準備,因應各種不同的情況。

1993年,巴拉汀凶殺案發生期間,副警察局長賈席歐同時面臨四種情況:他必須立即採取行動,透過媒體讓社區居民持續了解狀況,防止民眾的恐慌情緒升高(混亂情況);他必須協助維持警察局按既定程序如常運作(簡單情況);他必須召集一批專家(繁雜情況);而且他在凶殺案發生後數週都要持續安撫社區居民(錯綜複雜情況)。最後一種情況最具挑戰性:為人父母者憂心忡忡,不願讓孩子去上學;員工也擔心工作場所不安全。如果賈席歐誤判當時的情況是「簡單」類型,他可能只是下令「照常運作」,這麼做就無法安撫社區居民。如果他當初誤判情況是「繁雜」類型,他可能已經召集了一批專家,告訴大家一切安全,但這麼做可能會讓他失去可信度和民眾的信任。相反地,賈席歐為企業主、高中學生、教師和家長設立一個論壇,讓大家提出自己擔憂的事,並了解真實的情況。這是錯綜複雜情況下的正確做法:他讓社區自行發現解決方案,而非試圖強制要求他們接受他的辦法。

「失序」運作

本能、智力、魅力外,還要工具

商學院和企業組織培養領導人在有秩序的環境裡運作(簡單和繁雜的情況),但是大多數領導人一旦面對無秩序的環境(錯綜複雜和混亂的情況),往往被迫仰賴他們的天賦本能。不過,領導人在面對今日這種更加錯綜複雜的情況時,靠本能、智力和領袖魅力是不夠的,他們還要藉助工具與方法,來引導公司越過陌生的領域。

在今日企業界錯綜複雜的環境中,領導人往往必須採取有違他們本能的行動。他們必須知道,何時得和別人分享權力、何時獨自運用權力,何時仰仗眾人智慧、何時得靠自己。領導人如果希望在愈來愈難逆料的時代中有所作為,就必須深入了解周遭情況,能夠對錯綜複雜與矛盾的情況泰然處之,並且願意靈活調整領導風格。

(侯秀琴譯自“A Leader's Framework for Decision Making, ”HBR , November 2007)



大衛.史諾頓 David J. Snowden

(snowded@mac.com) 國際研究網絡「認知優勢」(Cognitive Edge)的創辦人兼科學 長,常駐英國。


瑪麗.布恩 Mary E. Boone

(mary@maryboone.com) 布恩聯合顧問公司(Boone Associates)總裁,公司位於康乃狄克州。她出版過多本著作與文章,包括《互動式管理》(Managing Interactively , McGraw-Hill, 2001)。


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