台灣羅德史瓦茲以學習力轉動「人才飛輪」

您最近有出國嗎？若有機會踏出國門，請注意一下，在桃園國際機場接受安檢時，那台安檢掃描儀已經跟以往的金屬探測器有所不同了。

這台新型穿越式安檢掃描儀運用的無線高頻成像技術，能偵測粉末、水等金屬以外的違禁品，目前已經在泰國、印度等地的新機場啟用。而提供先進機器的，是來自德國的跨國企業羅德史瓦茲（Rohde & Schwarz）。

對許多台灣人來說，羅德史瓦茲可能相對陌生，因為這間於1933年、由羅德（Lothar Rohde）和史瓦茲（Hermann Schwarz）兩位物理學博士創立的企業，提供的產品與服務通常隱身在幕後。

舉例來說，羅德史瓦茲提供量測、驗證儀器，是歐洲最大的電子測量儀器生產商，包括全球知名電信營運商、一線晶片大廠、國際手機品牌廠等知名企業，都是台灣羅德史瓦茲的主要客戶；羅德史瓦茲也發展引導飛機降落的通訊設備和系統，及電視台、廣播電台的發射系統，目前包括政府機關、國內各大機場，都與它有合作關係；最新的自駕、電動車和航太領域需要的通訊技術，羅德史瓦茲也有耕耘；同時，羅德史瓦茲還在歐盟投入網路安全領域。

投資看長不看短

去年，羅德史瓦茲正式迎來90週年慶，台灣羅德史瓦茲也成立滿20年。總經理郭毓麟解釋，這家公司始終由家族持有、堅持不上市，再加上以技術為本位，不必面臨財報壓力，因而讓公司更願意做長遠的投資。羅德史瓦茲已在全球50個國家遍布分公司，並設置完整的組織規畫，授權當地團隊去衝、去闖，「local最了解local發生什麼事，尤其現在是反全球化、區域化的時代，愈讓當地人才有所發揮，愈能符合客戶所需，這是我們蠻不一樣的地方，」郭毓麟說。

事實上，郭毓麟學的是資訊工程，偏偏他對「人」的事務格外有興趣，一直想做業務，期望運用工程專業結合與人溝通的能力，真正了解客戶需求，進而提供服務。因此，他碩士畢業後，經歷趨勢科技、國家儀器的工作，並在國家儀器擔任科技業務後，為了體驗有別於美商的歐洲管理模式，加上與台灣羅德史瓦茲「以顧客為核心」與「看長不看短」的理念不謀而合，決定加入。

聆聽在地市場需求

郭毓麟觀察，美商強調系統化管理，歐企因為歐洲由許多國家組成，本身就存在著文化差異，更傾向從「人」出發，因應每個地區的特性做出服務調整，「羅德史瓦茲想了解台灣、在地市場的真實需求，是真心想幫助客戶解決問題，所以非常需要當地人才的智慧跟判斷。」例如台灣羅德史瓦茲希望能和客戶維持長久關係，不因訂單多寡而有差別待遇，便直接在內部打造了個「維修校驗服務中心」，致力做到在地化維修、提升服務品質。

但台灣羅德史瓦茲究竟如何讓同仁們都能以顧客為核心，滿足專屬在地的需求？重點在於不斷的培訓。「我到羅德史瓦茲後沒多久，太太就說：『感覺你們公司的教育訓練挺多的！』」業務協理丁士翔笑道。

像是總部的「學習與發展中心」會定期安排線上、線下課程，有時候內部講師會飛來台灣授課，同仁也會飛到新加坡、上海、德國等地參與訓練。

另外，為了做好服務，羅德史瓦茲也重視同仁的軟技能培養。台灣羅德史瓦茲應用工程經理陳震華舉例，他帶領的應用工程團隊，和傳統待在實驗室裡的研發工程師不同，團隊成員通常必須在前線與業務一同面對客戶，解釋儀器的特點、操作與應用時要留意的地方，並協助客戶解決量測問題，因此，所有成員都必須和顧客、業務溝通無礙。

對此，台灣羅德史瓦茲便積極與《哈佛商業評論》全球繁體中文版（HBR）合作，特別針對溝通、建立信任等重要的軟技能，培訓同仁。丁士翔特別提到，去年和HBR以「建立信任」為題舉辦的讀書會，就讓他印象深刻。由於他才剛升任主管、開始帶領團隊，仍在摸索管理的眉角，讀書會提醒了他人與人之間溝通合作的重要，不論是向外拓展業務，或是對內與同事的相處，「建立信任」都是基礎，要能建立信任，才能促進團體合作，並引導變革。

朝學習型組織邁進

陳震華同樣對HBR的文章如數家珍。他笑稱，每每在工作上遇到疑難雜症時，就會利用公司提供的學習資源，讓自己「有跡可循」。例如擔任主管一年半的他，去年一度遭遇管理難題，當時他找出〈你準備好當主管了嗎？〉（Are You Ready to Become a Manager?）這篇文章，自省想要形塑什麼樣的領導風格，以及想將團隊帶往哪個方向。他說，公司正在往學習型組織邁進，不可能用2G時代的知識解決5G時代的問題，不僅硬實力、專業能力的學習是必須持續的，導入相對應的軟實力培訓更是必要。

只要有時間，郭毓麟便親自參與每一場教育訓練，他解釋，台灣羅德史瓦茲的學習，起初是採「由上而下」且系統化的方式推行，組織會針對不同層級的員工，比如說剛進公司沒多久、剛擔任主管，以及當主管一段時間的同仁，量身打造培訓計畫。去年12月，總部的講師就親自飛來台灣，為中高階主管上了3天的課，丁士翔、陳震華等經理級主管都必須參與；又或者是在剛結束的應用工作坊（application workshop）中，工程部不僅向銷售部同仁學習銷售技巧，還向人資、財務、行政管理部門的同仁，解釋「非地面通訊」和「WiFi7」等公司內部投入的最新技術和趨勢，除了訓練同仁的表達能力，也讓不是技術領域的同仁，對公司業務產生參與感。

在廣泛汲取總部學習發展中心、HBR企業學習內容等內外部的資源後，台灣羅德史瓦茲同仁的改變明顯可見，自主學習的風氣也愈來愈盛。郭毓麟觀察，過去在跨部門會議上，行政、工程等不同部門的同仁講完自己的重點後，會議就結束了。但如今同仁們會互相提出問題，給予具建設性的意見，甚至產生「激烈」討論，等於人人都有所收穫。

陳震華分享，在他還未晉升管理階層時，公司曾讓他參與一個台灣最大客戶的案子。當時他負責技術，其他部門同仁則擔起前端的銷售工作，幾個具創業家精神的伙伴湊在一起，同心協力發揮影響力，最終成功滿足客戶需求。令人意外的是，這個業務當時並不在他的工作範圍內，「但就像我常說的，羅德史瓦茲給我獲得自我滿足、自我實現的機會，當認同感累積到一定程度時，又會讓我繼續願意做出許多超出本分的事。」

在台灣羅德史瓦茲裡，有個著名的「人才飛輪」理論，意指在全球缺工、人才爭搶激烈的情況下，台灣羅德史瓦茲選擇在軟、硬體上，先將自己準備好，包括提供具備競爭力的薪酬、通暢的升遷管道，以及好的學習環境，「當我們把這些東西都打理好的時候，就會有源源不絕的優秀員工加入台灣羅德史瓦茲，而員工的好表現也帶來更多營收，讓我們再投資回員工身上，人才飛輪就能順暢轉動起來。」郭毓麟說。