重振SONY的關鍵人物—平井一夫：打破傳統，傾聽「歧見」

成功轉為全資子公司後，我拜託吉田先生（編按：吉田憲一郎）加入索尼的經營團隊。我記得，雙方就這個議題討論過好幾次。

「吉田先生，請你回歸索尼吧。跟我一起共組經營團隊，幫助我重振索尼好嗎？」印象中，我是用這種說法表達自己的誠意。起初，吉田先生說他需要時間考慮一下。就算So-net 轉為全資子公司，他還是放不下領導者的職責吧。吉田先生責任感很強，我可以理解他的想法。饒是如此，我也非請他來幫忙不可。重振索尼這份大任，絕對少不了他的幫助。

別當阿諛奉承的部下

吉田先生說的某一段話，讓我確信他就是我要找的人才。

「我不會當一個阿諛奉承的部下，我想說什麼就說什麼，沒問題吧？」

「那當然，我也希望你這麼做。」

吉田先生通曉財務知識，又有率領So-net 的經驗，也深諳經營的門道。他不僅是一個專業人才，也具備我缺乏的能力。而前面那段對話，讓我感受到他是正直敢言的人。我也老實說出自己的感想。

「我會聆聽其他人的意見和歧見，接納跟我不一樣的見解。今後，有很多事情我們必須完成，可能也得做出艱難的決策。不過，有一點我能答應你，我一旦下決心就會貫徹到底，絕不會半途而廢，更不可能退縮。」

我直接對吉田先生表明心跡。我多次詢問吉田先生是否願意回歸索尼，有一次他說，他必須報答索尼的恩情。儘管他離開索尼，建立了So-net 的霸業，但我看得出來，他對老東家求好心切。

吉田先生一方面拒絕霍華德（編按：霍華德．斯金格 Howard Stringer）的邀約，一方面對我們提出索尼的考察和改善方案，實在用心良苦。

經過多次對談，我總算得到一位重要的夥伴了。那是2013年12月的事，我當上索尼社長也一年多了。吉田先生一開始擔任執行副財務長（CFO）和首席戰略官（CSO），很快就轉為財務長。顧名思義，他就是財務負責人，但他不只負責財務，還千方百計助我完成重振大業。

最幸運的是，吉田先生還帶了他的好夥伴十時裕樹來幫忙。十時先生和石井茂先生都是索尼銀行的創業元老，而石井先生本來在山一證券服務。我和他們不太有交集，但在集團內部也聽過他們的好名聲。

十時先生後來加入So-net，成為吉田先生的左右手，表現十分活躍。這位專家也具備我欠缺的專業和經驗。我聽說他不只是吉田先生的心腹，也敢於表達自己的歧見。換句話說，十時先生也是正直敢言的人。

2018年，我將社長的重責大任交給吉田先生，十時先生便是他指派的財務長。這樣的人事安排，就如同我過去信任吉田先生，讓他獨攬財務大權一樣，吉田先生也對十時先生抱有同樣的期待。吉田先生器重的人才願意加入團隊，對我來說是天大的幸運。

十時先生擔任資深副總裁（SVP），負責掌管事業戰略、企業發展、企業轉型等業務，等於是重振索尼的參謀。後來還重整移動通訊事業，移動通訊也是索尼的一大隱憂。

主張不同才最好

經營團隊每半個月開一次例行會議，吉田先生會到我的辦公室，報告各項計畫的進度，同時互相交換歧見。現在回過頭來看，老實說我和吉田先生意見分歧的狀況並不多。唯獨有一次，雙方的主張真的南轅北轍，那就是美國電子事業的戰略。

三星堪稱索尼最大的競爭對手，2013年三星和百思買合作，發展出「店中店」的合作模式。亦即在百思買的店鋪中，特地安排一塊三星的專賣區，商品展示的效果遠勝過其他的廠牌。

索尼該不該效法呢？

我認為應該效法，吉田先生持反對意見。光是在百思買的店鋪內設立專賣區，就得耗費不少投資。因為只做一個小專區是沒用的，要真的做出一個店鋪中的店鋪，合乎「店中店」的概念才行。

吉田先生認為，從成本效益的角度來看，這麼做有太多不確定的要素。的確，這套方法能賣出多少電視和數位相機，要實際試過才知道。尤其電視事業尚在重整，2013年也才剛過完，我們還不知道電視事業能否轉虧為盈。

我的主張是比較直覺性的。憑良心講，我認為吉田先生講得有憑有據。

先說結論吧，最後我決定採用自己的做法。當年美國的家電零售商規模越來越小，Circuit City、CompUSA、RadioShack 等家電量販店逐一倒閉，西爾斯等百貨業也面臨經營困境。「亞馬遜效應」（Amazon effect）的浪潮，衝擊到美國各大經銷龍頭。

百思買是少數的倖存者，這代表要在美國賣家電，絕對少不了這個夥伴。就算三星已經搶占先機，如果我們不投資「店中店」，百思買會認為索尼不看重他們這個通路。更進一步說，那時候索尼終於做出令人驚豔的產品了。

我以前在音樂界打滾，也深知一個道理，商品才是一家企業的招牌。工程師滿懷驕傲做出來的產品，要有店中店才能展示出最棒的一面。因為我們可以決定產品的展示位置和打光方式。

商品後方的各式線材，更是馬虎不得的重點。有些店鋪展示功夫做得很差，線材不但全都露在外面，甚至還纏在一起亂糟糟的。設計師辛苦構思的美麗外觀，全給糟蹋了。我們應該示範給消費者看，讓他們知道商品買回家以後，怎麼擺設會更加美觀。店中店可以做到這種細節，既然我們提倡感動的理念，那麼關鍵就是要做到盡善盡美。

對索尼而言，商品等同於登台演出的藝人，必須發光發熱才行。我感謝吉田先生提出歧見，同時說出我決定執行的原因。最重要的是，我保證自己一定會負起全責。

吉田先生最了不起的一點是，雙方交換完意見後，一旦討論出了結果，他就會豪不猶豫地執行到底。彼此的主張不同，才能琢磨出最恰當的答案。找到答案便不該拖延，理應盡快執行。

時刻傾聽歧見

我在管理經營團隊上有幾個大原則。首先，在議事過程中要互相交換歧見，並且要營造出一種能暢所欲言的氣息。要做到這些重要原則，有三大重點要時時留意。

第一，領導者要先專心聆聽別人的意見。我參加會議一向寡言，尤其會議剛開始時，我都盡量不說話。起初底下的人都以為，我是不懂電子業務才保持沉默，但我也不在意他們怎麼想。如果真的有我聽不懂的部分，我會老實說出來。

我之所以一開場不說話，主要是領導者搶先發言，其餘的人就不方便表示意見了。當然，有時候領導者不說話，現場會瀰漫一股怪異的寧靜氣氛。不要害怕那股寧靜，先醞釀出暢所欲言的氣氛才是首要之務。因此，領導者有必要保持沉默姿態

第二，要明定討論的期限。我討厭沒有結論的會議，但有些議題只討論一次不夠。遇到這種情況，要在會議上決定一個可執行的期限，讓大家在期限內討論出新進度。

第三，最後領導者要親口說出組織的方向，這也是領導者該盡的義務。方向決定好就不要左右搖擺，並且直截了當告訴大家，你會扛下所有責任。

剛開始站上領導地位時，有一點要特別留意，就是親口說出「你會負責」。說穿了，領導者的責任就是決定方向，並對自己的決定負責。你要讓大家知道，你決定要做的事情不會半途而廢。否則，沒人願意提供歧見。

責任是領導者要扛，決定好的事情不要出爾反爾，這種觀念也要灌輸給經營團隊的每一位成員。

書名／SONY重生（ソニー再生 変革を成し遂げた「異端のリーダーシップ」）
出版社／三采
出版日／2023年5月19日
作者／平井一夫
作者簡介／索尼集團資深顧問。
譯者／葉廷昭