4/4 可免費閱讀文章篇數免費閱讀

本文出自

勇敢轉向低成長策略

勇敢轉向低成長策略

2017年2月號

台灣企業人才戰力再進化

"
陸洛 陸洛 , 採訪 ■ 李郁怡 採訪 ■ 李郁怡
瀏覽人數:26066
台灣企業人才戰力再進化
台灣大學管理學院教授陸洛,從〈讓各路明星齊心協力〉一文出發,檢視文化差異為何讓台灣企業在尋求激勵明星與團隊合作的平衡點時遇到挑戰,又應該如何克服!以下則是專訪重要內容摘要。

台灣大學管理學院教授陸洛,從〈讓各路明星齊心協力〉一文出發,檢視文化差異為何讓台灣企業在尋求激勵明星與團隊合作的平衡點時遇到挑戰,又應該如何克服!以下則是專訪重要內容摘要:

〈讓各路明星齊心協力〉一文介紹丹耐法伯癌症研究所(Dana-Farber Cancer Institute)的案例,在我看來,最值得學習的地方,在於它的「管理機制設計符合人性」。為了鼓勵合作,它一方面持續給予各研究單位基本資金,另一方面又給予有意願領導跨域合作的科學家更多的獎勵與資源,讓明星員工在保有安全感的同時,還有「何不跨出既有領域去玩一玩」的誘因。管理機制設計符合人性,正是成功引導組織文化轉變的前提。丹耐法伯癌症研究所作為世界一流的科學研究機構,並不以獲得商業價值作為首要目標,其他國家級的研究機構可以採取它的做法;但以營利為導向的企業,不可能擁有像它一樣的豐沛資源,它的經驗適用於企業嗎?

企業關鍵考量點1
人才組成必須考量商業利益

如果企業想要學習它鼓勵明星人才彼此合作的設計,至少還必須多考慮兩個關鍵:人才組成與文化差異。丹耐法伯癌症研究所的人才組成以科學家為主,這些人往往是某個領域鑽研極深的專才,也就是說,是典型的「I型」人才,取I這個字型,表示他在某個領域深入鑽研,專心一意,心無旁騖。但一般企業不同,在研發時均有商品化的壓力,給不了丹耐法伯的研發資源與合作誘因。企業非常需要能將研發結果轉為商業價值的管理人才,也就是「T型」人才,取T這個字型,表示往外跨領域延伸發展。這類人才的任務是整合資源,發揮1+1>2的綜效,再將商業利得投入創新。否則持續投入研發,卻不能產生市場價值,任何鼓勵創新的管理機制都難以為繼。

企業關鍵考量點2
慮文化差異,找到衝突平衡點

其次,丹耐法伯癌症研究所進行組織改造時,最挑戰的任務,是讓明星科學家在合作同時,還保有創業家精神。對企業來說,也非常需要這種平衡。追求業績成長需要明星員工,維持內部競爭十分必要;但又不能讓惡性競爭,威脅合作。為了找到平衡點,許多台灣企業試圖參考西方企業成功案例,但往往抄來同樣的管理制度與工具,卻沒有得到預期效果。問題出在哪裡?

最大的問題可能在於,我們往往忽略了西方管理學說背後的脈絡與假設,是否能夠在文化差異極大的環境下適用。

華人文化下,三大文化差異

處於華人文化圈的台灣企業,至少在三個面向與西方企業有明顯文化差異:第一、個人主義與集體主義(individualism & collectivism);第二、權力距離(power distance);第三、風險趨避(risk avoidance)程度。

先談第一點。西方社會往往是個人主義的社會,人們合作的基礎是建立在理性基礎上,個人追求自我實現,並不害怕展現自我或引發衝突。在西方社會,除了個人主義之外,也有共同的「任務導向」(task-oriented)價值觀,合作以任務目標優於個人利益為前提。

但台灣屬於華人文化,是集體主義的社會,人們的合作基礎是「情感」而非「任務」,人們在組織裡傾向避免衝突,維持和諧,彼此的合作是因為「我挺你、你挺我」這種情感連結。內部如果失去和諧,往往合作也難以進行。組織文化因此傾向追求和諧,避免衝突。

丹耐法伯癌症研究所讓明星科學家彼此合作的管理機制設計奏效的前提,是它緊扣住美國社會的文化脈絡。讓科學家持續追求創新成就,能與組織的目標結合。

但在台灣社會,獎勵明星就是鼓勵內部競爭,有威脅組織和諧的風險。這使得許多企業,為了避免內部衝突,乾脆讓組織管理機制朝鼓勵合作那一端傾斜,相形之下就減損了激勵個人卓越的誘因。

第二,權力距離。通常台灣企業的組織結構是「金字塔」型,處於金字塔最高位置的企業領導人令出必行,權力是以科層式方式由上而下遞延下去,部屬很少違抗指令。

在很多企業,老闆就是唯一的明星,組織如果有內部衝突,往往老闆就是仲裁者。在此文化氛圍下,如果明星懂得分享資源,在享受權力時也負起相對義務,甚至關懷「普羅大眾」,那麼明星就會受到歡迎。而組織的表現往往也取決於企業領導人的視野與格局。

這與丹耐法伯癌症研究所這類強調創新的研究機構,往往組織扁平,人與人之間權力距離較短,運作基礎顯然不同。

第三、風險趨避的程度,台灣的公私部門普遍有著「不要犯錯,不然會受到懲罰」的文化,這與丹耐法伯癌症研究所以「跨領域會有更多創新,組織也鼓勵你去試試」,科學家也覺得不妨嘗試看看的組織文化非常不一樣。

管理工具相同,效果截然不同

因為文化差異,讓組織即使選用了相同的管理制度或工具,往往也得到完全不同的效果。舉例來說,許多企業都會運用「360度評量」(360 degree feedback),全方位地蒐集多方資訊,作為人才培育發展、改變員工行為的管理工具。但學術研究卻告訴我們,組織在運用「360度評量」時,經常「同儕或主管看到的我」和「員工自己看到的我」會出現明顯落差。

本來「360度評量」的用意,就是要被評量的人,把「他人的評價」,也就是上司、同儕、客戶等其他人,和「自我的評價」進行比對,藉此察覺自己的優勢與劣勢,檢討改進。通常,管理制度成熟的企業,也會將「360度評量」,搭配「高潛力人才庫」,對於有意願追求再升遷、也有能力再成長的員工,投資資源,例如教育訓練。這些人,也經常就是組織內的明星員工。

同樣運用「360度評量」,當「他人的評價」與「自我的評價」出現落差時,中西方企業得到的反應卻大不同。在西方企業,無法接受他人與自我評價落差的員工,往往會反彈,認為組織資源集中在明星員工身上,但「我的表現比評價高多了」。而在華人企業,自我和他人評價出現落差,最大的副作用則是「傷害情感」,當員工發現同儕或上司給他的評價不如預期,不免覺得:「原來我的上司或同事不喜歡我呀!」組織合作基礎因此受到傷害。

缺乏明星內部競爭,不利台商國際競逐

因為文化差異,不少台灣企業擔心重視明星,可能會帶給組織衝擊,傾向維持現有的管理模式。迄今仍有不少企業執行績效評考時,比起實際表現,更為重視年資與資歷。經常也無法以差異化的薪資和內部競爭獎考,吸引海外人才。這些企業往往還走不到〈讓各路明星齊心協力〉文中「讓明星彼此合作」的階段,光是考量如何吸引外部明星人才、留住內部明星人才,就面臨了很大困難。如果問題沒有改善,台灣企業在面臨國際競爭時,將不可能真正改善人才儲備不足的問題。而光靠老闆一個人,是很難追求企業永續發展的。

設計管理機制,必須重視策略協同

我認為,企業企圖從〈讓各路明星齊心協力〉這類管理最佳實務中學到什麼時,必須從人才組成、文化差異等面向做更周全的思考。整體性地深入盤點自身的內外條件,從組織願景、核心價值、策略出發,系統性地思索如何才能引導組織文化改變;而在管理實務上,不管是組織結構或績效評量等,都要配合組織的願景、核心價值、策略,及組織希望營造的文化,才能真正成就一個協同(alignned)的組織系統。否則不管企業選擇了哪一種管理制度或管理工具,都不會產出預期效果。



陸洛 陸洛

台灣大學管理學院教授



你可能還會想看