經營思維與技術價值傳承—太平洋自行車股份有限公司

一、 教學目標

本個案的設計主要是希望，授課教師藉由個案的討論，使學員瞭解中小型家族企業：

1. 在台灣的發展現況與接班議題的急迫性。

2. 接任者接班意願與對員工的衝擊。

3. 接任者及員工如何傳承創業者的經營思維與技術能耐，並對產業有所貢獻。

二、 學習目標

授課教師可於討論前要求學員精讀個案，並將學員分組並研討下列指定問題，在課堂中帶領全體學員進行討論。

1. 您（妳）願意進入家族企業工作嗎？特別是台灣中小型製造業的家族企業？

2. 如果您（妳）是中小型製造業家族企業第二代，您（妳）願意接任家族企業？

3. 您（妳）認為個案公司接任者的接班意願與剛進入公司是否有能力接班？此接班過程中可能對員工產生何種衝擊？接任者如何面對與解決這些問題？

4. 個案公司的接任者及員工，如何透過學習過程將知識內化，以傳承創業者的經營思維與公司技術能耐？此過程中產生何種互補性價值？

三、 教學策略

本個案建議用在大學部與研究所中小企業管理、創業管理（大學部高年級）、中小企業專題研討（碩士班）、人力資源管理等課程，討論企業傳承議題的時候使用。

本教學計畫提供板書計畫（board plan），授課教師可依板書計畫的順序，引導學員瞭解中小型家族企業傳承過程中，接班意願與能力、對員工的衝擊以及經營思維與技術價值如何傳承等議題。板書規劃以60-80分鐘為基礎，建議授課教師可先利用5~10分鐘簡述自行車產業與個案公司，進而討論問題1：您（妳）願意進入家族企業工作嗎？特別是台灣中小型製造業的家族企業？引導整理出中小型家族企業與大企業之特性？（約10~15分鐘，可參閱板書3~4。）繼而討論在臺灣多數人認為，中小型傳統製造業是夕陽產業，後代多無接任意願，藉此引導出傳承的困境，討論問題2：如果您（妳）是中小型製造業家族企業第二代，您（妳）願意接任家族企業？利用學員討論願意與不願意的理由，連結問題3：您（妳）認為個案公司接任者的接班意願與剛進入公司是否有能力接班？此接班過程中可能對員工產生何種衝擊？接任者如何面對與解決這些問題？授課教師可透由問題3的進行，讓學員先了解接任者接班意願的考慮因素，以及當他願意留在公司內時，可能缺乏何種能力，而哪些他的學習與經驗背景，將能成為原有中小型家族企業的互補性能力？接著，討論當個案主人翁進入企業後進行各種系統導入過程中，員工可能遭遇那些問題？（約15~20分鐘，可參閱板書5~6。）最後，讓學員針對問題4：個案公司的接任者及員工，如何透過學習過程將知識內化，以傳承創業者的經營思維與公司技術能耐？此過程中產生何種互補性價值？ （約20~25分鐘，可參閱板書7~11。）授課教師可透由問題4的進行，讓學員了解經營思維與產業技術，多屬內隱性知識，而此種內隱性知識，接任者及員工如何透過做中學、潛心觀察傳承者的作法、融合自己所學形成新的概念，並藉由新舊團隊之間的溝通與協調，執行並檢驗概念，進而內化到接任者與所有員工身上。最後總結約5~10分鐘，強調中小型以技術為主的家族企業，如能順利傳承上一代所累積的產業知識，則對臺灣的傳統產業升級是具有助益。時間配置建議參見TN-Exhibit 1。

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四、 教學建議與板書計畫

個案教師可參考本教學計畫的相關板書規劃，並建議僅在黑板上列示粗體字即可。首先，個案教師可先以板書1（個案Exhibit 3）與板書2，引導學員討論個案公司所處的產業類別、特性、趨勢與未來發展以及個案公司的規模、市場、產品特殊性與技術能耐，使學員可進一步瞭解自行車產業現有的產業狀況、強調的特性、目前的市場定位與銷售通路、流行與未來發展的趨勢，以說明該產業對臺灣經濟發展的影響與貢獻，並讓學員思考個案公司為何會在1997年遭遇，當時一般中小型傳統製造業的家族企業所遭遇的問題，後代為何多傾向不願傳承家族企業的相關議題。

說明：

台灣2016年成車出口295萬台（2015年399.5萬台）、平均單價502.38美元（2015年474.02美元），繼續朝高值化、差異化發展。自行車及其零件出口市場以歐洲、北美洲、亞洲為前三大，分別占50.5%、占23.4%與17.5%。台灣自行車產業有完整供應鏈，自行車成車、零件工廠共有820家，台中、彰化地區有638家（占77%），是自行車產業聚落（經濟部統計處，2017）。搭配大眾運輸工具的摺疊自行車、簡潔、符合人體工學、環保材質、輕量化、電動車、電子裝置與物聯網之運用為流行趨勢（陳育晟，2016）。因此，台灣廠商如何維持自行車產業創新設計、供應鏈完整、品牌行銷優勢，並加速引進資訊科技、推動智慧產銷，攸關未來產業發展（魏錫鈴，2017）。業者如何將數十年的發展經驗、經營能力、專精技術（能耐）傳承下去，是台灣產業傳承的重點。

說明：

個案公司基本資料如板書2，1994年公司以與德國二位學生合作「共同研發、共享品牌」方式開發Birdy摺疊車後，並於1997年在日本成功銷售，引發與各國小企業或設計師的合作，累積各式特殊自行車的研發與製程設計能力，也成為個案公司學習新技術的來源，並強化原有技術能耐。在業界，太平洋提供研發平台、協助開發與製程設計、協助各國設計師實現夢想中的產品，是為產業所津津樂道的。但值得憂心的是，這樣的公司如何傳承？

由個案資料顯示，個案公司雖在1992年創造成長佳績，但之後卻與許多當時的中小企業一樣，需面對中國與東南亞更低廉產品線的衝擊，部分廠商選擇遷廠到海外生產，但個案創業者卻選擇不願意外移，想將技術與能力留在台灣，此時，個案主人翁在母親深夜一通電話，引發是否要回任家族企業進行傳承的過程。接著，授課教師可先引導學員進入個案情境，首先發問：您（妳）願意進入中小型家族企業工作嗎？為什麼願意？或為什麼不？如果您是個案主人翁，在當時您願不願意回任家族企業。

討論問題一：您（妳）願意進入家族企業工作嗎？特別是台灣中小型製造業的家族企業？

個案教師可藉由引導幾位學員回答與整理可能的原因如板書3，亦可思考中小型家族企業與大企業特性之差異如板書4。

說明：

板書3的答案可依照學員的回答，將願意與不願意的理由，分列於兩邊加以比較。願意者可能的原因有1.制度靈活、具有彈性，因更少的層級與監督（Le Breton-Miller & Miller, 2006），2.一個人可能負責多項工作/具有多元學習的價值，3.規模小，工作環境單純、可培養更深的情感（Le Breton-Miller & Miller, 2006），4.較大的學習與發揮空間等。不願意者可能的原因有1. 較沒制度、且制度不透明、常因人而異，2.工作內容複雜，很難培養自己的專才，3.很難有升遷的管道，親屬關係常決定指揮系統，而非專業，4.多用自己人，尤其大多家族企業是傳子/女傳統（Casson, 1999）、無法吸引專業人才、學習對象比較少等。

在時間許可下，授課教師可補充中小企業之定義與家族企業之定義，依據104年3月30日經濟部中小企業處修訂發布，認定中小企業標準如下：一、製造業、營造業、礦業及土石採取業實收資本額在新臺幣八千萬元以下，或經常僱用員工數未滿二百人者。二、除前款規定外之其他行業前一年營業額在新臺幣一億元以下，或經常僱用員工數未滿一百人者（經濟部中小企業處，2017b）。家族企業定義：由一個家族所擁有與控制的企業（Casson, 1999）。經由板書3的討論，亦可引導整理中小型家族企業與大企業之特性有何不同？（板書4），再進一步整理出中小型家族企業的特徵，最後補充臺灣中小型企業對我國經濟的貢獻度。

個案教師除引導學員回答中小型家族企業與大企業的差異比較，並逐項紀錄下來外，還可藉由描述家族企業特徵，說明為何許多人不願意進入家族企業工作。Le Breton-Miller & Miller （2006）提出以下三個特性：1.重視長期導向：他們重視長期與穩定的經營，因此會用更堅強的態度去執行管理工作、用更深化的產業知識，以便更能承受不確定性以及會用更長的時間，投資於重要項目的能力建立。2.傳宗接代：此傳承概念會使家族企業重視企業的穩健經營和信譽，也重視長久的生存，但是所有權與經營權合一，兒女接班為常態，且傳子價值觀不易改變，重要企業功能多為家族成員所控制，較不利未來發展。3.重視長期投資：尤其投資在R&D、技術、活動、資源、專利、顧客忠誠與品質，依賴家族領導者的權力與存在，以便取得更深化的技術核心能力，結果受環境不確定性影響大。其他家族企業較之非家族企業的特色，還有較為保守與傳統（Sharma, Chrisman, & Chua, 1997）、抗拒改變（Kets de Vries, 1993）與風險趨避（Naldi, Nordqvist, Sjöberg, & Wiklund, 2007），因而較不會主動追求創新（Sharma et al., 1997）。

最後，個案教師亦可分享臺灣中小企業對臺灣經濟發展的貢獻，提供中小企業白皮書最新相關數字資料：如2016年臺灣中小企業家數為140萬8,313家，占全體企業97.73%，較2015年增加1.76%；中小企業就業人數達881萬人，占全國就業人數78.19%，較2015年增加0.57%；中小企業銷售額11兆7,647億元，占全體企業30.71%，多為內銷；獨資經營占53.71%且多屬家族企業，經營10年（含）以上占51.18%（經濟部中小企業處，2017a），可見中小型家族企業對台灣經濟與雇用員工人數貢獻度高。這些過去三、四十年來，為臺灣創造經濟奇蹟的傳統中小型製造業的創業者，現多面臨是否要將多數人認為是夕陽產業的事業，傳承給下一代？以及子女是否有接任意願的決策兩難。

當討論完學員願不願意進入中小型家族企業工作後，個案教師可接著問學員，請問家裡有事業的請舉手？從小就不想接班的請舉手？為什麼？引導進入問題2的討論。

討論問題二：如果您（妳）是中小型製造業家族企業第二代，您（妳）願意接任家族企業？

再問學員，個案主人翁的接班意願如何？你覺得他為什麼決定回來？ 此處要帶領學員探討影響接班意願的因素？（板書5）接續詢問學員：個案主人翁在何時？受到何種因素影響，而產生接任意願？剛進公司時其是否具備相關技術能力？個案第2頁提到林總當初是沒得選擇，父親公司困難時，媽媽一通電話要他回國就回來幫忙，此過程雖非主動，但因家族企業正面臨危機（可參閱個案Exhibit4公司當時財務狀況），自己無法像其他同學可選擇離開，是受家族成員「利他動機」所影響（Schulze, Lubatkin & Dino, 2003）。臺灣傳統中小型製造業家族企業接任者，並非開始就對家族企業，產生高度接任意願，許多企業在「偶然」間，常是公司處於危機、困難時，啟動企業的傳承。此部分與一般大型企業接班較為不同，會在完善規劃下啟動。

學者Birley （1986）提出上一代施加壓力、接任者對管理公司（如產品、市場、系統或策略的興趣），以及其他因素（如企業大小、接任者排行與性別）等因素，將影響接任者接任家族企業的意願；另外，承諾是影響家族成員是否願意參與家族企業活動的重要因素（Chirico, Ireland, & Sirmon, 2011），也是決定企業存活、彈性、壽命與成功關鍵因素（Miller & Breton‐Miller, 2006）。Sharma & Irving （2005）說明，承諾是心理狀態亦是行為堅持，當個體增加對責任感受時，會引發相關意願與行為，持續影響後續行為的展現。Meyer & Allen （1991）將承諾分為情感性、規範性及持續性承諾，個案教師，可參考板書5-接任者接任家族企業影響因素與個案公司實際狀況，帶領學員討論接班意願議題。

討論問題三：您（妳）認為個案公司接任者的接班意願與剛進入公司是否有能力接班？此接班過程中可能對員工產生何種衝擊？接任者如何面對與解決這些問題？

經由以上分析，可知林總在父親公司遭遇困難時，除受家族成員利他動機與情感承諾而促動其接任意願，亦有少部分是因為持續承諾性的機會成本不高所致。接著討論問題3後半部：當接任者進行制度改變時，員工可能遭遇的問題，首先，個案教師可帶領討論個案主人翁在經歷各部門的學習時，做了哪些事？對員工有何衝擊？個案第2-3頁提到林總剛回公司參與公司活動，不料為解決公司財務困境，建議以量產降低生產成本的提案遭林董否決後，決定潛心學習觀察傳承者（林董）的經營思維，並以其理論經濟與資訊管理教育背景，首先在公司內部架設網路、加強會計系統的建置、更新MRP系統，投入各種資訊系統的建立與更新，其帶來新觀念、想法和價值觀，有助於企業執行資源管理與創新活動的產生（Kammerlander, Dessì, Bird, Floris, & Murru, 2015），此舉卻也造成員工工作上的衝擊。

台灣中小型企業接任者，一開始多半不願進入家族企業工作，其學習領域可能亦非家族企業的專業技術能力，該產業雖是傳統產業，但產業內所累積的技術複雜度亦非一般新進者可快速學習獲得，下一代雖然在學生時代，曾於寒暑假或下課後至工廠幫忙，因而對家族事業的生產技術有某一程度的瞭解，但在進入家族企業工作後，不想與父親產生爭執，而多半會選擇父執輩較不專精的資訊系統建置，並運用在傳統以人工作業的廠務與工廠管理中，且自主性地完全主導資訊系統的導入，此時，不但為家族企業引入新的知識能力，更有助於廠務效率的提升。

新系統導入需要人、制度、工具之配合，其中，成功導入關鍵以人最重要，除需負擔導入成本與時間外，也常伴隨人員需面對新制度導入處境（板書6項次1、2）的陣痛期與抗拒心理。個案第3頁提及，因為員工抗拒心理，使得個案公司難免需面對員工主動離職，或雖然會給員工學習的機會，但對於不願或能力無法配合系統改變的重要員工，也只好請他離開或退休。此外，員工尚需適應家族企業新一代領導人/接任者，以及適應二代共管時代二代之差異與衝突，此部分公司則多與員工互動與溝通，鼓勵並討論他們的困難。

林總的接班，在更新或建立新制度、導入新系統的知識與能力是具備的，但是，個案公司傳承者在台灣自行車產業深耕三十多年，最重要的資產與優勢，是各式特殊自行車的工程設計、研發能力與摺疊技術，以及台灣上下游產業網絡群聚效果，並與來自許多國家、不同領域的合作關係，使產品在設計上展現高度創新與整合能力，這些技術能力與網絡關係不但是屬於內隱性極高的知識，還高度鑲嵌在太平洋的工廠製程裡。此情形下，具理論經濟與資訊管理思維訓練背景的林總，剛進公司時相對是較缺乏產業相關技術能力，且與外部網絡的連結較為不足，因而林總要如何理解林董為何不願接受他量產建議，以及承接傳承者引以為傲的產業網絡人脈資源與設計研發領域的知識呢？此階段，個案教師可帶入討論問題4：個案的接任者及員工，如何透過學習過程將知識內化，以傳承創業者的經營思維與公司技術能耐？此過程中產生何種互補性價值？

討論問題四：個案公司的接任者及員工，如何透過學習過程將知識內化，以傳承創業者的經營思維與公司技術能耐？此過程中產生何種互補性價值？

授課教師可先引導學員思考：這類知識傳承容易嗎？若學員傾向選擇不容易，可進一步引導學員思考：太平洋最重要的核心能耐為摺疊車架技術，在此情形下，企業要如何傳承與接班？林總要如何讓自己能盡快適應並與公司原有技術價值整合？亦或新舊技術人員之間如何相互學習？針對此問題，教師可引用知識學習相關文獻進行討論，知識可分類為內隱性知識（tacit knowledge）與外顯性知識（explicit knowledge） （Polanyi, 1967），內隱性知識是指非常個人化、與情境脈絡密切相關的知識，難以正式化、文件化與溝通；外顯性知識則可正式化、文件化與系統化傳達。個案公司多數知識屬個人化，並難以明文表示的內隱性知識，但個人間與組織間內隱性知識與外顯性知識是互補的，透過兩種知識互動，能創造出更多新知識組合與價值（Nonaka & Takeuchi, 1995）。

企業要成功需要不斷創造新知識，並在企業內散播新知識與快速應用。知識具有四種轉換模式，透過相互運用，可有效移轉個人知識到組織中，並擴大個人與組織知識基礎（ Nonaka, Umemoto, & Senoo, 1996）。知識轉換模式請參閱板書7，分為：1.社會化（Socialization）：人與人之間透過直接經驗分享及創造內隱性知識，屬內隱性知識和內隱性知識的交流、2.外部化（Externalization）：透過對話及反映具體表達內隱性知識，而將內隱性知識轉變為外顯性知識、3.組合化（Combination）：系統化應用外顯性知識與資訊，將具體化外顯性知識和現有外顯性知識組合，擴大知識基礎、4.內部化（Internalization）：透過實作學習獲得內隱性知識，將外顯性知識變成內隱性知識。

內隱性知識的學習（Royer, Simons, Boyd, & Rafferty （2008）通常不是經由正式場合進行學習，多為透過觀察與從旁參與形成潛移默化的學習，是一種經驗傳承，重視人與人的接觸，透過信任關係，使學習者與傳承者能順利轉移內隱性知識。Huber （1991）提到，組織通常藉其蓄積知識和新成員帶入組織的新知識加以銜接，以增加組織知識存量，這也是讓多元文化在公司產生效益的主因。Nickerson and Zenger （2004）認為，組織解決學習的關鍵問題，不是「如何利用現存已發展的知識或能力」，而是「如何有效地結合新舊知識與能力」，進而產生新知識和能力的應用價值。而且，策略文獻亦指出，組織是否能成功地更新能力，取決於公司能否有效地發展內部知識，並藉由取得外部知識與技能，以重組組織的技術與知識能力（Helfat & Peteraf, 2015; Grigoriou & Rothaermel, 2017）。因而，接任者在承接家族企業時，如何將本身的知識與家族企業的資源融合，成為本個案主要探討的議題。

現存公司內部的知識網絡，將隨組織的發展、變化，並在新知識產生後需重新連結外部網絡資源，這些資源屬性使其成為未來豐富創新資源的基礎（Kozlowski, Chao, Grand, Braun, & Kuljanin, 2013）。技術類知識多半專屬於個人內隱性且高度鑲嵌在組織內部（Castanias & Helfat, 1991），這類知識的傳承，多半需透過選擇合適接任者（Lee, Lim & Lim, 2003），利用做中學（learning by doing）的方式（Klein, 1988），以及接任者經歷各部門，並與員工建立關係，隨時間經過因而能培養出該領域的專業，才能有效地傳遞該知識價值（Lee et al., 2003）。太平洋的生產與折疊技術，並沒有書面文件，林總與員工內隱性知識學習的方式為做中學，從做中學有助接任者或員工知識的內化（Nonaka &Takeuchi, 1995），在實地演練過程中，學習如何運用知識，有助於知識內化到個人的行為與思考。再者，技術移轉成效受到雙方能力與溝通、技術難易程度、雙方動機等因素影響。當接任者或員工有動機、願意學習與具備基礎能力，較能學習到專業領域技術，並能形成更多創新機會（De Massis, Frattini & Lichtenthaler, 2013）。個案教師可藉由板書8整理個案公司傳承者與接任者二代背景、資歷、傳承意願、技術來源與技術價值，板書9整理出二代之間技術的差異與互補性。

說明：

個案教師可讓學員嘗試整理個案中，描述傳承者與接任者兩代之間的背景、資歷、傳承意願、技術來源與技術價值之差異如板書8，可發現兩代之間的產業環境與生活背景存在極大差異性，創辦人固然經驗豐富，但接任者擁有較高學歷，受過西方教育薰陶，普遍與創辦人所具備的基礎知識具有高度異質性。Royer et al. （2008）指出，若第一代業主與第二代接任者之間，因所具有的文化背景、學習經驗、企業/經濟環境、個人專屬之知識領域具有差異時，常是造成兩代之間理念衝突的重要原因，雙方想法不同亦會造成溝通困難，這些因素亦為影響傳承能否成功的重要條件。如何經歷與協調與上一代的思維與行動衝突，是現今許多臺灣中小型家族企業接任者正面對的難題（吳建明、連雅慧，2012）。在台灣，「子承父業」的傳統觀念，讓接班似乎成順理成章的事，但由於兩代之間的時空背景差異，接任者與創業者的觀念、想法和價值觀需進一步磨合，此時，雙方意見不合、衝突、爭吵是必然的，衝突或許來自組織和親職角色，或許來自兩代間差異，如果能藉著正向溝通，接受認知衝突則有助於接班順利。個案第8頁提到林董學會讓步、學會忍耐；林總則潛心學習經營者的立場與思維（個案第2頁），二人還一同至管理學院修課（個案第8頁），藉由當同學與課程的學習，讓彼此增加互動與學習的機會。

說明：

經由個案分析與板書9的整理討論，不難發現林董具許多自行車產業技術經驗，如自行車製造的基礎能力、各種材料知識、避震與摺疊專業技術、設計各種複雜度高的自行車，並展現在各種自行車的創新與整合能力，這些深植於創業者的內隱性知識，是使家族企業發展與傳遞知識的策略性資產（Cabrera-Suárez, De Saa-Perez, & García-Almeida, 2001）。林董的研發主要是針對未來性且是他想做的設計；林總則是應付目前客人訂單及合作開發需求的研發。林總藉由學習父親的經驗、親身投入生產與研發工作，瞭解問題的癥結點，並利用自己專業（理性思維與資訊技術），將製程與設計資訊化與系統化，投入3D繪圖設計，使內隱性知識轉成半明文化外顯性知識，同時藉由與異業合作獲取更多創新元素。因此，林董的技術基礎與林總的創新元素，二者正好可以互補。

經由比較個案公司兩代之間的差別（板書8），瞭解兩代之間各自有何種的差異性與互補性（板書9）的討論後，接下來思考如何互補與如何讓組織的傳承做得更好，透過知識的四大轉化過程（內化、外化、社會化與組合化），引導學員討論個案公司接任者與員工間，如何透過知識轉換模式，為企業創造新知識能量，請參閱板書10。

說明：

社會化模式為兩人直接分享內隱性知識，學習者可從觀察、模仿和練習中，學習他人的內隱性知識或技能，而成為學習者本身內隱性知識的一部分。個案第2頁提到林總無法理解為何林董不願意接受其量產、降低成本的思維，此思維體認過程，需透過林總觀察、在生產過程中體會或與林董互動過程中，察覺林董的想法與堅持的理由，獲得潛移默化效果。另外，個案第4頁提到邱設計師受林董啟發式帶領，早期與林董近距離工作接觸，林董內隱性知識與技術精華可直接傳達給他，而設計師與設計師之間亦會互相交流。外部化模式是將內隱性知識轉化成外顯性知識，涉及表達技術，以便將個人想法，以交談或對話等方式清楚表達出來。對個案公司而言，是如何將傳承者與老師傅的技術知識，轉換成公司的明文化資料、資訊系統與3D繪圖技術，故必須透過老一輩的清楚闡述，並與之對話，方能將此種具高度內隱性知識，轉化成具有系統性的記錄。組合化模式是外顯性知識和外顯性知識的組合，可透過搜集已公開的資料，加以整合成新的外顯性知識，再利用報告或開會等方式將這些新知識傳播給公司成員，個案第4頁提到工程師會主動參觀展覽，尋找產品相關訊息來源與設計靈感，不僅運用整合在設計中，也會在例行會議上分享並作成記錄。個案第6頁提到太平洋不斷更新合作廠商的設計與製程，設計內容還整合不同產業供應商網絡的新材料與新技能，因而，當組合化模式若僅在公司內部發生，將無法擴大公司現有知識基礎，而個案公司結合新外部夥伴如參考電子業液態金屬射出技術時，不但為公司重組新知識基礎，也為產業帶來新技術能力。內部化模式強調學習者本身是否能將外顯性知識，透過內化轉移、延伸與重新架構自己讓別人無法輕易學會的內隱性知識，透過實作（做中學）獲得內隱性知識，即持續透過行動與實作體現（具體化）外顯性知識，例如個案第4頁提到，李設計師陳述林董製作樣品的過程，常造成器具和材料的浪費，林總則善用3D繪圖技術，不但可免除打樣造成的資源浪費，還可因圖檔的建置，改善後續生產所可能遭遇到的製造問題。

家族企業基於家族情感傾向追求長期穩定，促使創業者（傳承者）對企業、客戶、市場及技術深化經營，有助於相關經驗累積，形成產業內大量內隱性知識與產業資源，且這些知識與資源會協助家族企業，持續地對產業技術知識與生產流程，進行漸進式改善 （Nieto, Santamaria, & Fernandez, 2015），個案廠商傳承者年紀已超過80歲，產業網絡資源相當豐沛，其在產業內累積4、50年豐富的產業技術能力、協助政府有關的產業升級計畫，無論在產業技術或網絡關係的深度與廣度均相當厚實；加上在公司傳承階段，工廠管理及業務已逐漸交給下一代，不必負責繁瑣的工廠經營管理，也不需擔負業績壓力，大多自由自在，因此其大多數時間可自由收尋不同類型和形式的新資訊，不但能暴露在創新過程體制環境中，更有機會掌握創新思維與做法，此部分是個案接任者與員工，組織內部知識學習重要的管道。

但組織知識來源，除組織內學習與做中學外，亦受到家族成員之間知識內化能力，家庭成員所具有的共同識別（文化和價值觀）、世代間吸收（理解）和利用（建立和使用）彼此知識的能力所影響（Kale & Singh, 2007; Nonaka, 1994; Zahra, Filatotchev, & Wright, 2009）。同時，有相當比例的知識學習是來自於向外部學習的結果。尤其當外在環境改變，組織面臨新問題，過去的解決方式已無法適用時，組織將產生學習動機（Szulanski, 1996）。組織面臨激烈競爭，需要吸取新知或重新運用或組合既有知識時，亦會促使組織成員開始學習（Kogut &Zander, 1992）。當組織有強烈學習意圖時，會願意投入更多資源去學習，且會利用過去累積的經驗，主動觀察與思考流程改善空間，不斷修正掌握知識，甚至創造新知識（Quinn, Anderson &Finkelstein, 1996）。

Quinn, Anderson and Finkelstein （1996）將知識分為1.認知性知識（Know-what）：對知識的基本認知，知道知識內容是甚麼、2.高級技能知識（Know-how）：知道如何運用知識、3.系統認知知識（Know-why）：能深入了解知識背後因果關係與4.自我創造知識（care-why）：能自我學習、自我思考的創造性知識，請參閱板書11，學習者可藉由觀察，掌握Know-why，由概念形成，掌握Know-what；從做中學去執行並檢驗概念，掌握Know-how；藉由檢驗後概念形成經驗，掌握Know-why知識；最後主動以經驗觀察周遭事物，掌握care-why知識。

由個案中不難發現，林總自1997年到2000年，選擇不與父親直接產生衝突，潛心學習與觀察父親的思維與作法，了解經營者「寧小勿大、做我自己」的經營理念（共同識別的文化與價值觀），分析傳承者的技術價值與可能產生的問題癥結（理解與利用），體認父親為何認為公司一定要走向研發創新方向。2001年接總經理後，漸漸發現公司生產端問題大多出自研發設計階段，此讓林總解決問題的知識概念形成，2005年跳入研發領域，還與當時外部合作夥伴Ryan學習3D繪圖進行外部學習（後來Ryan成為個案公司首席設計師），並執行與檢驗自我的概念，且藉由此驗證過程形成經驗，而此經驗成為接任者與世界各地工程師，合作開發各式特殊車款的基礎，此做中學過程與內外部學習循環模式可參考板書11。此學習循環模式使林總由不具技術背景者，成為能夠領導研發團隊，共同開發各式特殊或摺疊自行車。新產品發展，對家族企業的成功和生存至為重要，透過家族新成員參與，使集體知識重組過程發生，組織成員能利用彼此的專業知識，以瞭解市場發展趨勢進而創建新資源配置（Chirico & Salvato, 2016）。因而，接任者傳承學習過程，不僅來自家族企業內部，其主動向外學習形成異質知識基礎，可為家族企業注入新能力，因而接任者主動學習行為，亦是影響傳承成功與否的重要因素。

當企業要利用知識時，團隊成員必須先內化企業內獨特的專業技術與知識（Kale & Singh, 2007）。知識內化首先條件，是團隊成員需具備知識識別、同化和利用彼此專業知識的能力（Zahra et al., 2009）。知識識別是指團隊成員體認和重視同儕知識的能力，以使公司內部專業知識不被忽視；知識同化意味著團隊成員能夠理解彼此不同的知識以及它們如何相互配適；知識利用是指團隊成員建立和運用知識的能力，以便運用集體知識促進產品發展（Cohen & Levinthal, 1990）。個案公司傳承過程中，由於林董在自行車的產業經驗與技術，林總的理論經濟與資訊系統訓練背景，若能有效的接班，並內化傳承者過往的經驗與產業技術能力，將有助於個案公司新知識與能力的創造。

Sardeshmukh and Corbett （2011）發現，個別接任者產生創造機會感知新觀念的能力，常是透由組合家族企業內部經驗，與外部網絡資源，建立家族企業特定的家族資源與社會資本，進而形成產業技術價值創新的機會（Criaco, Minola, Migliorini, & Serarols-Tarrés, 2014），因而，傳承者（創業者）在產業中的長期觀察與經驗，若能與個別家庭成員（新接任者）溢注新的資訊與科技知識（如資訊系統、3D繪圖技術）存量連結起來，將使家族企業增添更多的創新能量；如個案第6頁提到透由德國HP公司介紹，英國ICE公司三輪車的產製經過，當林總帶ICE公司的設計師到台中的工業區參觀後，發現台灣的自行車產業聚落完整，鍛造、鑄造就像是去巷口雜貨店買東西一樣方便，但在英國卻找不到，因而原先整個三輪車的設計與製程就全部改過，產量也因此增加，體現了家族企業特定家族資源與社會資本，可形成產業技術價值創新的機會，但此靈活運用的能力，需要產業經驗的累積，也突顯出個案公司經驗累積的價值。

結論

本個案藉由個案公司傳承過程探討，除具有實務學習效果，還可補足過去文獻中被忽略，家庭新成員的涉入在家族企業中，集體知識創造過程的重要角色，因而接任者的角色價值，是家族企業知識創新的重要來源（Chirico & Salvato, 2016）。本個案探討中小型家族企業傳承過程，建議傳承成功與否，並不完全取決於個別家族成員個人的專業素質，若家族接任者能識別、吸收和利用傳承者與彼此的知識與能力，將有助於擴增家族資源。個案公司以技術能耐著稱，並且創業者剛開始根本沒有傳給後代的想法，接任者也不想要留在企業內工作，因而並未提前規劃接班歷程。但技術類知識多半專屬於個人內隱性且高度鑲嵌在組織內部，造成傳承不容易，常需透過選擇合適接任者，利用做中學，以及透過接任者經歷各部門，除與員工建立關係，還需重新建立外部網絡合作夥伴，隨時間經過方能培養出該領域的專業性，而有效地傳遞該知識價值。

家族企業兩代成員間，由於成長背景差異，矛盾可能存在於企業中，但也為他們帶來挑戰和機會（Nordqvist & Melin, 2010）。Schuman, Stutz, and Ward （2010）指出，家族成員衝突的存在，源自於家庭成員對企業目標、觀點與價值觀差異的矛盾。家族企業需要引進新的成員，促進管理成長和流動性，個人自由雖可能支持傳統，亦會帶來新變革，雖可能打擊創新行為，也有機會能加速創新行為產生。因而，企業傳承可能因接任者引進新管理思維，造成衝突卻也是創新良機。無論規模大小，家族企業勢須面對傳承決策問題，即使是有血緣關係的家族成員，未必願意接任。個案公司林總在媽媽一通電話下回國幫忙，雖基於家族成員「利他動機」，他沒得選擇，但當時臺灣也有許多中小型的家族企業，選擇歇業而非傳承，據此可發現提升接任者承諾與接任意願，是傳承成功的關鍵。

老一輩如果鼓勵年輕一代接任家族企業有助於延續與開拓未來潛在商機，為提高接任者教育或工作經驗，傳承者對接任者會採取策略性教育（Sharma, 2011）。Ahuja and Lampert （2001）認為，開拓過程需要探索性學習，以支持額外、新外部資源和技能需要，做內部整合和轉型。傳承者所堅持的技術穩定性，可能會抑制開拓活動。接任者在具有策略性教育，帶入新資源，往往會是其個人社會網絡的基礎，有助於發展個人的社會資本（Arregle, Hitt, Sirmon, & Very, 2007），增進家族企業從穩定流程轉換為開拓流程的驅動力。但若家族企業接任者，過早融入原有家族企業中，未能進行外界接觸與學習，也可能因「集體盲點」（Nahapiet & Ghoshal, 1998），導致家族企業的經營層級質量下降（Holcomb, Holmes Jr, & Connelly, 2009），基此，足見經營層級的異質性與經驗，無論對家族企業或多數企業的知識開拓，都至為重要（Sirmon, Hitt, & Ireland, 2007）。本個案為中小型家族企業的傳承，雖在沒有完善規劃下啟動，接任者基於為家族企業著想的利他思維，剛開始可能無法瞭解傳承者的想法也未具備相關技術能力，但藉由潛心學習父親想法與思考為何要如此做，找出優勢與改善之處，並建立制度與強化管理，後期則靠做中學，整合自身資訊背景專長，將內隱性知識轉為半明文化，更有利於企業內部知識的管理、傳遞與持續地傳承，且對傳統產業根留台灣亦有所貢獻。

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