到手的「肥魚」，游走了！

個案總覽 

個案開場 

王董非常的困惑也非常疑慮，他，沒有想過會接到收不到款項的通知！ 

GoGoLearning是一個全省各地都有連鎖的補教業公司，該補習班遍佈全台各地，北、中、南，都有該補習班的分支機構。就在八個月前，GoGoLearning的執行長來找他洽談合作的生意，GoGoLearning想做線上的影音教學，其希望借用奇蹟科技的技術幫他們做線上語音的網路教學。 

王董認為這次跟GoGoLearning合作，是撈到了大鯨魚，此一大鯨魚是一個有未來發展潛力的產業，其認為影音化、電子化的文教事業是有利可圖的，因此王董想要好好地與GoGoLearning合作，由王董公司出技術，GoGoLearning提供教材資訊，雙方各出資四成與六成；雖然王董的公司規模較小，但他認為透過這個案子，可以複製擴散其營業模式，因而同意出比較多的資金，負擔較多的成本。 

GoGoLearning同時也希望奇蹟科技公司可以掌握數位教材上線的時程，儘快將目前已有的教材數位化。未料想到，當數位化的教材，完成達七成後，對方卻告知他，其實，數位化的進度，他們一點都不敢，要不要做，其實也還不急迫，這件事情，讓王董很錯愕， 以現況而言，王董到底是否該繼續此一計畫案？現今，軟體的發展跟電子教學媒體的介面，已經完成一半了，如果這時候不繼續進行，到最後他們也是會來不及在交貨的期限之內完工，等於是交貨的期限超過而違約，如此王董依然無法回收付出的資金，如此一來亦無法伸張權力，也就沒有拿回資金的可能性。王董現在到底是該繼續完成呢？還是有哪些處理方法？而當初，彼此要策略聯盟做這個案子的時候，王董應該考慮到那些具體的事項？ 

另外，王董希望每年只要捕到一尾大鯨魚，即可確保其公司員工衣食無缺，但大企業的標案通常需要的技術門檻較高，競爭對手的實力堅強，若未培養各類型專業人才，難以做競爭；而小蝦米的標案雖然金額不高，但積少成多亦可滿足公司營運需求，可以技術門檻競爭的角度來看，奇蹟科技的技術亦難以日益精進，但也因為技術門檻低，同業都可以來競爭，到時候毛利率就會變得更低，所以對奇蹟科技公司來說，是一個沒有保障的產品與服務的項目，也非長久之計，但相對而言，小蝦米的標案卻是一項可確保公司有收入，又不需額外花費資金與資源；站在兩條路的交叉路口，王董到底該如何抉擇呢？而其又該如何在大鯨魚跟小蝦米中進行組織發展的規劃呢？ 

各登場角色之關係描述如下： 

1. 王董： 

● 過去是Acer 的網路工程師。 

● 他後來想要自己創業，因為自己創業才可以更彈性的調整，認為自已辛苦為自已忙，是比較值得的。 

● 他認為未來的網路型公司其實是有利基存在的，中小企業型的公司其實不見得沒有生存的餘地，他比大公司還多了一些可以彈性調整的空間，所以他認為，他應該是可以透過自己的公司去尋找利基市場。 

2. GoGoLearning： 

● 知名的補教補習班，具有國小、國中、高中的補教文化事業，尤其實在國中跟高中階段，是有許多的名師也有固定的生員。 

● 在北、中、南，都各自有自己的營業處所，生意看起來是不錯，所以王董覺得這個品牌跟招牌，如果把它做起來可以當作一個很不錯藍海的複製模式，因為這個平台可以讓很多人看到王董，也透過合作讓別人看見他很不錯。 

● 在合作的時候，雖然有簽備忘錄，並未載明詳細的商業條件與責任義務，只說，做到某個部分之後他們就會付給王董，除了簽約金之外，也會付出該有的成本的支出。

學習目標 

本個案主要要學習的部分內容分為兩部分： 

● 為了解中小企業業主在發展過程中，如何與外部組織進行策略聯盟，以減少自己組織擴張過程當中過度投資的壓力，如何與外部的組織策略聯盟，得到組織發展時，所需要的資源與能力。 

● 再者為，當企業在與外部組織合作時，有哪些可以進行的途徑，與注意事項，如何根據自己組織的發展需求，而找到合適的合作對象，才能夠讓這個合作，1+1>2，找到如何找到能夠互蒙其利，共享其果的好方法。 

個案適用範圍與定位 

本個案營造之教學情境與建議討論教學方向如下: 

本個案適合於「管理學」、「組織發展」以及「人力資源管理」等課程，探討組織如何透過外部資源，尋求合作，以發揮其價值的最大綜效；而當組織欲進行策略聯盟時，如何選擇合作對象，以達到策略聯盟的價值，雙方互蒙其利，此為本個案之教學方向。 

本個案適用於大專院校以及研究所以上個案課程之討論。 

教學策略與問題討論 

本個案透過以下兩大問題面向來達到教學目標與策略： 

策略聯盟的互動關係中，如何選擇，策略發展的夥伴，才能幫中小企業，發展得更穩當，真正發揮到借力使力的功能？ 

如果有一個大鯨魚的單，也還有小蝦米的選項，在組織發展的過程當中，中小企業應該怎麼樣子因應或抉擇這兩種不同的客戶的需求，使得組織技術能夠精益求精，業績蒸蒸日上，可是同時也能夠兼顧，日常所需的常務支出支出，能夠做個平衡。 

個案分析與教學建議 

討論問題一：策略聯盟的互動關係中，如何選擇，策略發展的夥伴，才能幫中小企業，發展得更穩當，真正發揮到借力使力的功能？ 

在本個案中，主要學習的內容是要讓閱讀者瞭解、學習中小企業的組織在進行組織發展的過程中，如何透過策略聯盟（Strategic Alliance），與合作夥伴彼此資源互補、以小博大、借外力（合作對象/組織）使對力（達到自己組織發展的目標）。 

在本個案的情境中，奇蹟科技與GoGoLearning的策略聯盟，有兩個形式是可以達到的。一般來說，策略聯盟分成兩件事：一為股權式聯盟（Shares of Strategic Alliance），另一則為非股權式的聯盟（Non-equity strategic alliance）。 

股權式聯盟（Shares of Strategic Alliance） 

在股權式的聯盟中，第一種方法是依交叉持股（Intersect Holdings），透過此一方式，A跟B的組織，藉由交叉持股的過程，得到對方的股權。透過此種形式的策略聯盟合作，因為是交叉持股的關係，所以可以確保我的股權中有你，你的股權中有我，意即A中有B，B中有A；所以彼此透過交叉持股的策略聯盟的方式，確保雙方，不論在技術的交流、資金的支持、資源的互享，以及有人力資源跟創新資源的投入，都會比較具有承諾性（Commitment)。 

尤其，在新技術的開發跟新市場的開發上，透過交叉持股的方式，可以使雙方的利害相關，得到承諾程度更高的好處。但在本個案中，王董的奇蹟科技並不適合以此方式與GoGoLearning進行合作。 

第二種是乾股（Dry Share)，所謂乾股意指組織在發展的過程中，公司的設立人或股東透過協商的方式，無條件贈予股份給非股東的第三人，此一方式稱為乾股。其又可稱為紅股、技術股和貢獻股，而因為乾股是組織給予組織內有貢獻的員工，所以對股東而言，是一種沒有投入資本、沒有參與經營、沒有分擔風險，但卻是可以分享利潤的一種特殊資本。因此對於乾股來說，它可以視為一種人力資源資本化的型態表現。 

第三種是技術股（Technology Stocks），此指個人或組織單位透過自己所擁有新技術、發明或新工藝，作價摺合入股的一種股份。組織對於擁內部所需專業技術人員，提供無償抑或低於市價所進行認購之股票，也就是說此專業技術人員不須自行出資，或是以較低的價格來取得組織的股份；但以技術入股後，此一技術即屬於組織，原技術持有者無法再享有該技術的權益。 

第四種方式則為單方認股，或是占新產品或新事業體某個部分股權的方式進行合作。在本個案中，王董的奇蹟科技是要幫GoGoLearning做課程數位化的學習介面，透過此一電腦數位式學習技術的導入，可讓補習班的內容擁有數位化線上學習的功能。如此一來，除了過去傳統補習班的錄音跟錄影的課程可以重現外，亦可透過線上的學習，開拓出補習班新的課程授課方式，甚至可以透過數位化的科技，將課程的產品複製擴散，也可售予更多的潛在性客戶。 

所以，當初王董的奇蹟科技與GoGoLearning合作，建置數位化學習介面的過程中，若透過某個程度的認股的方式，王董即不需實際地出資金，只需出技術，藉由技術認股的方式從GoGoLearning得到某個程度的股份。此一方式對奇蹟科技而言，若把數位式介面做起來，對王董也是有好處的。這本來就是屬於GoGoLearning的主要業務，當然GoGoLearning認股的比例較高，王董認股的部分較小，此一方式對於雙方當初的60%跟40%的資金投入來說，認股的方式是比較可行的。在雙方當初談妥60%與40%的狀況下，王董可以因為技術而得到合作收入，而對GoGoLearning來說，是相同的課程內容，卻得到另外一種數位產品的市場。 

非股權式的聯盟（Non-equity strategic alliance） 

另一種方式則為非股權式的聯盟，在本個案中，當初王董的奇蹟科技除與GoGoLearning他們簽取備忘錄之外，並未明訂GoGoLearning的實際投入，在此一過程中，即無法確保GoGoLearning的行為。本來一開始王董的概念是認為若能與GoGoLearning合作開發數位式的介面，那以後此一數位式介面的產品模型，亦可延伸至補習班講解的課程，將是一個很好的範本；此外，此一產品也可讓公務人員考試或國家考試、技師考試等類型補習班延伸使用，透過此一數位式介面，將課程賣給末端消費者。因此，當時王董的想法是，認為奇蹟科技可透過此一模式，進入數位化教材的產業，他覺得機不可失，也很期待，所以並未好好地與GoGoLearning討論備忘錄以外的實質參與行動，使讓對方因必須已有所投入與付出，而認真地經營此一計劃，這是王董當初犯的最大一個誤失。 

那一而言，企業在雙方共同投入一件合作案的時候，除了備忘錄之外，由於王董是提供技術的一方，也就算是受委託的一方，因此GoGoLearning應該要給他訂金，以及依據不同工程進度給予分期付款的部分；這是除了備忘錄外，當初雙方洽談時，就應談妥的實質投入過程，之後可再透過每一年的數位化課程維修部分與維持的部分，收取授權使用金，或是權利金，這部分必須在雙方洽談後，明定於合約中的。另外尚有一種新的方法，也是過去在製造業常用的方式-交匙合約（Turn Key Contract），此一方式除了訂金與分期付款之外，雙方可以有個交匙合約，確保奇蹟科技把這一套電子數位化的產品，移交到GoGoLearning補習班，並確保GoGoLearning補習班的人是可以上線使用的。在交匙合約的過程中，也會明定每一個不同時期，GoGoLearning應該付款的條件跟方式。如此一來，若之後GoGoLearning的業績有大幅成長，在經營管理上有其市場或產品線擴大的需要，雙方是否能有額外的績效與財務報償方式，亦可以訂定於交匙合約中。 

「交匙合約」原意，在製造業中是指把一個工廠製造到好，從硬體的佈置跟管理流程的建置等，到最後把這工廠的鑰匙交給對方，讓對方有一個完整的硬體和軟體的營運能力，就如同鑰匙一打開，工廠就可以營運了。王董當初即可以類似交匙合約的概念，與對方明訂、確定並釐清最後要怎樣的硬體和軟體的產出的規格與規模。相對的，合約中也須根據此硬體和軟體的建制進度，與GoGoLearning明訂應該給付的款項金額與時間點，以一概念類似買房子的分期付款方式，或是買預售物的分期付款方式一樣。 

資源依賴理論（Resource Dependence Theory) 

所有的組織，不論是中小企業或是大公司，其實跟外界進行策略聯盟時，亦或進行相關的合作時，都是為了達到強化優勢，彌補弱勢，趨吉避凶，取長補短的目的。當然，不外乎是也是為了增加自己的規模經濟、或拓展範疇經濟的範圍，以降低交易成本。 

所謂的策略聯盟，即反映了資源基礎理論和資源依賴理論的作為。所謂的資源基礎理論（Resource-Based View，簡稱RBV），意即組織具有各類型有形或無形的資源，這些資源擁有其獨特性，不易被複製模仿，且可使組織保有其競爭優勢。所以，當組織進行組織發展之際，學到關鍵性的資源投入需求時，而能夠促發組織的常項/長項的發揮，或是趨吉避凶，然後減緩威脅、降低弱勢與障礙。 

以本個案來說，奇蹟科技因為想要在大鯨魚和小蝦米客戶中求商機，各有不同的困難與抉擇。因為王董沒有辦法把握一定能得到大鯨魚客戶的標案，雖然只要一年拿到一項大鯨魚的標案，即可讓奇蹟科技存活得很好。雖然競爭者個數少，但相對的競爭者的能力也比較強，所以，要卯足全力競標，卻還沒有十拿九穩的勝算，往往全力準備，投入人力物力資金，到頭來卻有可能會落空。相較而言，小蝦米的標案，雖然毛利率和盈餘利潤部分是相對較少的，但對奇蹟科技來說，此一進入門檻較低，技術資金壓力較小，相對容易上手，比較容易入袋為安；也因為門檻低，所以後競爭者會越來越多，終究容易變成紛紛殺價競爭的概念，這是王董所不樂見的。 

這次GoGoLearning補習班教材電子數位化的產品，對王董來說，好像得到個大鯨魚的標案，原本以為可以透過此次合作，將最後產出複製擴散到其他課程數位化的產品線，所以這是王董考慮為什麼要做這個產品的原因。 

此次的合作，王董認為這呼應了資源依賴理論，彼此資源互相依賴，所以可以透過這樣的『共生相依』的過程，然後將奇蹟科技的媒體、數位化專業跟補習班的內容做結合，而成為課程數位化的平臺。對於王董來說，若將這一個共生相依的產品做好後，也可以將這產品的相關科技推廣到其他公務人員、公職考試、技術師考試、或是其他想要電子數位化的產品和教材的廠商，包括學校的部分，都是很不錯的未來開發對象；所以這是王董之所以積極與GoGoLearning合作的原因。 

但也因為王董過度的投入，犯了市場上『一廂情願』的大忌，他忽略了做生意時，不管客戶或合作夥伴是不是大鯨魚，都必須確保對方的投入（資金、人力、物力、資源的支持）。在雙方策略聯盟的過程中，必須彼此有等當地投入，才能確保這策略聯盟的結局，因為雙方的高度投入，才能夠確保大家認真地參與，這是王董當初沒有做到的部分。 

從資源依賴理論的角度來看，王董可以因為GoGoLearning而進入這個產業，可是其實GoGoLearning也可以因為王董奇蹟科技的技術導入，而使自己的產品可以有數位化的平臺，且要確定GoGoLearning是審慎評估過此一合作，是決心要做，因為看好、有利可圖，而決定做此一產品，而非額外做、順便做、或者多做的，GoGoLearning若認為此數位化的平臺對其生意是有商機，有未來可發展性，對GogoLearning 的營運利潤有助益的話，應該要相對地投入某些資源才是。 

可是王董太過急於想要跟GoGoLearning合作，卻沒有這樣子的一個警覺性，太急於新合作案，忽略其他關鍵細節，這是王董在事後回想之後覺得自己犯了錯。

 在本個案中，王董與GoGoLearning所簽署的備忘錄(Memorandum of Understanding，MOU)，通常是雙方在早期階段、正式簽訂合約前，所簽立的契約，目的在能夠快速了解並掌握雙方的意向，拘束之後雙方的合作方向，用以取代口頭諾言，亦可避免因正式合約的簽訂程序繁瑣，而拖延了雙方合作推展業務的時間點；多數在簽訂備忘錄後，會在一定時間內簽署正式合約。 

備忘錄條約內容多數較為抽象、概括，雖具有法律效力，但約束效力不大，且須視備忘錄條約內容是否明確、具體，方能產生真正的約束力。而合約書則明訂有關合作規格、審查與驗收時間點、標的費用與付款方式等內容，內容較為具體，能對簽約雙方產生約束力。於本個案中，王董應於簽署備忘錄後，瞭解對方合作意向，在開工前，簽訂正式合約，明訂雙方該負的責任義務、時程表及費用等內容，以避免任一方面臨時反悔，造成損失。合作備忘錄範本及正式合約範本，如圖2、3所示。 

討論問題二：如果有一個大鯨魚的單，也還有小蝦米的選項，在組織發展的過程當中，中小企業應該怎麼樣子因應或抉擇這兩種不同的客戶的需求，使得組織技術能夠精益求精，業績蒸蒸日上，可是同時也能夠兼顧，日常所需的常務支出，能夠做個平衡。 

事實上所謂的策略聯盟，其實都是為了『借外力、使對力』，透過『一加一大於二』的過程，然後兩個或兩個以上的組織為了共同的目的或目標，透過彼此資源互享或技術、財務資源互動的過程，而得到更大的好處。 

也就是因為有對方的參與，使得自己可以分擔成本，或者可以得到互相合作的效益，對於組織的資源來說，也具有縱向的效果，例如得到人力資源、財務資源、技術資源或是創新資源。從資源理論的觀點來說，策略聯盟的合作關係，即是透過對方的資源，使自己的資源能夠發揮更好的效果，或透過對方的資源，而使自己得到了資源互補、而有相乘的作用。 

以本個案的王董奇蹟科技而言，在跟不管是跟大鯨魚還是小蝦米的客戶合作的過程當中，都是為了得到幾個重要的好處，比如可得到組織學習的好處、或者進入範疇經濟的好處。 

因為透過跟大公司的合作，取得一個大訂單，得到規模經濟，即可量產，降低生產成本。甚至大公司的有些產品，所要求的能力，或是它的產量跟產能可以澤被到小蝦米的這些客戶公司上，就可以有更大規模經濟的效果。 

甚至大公司的這些合作廠商跟客戶，因為對於研發跟創新，或是對於一些技術門檻的要求跟服務事項的規定，其實是可以讓王董的奇蹟科技進到另外一個新的範疇，也有範疇經濟的效果，同時亦促使了組織學習的能力。 

更重要的事情是，王董一直想在這些大鯨魚跟小蝦米的客戶間取得一個平衡點。有大公司的標案是很好，但因為競爭門檻較高，以王董目前的資源和組織限制來說，是不可能每一次參與大公司的投標，且有把握能一舉中的的。而小蝦米雖是比較容易入袋為安，卻沒有辦法確保這個小蝦米對於奇蹟科技的延續性商機、或組織學習來說是好的。如果王董一直都是接較為平凡、以及『以價得標』，以價格來爭取得的標案，奇蹟科技的技術門檻不會提升，這對於資訊軟體顧問公司來說，是非常大的風險，也會變成組織的致命傷。因而王董想要知道如何在大鯨魚和小蝦米的客戶中，取到一個好的平衡點，且最好能有個商業模式，使之可複製擴散至其它地方或其它模式中。不管是大鯨魚還是小蝦米的公司，王董都希望有一個複雜擴散的模式，意即在這個地方成功後，也可以推廣到其它地方，變成藍海策略的開始。

結尾