「奧斯汀」的市場定位與品牌管理

個案總覽

「奧斯汀寢飾」（以下簡稱奧斯汀）個案，是探討一家經營超過50年，歷經一次成功品牌轉型升級的中小型本土寢飾業者，在面對當前產業環境與通路結構的改變，原本的通路經銷商已面臨到被擠壓與夾擊的競爭狀態下，如何再次轉型跨入零售市場，並建立新的零售經營模式的故事。

奧斯汀的演進發展史可推溯到民國49年所創的連發棉被店（家庭工廠），到74年成立敬統實業（專業代工廠），85年第一次成功轉型做品牌－成立「奧斯汀寢飾」（商品品牌），102年起再度轉型成立「Austin Living」舒眠生活館（零售品牌），50餘年來歷經營運轉型與產業升級，整個「奧斯汀」的品牌路徑發展，儼然就是整個台灣產業從製造代工轉型升級到品牌服務的縮影。過去的50餘年幾乎都是著重於生產與商品的產品導向的經營方向，如今開了第一間直營零售店－生活舒眠館，跨入「最後一哩」的零售市場，除了是直接與消費者溝通之外，更要面對寢飾/寢具市場上新舊零售業態的競爭。

寢飾這種商品有一個特性，需要消費者使用過或體驗過才能知道商品的差異性，這也就是奧斯汀希望藉由開設實體店面－Austin Living舒眠生活館，提供六感體驗以解決消費者對商品差異性的認知，但要如何透過多樣的商品組合去串聯一系列的使用者體驗，同時這些商品與服務的組合搭配（Retail Mix）要能滿足其客層的需求（Target Market）且又能呈現出獨樹一格的經營型態（Retail Format），這些零售行銷的考量與服務流程的設計將是管理者不能輕忽的決策。

個案適用對象與教學目標

本個案適合用於「策略行銷管理」、「零售與通路經營」、「服務業行銷」等課程之市場區隔與定位、品牌策略或成長策略等相關議題，適合大學部高年級、碩士班或是在職碩士班學生。有修習過「零售管理」相關課程或曾服務於零售服務業之學生為佳。

本個案之主要學習目標在於服務零售業者如何利用零售情境分析，了解市場上零售經營的型態與目標市場的分布、尋找並確認既有核心優勢（或是可發展成為長期競爭優勢的基礎），進而評估並選擇零售成長策略、發展零售組合建立零售品牌。藉由本個案可探討企業在轉型升級的品牌歷程背後，其經營導向與脈絡思維，是如何影響最後決策與業態的發展。

壹、 討論問題與時程分配

本個案以時間先後順序，陳述奧斯汀自民國49年至102年發展過程中的關鍵品牌歷程，將決策點訂於民國102年（2013年），在面對產業環境與通路結構的改變，市場遭競爭對手擠壓與夾擊的競爭狀態下，引發孫總裁決定是否要從過去50餘年所著重的產品導向經營，跨入「最後一哩」的零售市場成立直營零售店「Austin Living」舒眠生活館（決策點一），並思考該零售品牌的未來走向與零售店發展形態（決策點二）。討論提綱如下（建議於課堂討論前先提供）：

1. 台灣寢飾產業的產業環境分析為何？

2. 奧斯汀在產業中的競爭定位為何？

3. 孫總裁為新品牌命名時，要不要和原本的「奧斯汀寢具」脫鉤？試從「branded house」與「house of brands」這兩種多品牌策略討論其優劣勢。

4. 試討論Austin Living的零售成長策略為何？在這樣的策略下，建議的經營型態（Retail Format）為何？

第一題與第二題的問題設計目的為討論「決策點一」的可發展性，亦即分別透過產業面與公司面的背景環境分析，討論踏入「最後一哩」的零售市場是否有其競爭優勢。第三題與第四題的問題設計目的為討論「決策點二」的可能性，亦即未來的品牌定位與業態發展方向。

建議在教學一開始，教學者可以先問學生選購寢飾的經驗來暖場，從學生的回答中引導到第一個討論問題，帶出台灣寢飾產業環境中有哪些業態，以及其對應的目標市場，再逐步引導學生針對個案內容討論。教學活動的進行建議規劃時程約100分鐘，但可依實際討論狀況加以調整。以下為建議的教學規劃供參考。

1. 暖場提問。（10分鐘）

2. 分析台灣寢飾產業的產業環境。（15分鐘）

3. 奧斯汀在產業中的競爭定位。（20分鐘）

4. 試討論「branded house」與「house of brands」這兩種多品牌策略的優劣勢。奧斯汀在發展多品牌策略時的選擇。（15分鐘） 

5. 試討論Austin Living的零售成長策略。在這樣的策略下，建議的經營型態（Retail Format）。（30分鐘）

6. 課程歸結與經驗分享。（10分鐘）

討論問題之分析與參考答案

暖場提問：你支持孫總裁成立直營生活店的請舉手，不支持的請舉手。

由此帶出支持的理由與不支持的理由，而引導後續問題一與問題二的討論。學生平常的生活經驗可以放在這個大架構底下。例如：教學者可問學生

1：平時（你或家人）會去哪裡選購寢飾？分別計算到傳統專賣店、量販店、百貨或網購的人數。目的在歸納台灣寢飾的業態類型與分布。

2：為何會選擇這些店家？和家中長輩的選擇會一樣嗎？預期學生一般會以量販店、網路等提供中低價位商品之通路為主，與家中長輩的選擇會不一樣。目的在點出寢飾業態類型與目標客群之間的關連與差異。暖場提問至此，將順勢帶出個案的討論問題。

個案分析

1. 台灣寢飾產業的產業環境分析為何？

本題主要目的是在讓學生了解台灣寢飾產業現況，應用所學之零售業態理論進行產業環境分析，以利後續討論問題之進行，並針對奧斯汀的「決策點一」提出是否有其必要性之相關支持性論述。進行步驟建議如下：

Step 1：針對台灣寢飾產業進行個體環境（Micro-environment）的分析，包含競爭者分析與消費者分析。競爭者分析又可分為「業態內（Intratype）競爭」與「業態間（Intertype）競爭」，消費者分析則是要找出目標消費者。該討論將有助於了解寢飾市場上經營的型態（業態）與目標市場的分布。以下整理幾種不同業態類型，與其相對應之目標市場的範例答案，提供教學者參考（TN-Exhibit 1）。教學者亦可針對學生於課前已找的資料進行討論與歸類。

Step 2：業態與目標市場分析完之後，可請學生根據TN-Exhibit 1的零售業態，輔以價位當做區隔變數，繪製如下的寢飾零售市場分布圖（TN-Exhibit 2），針對相同業態內（Intratype）或不同業態間（Intertype）的品牌/店家進行討論與分享

TN-Exhibit 2顯示，同樣是中低價位的區隔中有喜洋洋與Yahoo拍賣，而奧斯汀的經銷商與Hola、IKEA亦同樣是在中高價位的區隔中，其分別屬於不同的業態，但瓜分同一個市場區塊，故屬於業態間的競爭關係。而奧斯汀在百貨專櫃亦有其通路，故相對於其他百貨專櫃的品牌而言，屬於業態內的競爭關係。

Step 3：如果學生有寢具購買的經驗，可以請他們分享在實際生活中是否發現有彼此競爭的現象出現；如果學生沒有寢具購買的經驗，可以跳過此步驟。或者教學者亦可以分享自己的經驗供學生討論與學習，例如：TN-Exhibit 3這兩家店皆屬於同一業態（傳統寢具量販店），故屬於Intratype的競爭關係。這兩家店開在台中地區同一條路的兩邊，店家A的定位為「低價」，而店家B則宣稱其價值主張為「專業」。所以儘管彼此門對門，但卻有差異化的區隔與清楚的定位。

Step 4：教學者可針對奧斯汀的業態間競爭者，帶領學生延伸討論比較其分別的差異。TN-Exhibit 4為參考答案，比較分項的部份，可根據教學者對該產業與品牌的熟悉度，授課班級學生資料分析與蒐集的程度和討論時間的長度適度增添。

若根據TN-Exhibit 1的目標市場分析，其現階段的消費者有年齡層的區隔，故尚未達到直接的競爭關係，但未來是否依然能夠抓住該年齡區隔的目標族群值得持續觀察。

Step 5：教學者亦可針對奧斯汀的業態內競爭者（百貨專櫃），帶領學生延伸討論比較其分別的差異。TN-Exhibit 5為參考答案，列舉八家在北中南各有設點，且本身具有強烈風格的專櫃品牌。比較分項的部份，可根據教學者對該產業與品牌的熟悉度，授課班級學生資料分析與蒐集的程度和討論時間的長度適度增添。

由以上表分析，奧斯汀在百貨專櫃的競爭環境中，面臨到相對大的威脅。

2. 奧斯汀在產業中的競爭定位為何？

本題主要目的是在讓學生針對個案內容，討論奧斯汀在產業中的競爭定位，同時也針對奧斯汀的「決策點一」提出是否有可發展性之相關支持性論述。

Step 1：首先，建議教學者可以從「家庭手工」、「工廠代工」、「品牌發展」三個階段，去分析奧斯汀50餘年來的每個轉型發展時期所面臨的危機點與因應對策。其參考答案整理如TN-Exhibit 6： 

Step 2：了解了奧斯汀一路以來歷經「奧斯汀寢飾」到「Austin Living舒眠生活館」的發展路徑之後，接下來建議教學者可以從「奧斯汀寢飾」及「Austin Living舒眠生活館」這兩個時期，去分析奧斯汀經營導向與策略變化的前因後果，分別探究不同時期其產品組合的變化、目標市場的變化、通路策略的變化，以及新增的資源與能力，進一步歸納出奧斯汀在不同時期的競爭定位。以下根據個案內容，匯整出範例答案，提供教學者參考（TN-Exhibit 7）。

*依據目前個案業者的經營型態與期望來判斷其目標市場，但這樣的市場區隔是否有其市場性與意義，需要進一步根據衡量區隔的準則來判斷，亦即：

● 可衡量性：能夠辨認區塊內的消費者，並衡量該市場區塊的規模與購買力

● 可接近性：能否透過媒體、地點或管道，接觸消費者，以便和其溝通，促使交易發生 

● 足量性：意指市場規模的大小。市場區隔的規模、銷售潛力足以支持廠商生存發展 

● 可實踐性：該市場能夠發展有效的策略來影響潛在消費者，通常與廠商的能力與資源有關

教學者可依授課班級的學生對「行銷STP」相關知識的了解程度，選擇性的增減此部份的延伸討論。

**依據上述的討論，競爭定位是屬於有別於大眾市場的「利基市場」。

在討論完第一題與第二題後，學生已經分別透過產業面與公司面進行相關的環境分析，應可針對「決策點一」－踏入「最後一哩」的零售市場是否有可發展性提出看法：奧斯汀在經歷外部產業環境的遽變與通路的壓迫，面對公司內部的組織轉型與品牌升級之需求，跨入「最後一哩」的零售市場，讓品牌直接與消費者接觸與溝通有其絕對的必然性。同時，奧斯汀在過去50年來的深耕發展，商品發展已具備市場領導者的競爭定位，憑藉著以產品力為核心優勢與試圖找出並滿足利基需求來跨入零售市場，應有其發展性。

3. 孫總裁為新品牌命名時，要不要和原本的「奧斯汀寢具」脫鉤？試從「branded house」與「house of brands」這兩種多品牌策略討論其優劣勢。

本題主要目的是在讓學生了解「多品牌策略」並應用到奧斯汀個案中，同時針對奧斯汀的「決策點二」提出零售品牌定位未來走向的可能性之相關支持性論述。

建議教學者可從帶領學生分別討論「脫鉤」與「不脫鉤」的優勢中，帶出「branded house」與「house of brands」這兩種多品牌策略的概念。建議討論方向如下：

「不脫鉤」之討論：「奧斯汀」原本的這個品牌歷經16年的經營，在同業中與消費者之間，已經有一定程度的知名度，也建立起「品質」與「創新」的品牌形象。故對於新品牌來說，沿用「奧斯汀」是可以延續該品牌既有的正面形象。此在多品牌策略中屬於「branded house」策略，亦即可以從品牌名稱中看出是來自同一品牌家族，就像是有共同的「姓氏」。如果原本的品牌已經具有一定程度的知名度或是正向的形象，新品牌就較容易因為這既有的知名度與形象而被推廣與認識，消費者很自然的會將原本對該品牌的認知，直接轉嫁到該新品牌上面，故如果目的是要延續這既有的品牌精神，選擇「branded house」策略是較能產生優勢的。英國知名的零售品牌Tesco，就是使用該多品牌策略的例子之一。

「脫鉤」之討論：奧斯汀的新品牌與原品牌之間是存有差異化的區隔，畢竟這兩個品牌的經營形態有相當的差異性（原品牌為產品經營、新品牌為零售經營），脫鉤的話，對於要重新建立與原品牌不同的定位與品牌形象、吸引不同的目標客群會比較合適。此在多品牌策略中屬於「house of brands」策略，亦即各個品牌名稱都是獨立毫無關聯的。在「house of brands」策略下的品牌家族，光從品牌名稱是較不容易看出彼此之間的家族關係。如果新品牌的目標市場與定位和原品牌有較大的差異，或是希望建立與原品牌相對不同的品牌形象，選擇該策略較適合。王品集團旗下的十餘個餐飲品牌，就是使用「house of brands」策略的例子之一，從王品、西堤、夏慕尼、原燒、聚、陶板屋等等，每個品牌都有其鮮明且具差異化的品牌個性與定位，消費者對這些品牌形象的認知也不會感到混淆。

奧斯汀（Austin）與其新品牌「Austin Living」因都有「Austin」，故看似屬於「branded house」。但為了讓新品牌與原品牌之間還是保有差異化的區隔，故在新品牌的設計上給予不同的識別，例如：改以英文Austin來呈現，也突顯出新品牌要建立國際化的形象。

該問題之討論到此即可結束，但倘若教授班級為碩士班學生，或是有搭配到「品牌策略」相關章節主題的課程，教學者亦可延伸該問題討論至零售品牌化的探討。這部份的相關理論可延伸閱讀Ho & Temperley (2010)的研究（Consumers reactions to Tesco’s market entry in Taiwan a comparison with the UK experience, International Journal of Management Cases 12(3) pp.62-76），該文獻整理出零售品牌化的相關論點，有Davies (1992)認為零售品牌會以兩種形式來呈現：一為有形的自有品牌商品（own-brand）；一為無形的process brand，意指零售商所提供給消費者在購物瀏覽時的一切經驗與氣氛感受。John Dawson (2004)的零售品牌3-level model：

● Brand of Company：零售商的公司品牌，亦即公司形象的品牌概念

● Brand of Store：零售店品牌，也就是店的風格制定與經營型態

● Brand of Item：零售商品品牌，也就是零售自有品牌

並匯整出零售品牌架構表，其中涵蓋有形與無形的品牌元素（TN-Exhibit 8）。

 教學者可於課前要求碩士班研究生延伸閱讀該期刊論文，於課堂討論時，建議教學者可以在黑板上畫出該零售品牌架構矩陣，並標示橫縱標題，請學生結合期刊學術理論與「奧斯汀」個案個案實務情況，討論出矩陣內容。以下（TN-Exhibit 9）為建議答案，供教學者參考：

4. 試討論Austin Living的零售成長策略為何？在這樣的策略下，建議的經營型態（Retail Format）為何？

本題主要目的是在讓學生了解「零售成長策略」理論並應用到奧斯汀個案中，同時針對奧斯汀的「決策點二」提出未來新零售業態發展方向的可能性之相關支持性論述。

建議教學者可視班級授課進度情況，若已經教授過成長策略之章節，則可結合課本中之成長策略矩陣（如TN-Exhibit 11）與策略機會與競爭優勢（如TN-Exhibit 10）搭配討論，但若尚未教授過該章節之班級，建議教學者可在討論該問題前，帶一點零售成長策略理論的說明，其說明如下供教學者參考。零售成長策略是根據「零售業態」與「目標市場」切出四種成長策略的矩陣（TN-Exhibit 10）： 

● 市場滲透策略：運用現有零售業態直接對現有顧客投注心力。加強市場滲透的途徑有：在目標市場增設更多的商店吸引更多顧客、延長營業時間、透過商品陳列增加衝動購買以及培訓銷售人員進行交叉銷售。

● 市場擴張策略：存在於新開發的市場區隔，適用於現有的業態。包含進入新的市場區隔或進入新的地理區隔。

● 零售業態發展策略：針對相同的目標市場，採用不同的零售組合，發展新的零售業態。

● 多角化成長策略：是指以全新零售業態導入以前並未涉足的市場區隔中。多角化主要有兩種途徑：相關/無相關多角化與垂直整合。 

每一種成長策略的競爭優勢如TN-Exhibit 11：

回到該問題之討論，透過個案所提供之內容與資料，討論出最適切的成長策略，其參考答案如下：

本個案業者從「奧斯汀」發展成為「Austin Living生活舒眠館」，在近程的策略發展方向上，是以全新的經營型態（從原本經銷商通路轉變為直營零售店）面對既有的目標消費者（滿足對睡眠產品的需求），故屬於業態發展成長策略。而在未來長期的發展方向上，有可能試圖尋求新的目標市場（滿足對要睡得好的舒眠需求），如此一來即為多角化成長策略。但依照TN-Exhibit 11的分析，這個策略的競爭優勢最弱，故在此階段，仍以近程發展目標（業態發展成長策略）為主要建議方向，試圖以奧斯汀既有已建立的品牌聲譽向現有顧客提供更多元且深入的服務。

討論出成長策略（業態發展成長策略）之後，教學者即可請學生們提出建議的零售經營型態，亦稱業態（Retail Format）。零售業態的呈現取決於零售商的零售組合類型，包含：商品及服務的性質、定價、廣告與促銷、商店設計與商品視覺傳達、立地與顧客服務，故可針對Austin Living零售組合來討論其所呈現的業態。

● 商品及服務的性質：Austin Living的商品提供可分為環境（舒眠空間）、產品（寢具用品與其他能幫助睡眠的用品）和服務（能幫助睡眠的紓壓與諮詢服務）的概念來提供相關的商品與服務組合，故館內除提供寢具相關產品的體驗之外，還規劃有咖啡區、畫廊、精油、SPA區、塔羅牌區等等可供六感體驗的空間。

● 定價：中高價位

● 廣告與促銷：電台、報章雜誌、網路社團（如：部落格、facebook）等媒體

● 商店設計與商品視覺傳達：英國風的設計主軸與多樣化的商品陳列

● 立地：台中市環中路（家具街）紐約家具設計中心

● 顧客服務：提供個別舒眠需求的分析、免費預約和能量老師以及專門看塔羅牌的老師對談，解決心靈層面的壓力

綜合上述零售組合，也許有機會開創出一種新的業態－「複合體驗店」。

在討論完第三題與第四題後，學生已經透過個案內容對奧斯汀品牌發展路徑有了一定程度的了解，應可針對「決策點二」－該零售品牌未來的定位走向與零售店發展形態－提出其可能性的看法：Austin Living提供多樣商品與服務的組合，看似能滿足消費者多樣的需求，但事實上卻顯得雜反而讓經營失焦，因此未來在建立品牌定位時，要先請楚掌握目標市場與以及其需求，同時，藉由整合多樣商品與服務的提供，設計主從商品的類別，使其更有整體一致性，方能提供正確的價值給正確的目標消費者。

本個案係由逢甲大學國際貿易學系邱世寬副教授及行銷學系何晉瑋助理教授撰寫，個案目的在作為課堂討論之基礎，而非指陳個案公司事業經營之良窳。有興趣使用本個案的機構或個人，請逕洽台灣管理個案中心（http://www.tmcc.com.tw/）。