羽重心長─成大全國羽球公開賽

個案總覽 

成大羽球公開賽係現任成功大學羽球校隊指導老師涂國誠老師於1993年創辦，創立之初名為校長杯羽球賽，原意在於全體校內師生間的羽球交流，並以排名賽的方式呈現。隨著第一屆賽事的成功經驗，又鑒於當時台灣重大羽球賽事皆以中、北部舉辦居多，南部的球員較缺少表演(競技)舞台，故於第二屆開始以校際邀請賽形式舉行，發函並邀請全國各大專院校學生共同參與，也提供了南部各大學一個方便的聯誼平台。爾後每年在暑假初期，成大羽球公開賽開始吸引台灣各大專學子的注意，紛紛將該賽事列為自己每年的重點賽事之一。 

隨著賽事規模逐漸的發展，成大羽球公開賽至第八屆時，正式以公開賽的方式舉辦，並開始接受外界企業廠商的贊助，對象以成功大學附近商家為主。爾後隨著賽事規模擴大，開始接受大型企業贊助並尋找長期合作夥伴。發展至今，成大羽球公開賽的官方指定供應商為VICTOR勝利體育事業股份公司，而官方贊助商則有中華電信，長虹建設，1111人力銀行等等。 

成大羽球公開賽發展至今(2013)邁入第20屆，賽事的知名度以及規模在參與對象的眼中已屬高水準、高質量的賽事。但是對於潛在的觀眾、贊助廠商亦或是非羽球相關的人員眼中，成大羽球公開賽卻是陌生的，而以成大羽球公開賽來說，如何在這具有指標性意義的一年裡，再次打響成大羽球公開賽的名號，成為台南地區甚至是全台具代表性的賽事是未來的發展重點。但在尋求發展的過程中，成大羽球公開賽仍有其內外部的問題待解決。 

對內，成大羽球公開賽組織人力以成大羽球校隊學生為主，普遍缺乏大型賽會舉辦經驗，加上學生們課業壓力繁重，進入賽事籌備期間往往是分身乏術，對於是否委由專業運動行銷公司經營賽會是一討論重點。 

但如將贊助委託外包給校外的行銷公司，在贊助款項使用上的分配該如何協商，且若運動行銷公司所尋找的贊助廠商與賽事本身的關聯性不高，是否會有難以形成綜效加成的問題。另外，隨著賽事的發展，報名人數屢創新高，但人數的提高卻無法與賽事的精彩度提升成正比，企業的贊助意願也沒有因為成大羽球公開賽日漸提升的知名度而有顯著增加，對於是否該採取措施改善這些情況值得討論。 

對外，尋求與台南市政府或大型企業合作，藉此爭取更多的曝光以及電視轉播的機會，將賽事的層級及規模推向另一個新的里程碑是未來發展的目標。此外，成大羽球公開賽所帶來的人潮可利用程度絕不僅如此，未來是否可以在賽會舉辦期間推出相關的宣傳活動或者是配套措施，藉此活絡地方經濟、加深地區的正面形象，利用成大羽球公開賽行銷成功大學以及賽會本身甚至是整個台南市等係未來發展重點。 

教學目標 

近年來隨著民眾休閒遊憩意識的高漲，運動產業也逐漸受到社會上更多的關注，其中參與性及觀賞性的運動賽會更是許多民眾平時喜愛的休閒活動選擇之一，也是政府及企業常見用來作為宣傳行銷的工具。因此本個案希望藉由分析討論成大羽球公開賽的管理手法，以做為將來各類運動賽會或大型活動的經營參考。此個案討論著重於賽會管理，主要適用於運動休閒管理系所之相關管理課程(運動賽會管理、運動管理學專題研究、運動行銷、運動場館規劃與管理、人力資源管理、領導決策等)。個案除了介紹主要的「交易成本理論」外，亦延伸探討涵蓋如運動管理、人力、領導、組織等重要管理面向，因此本個案也適用於管理學院中企管相關系所或MBA 與EMBA 課程之服務科學管理及一般企業管理等課程。希望透過個案教學可以達到以下目標： 

一、瞭解國內運動賽事之組織概況。 

二、瞭解運動賽事所可能面臨之經營問題並思考對策。 

三、學習「交易成本理論」的理論及實務運用。 

四、學習「外包(Outsourcing)」的理論及實務運動，並延伸到其他領域運用。

個案結構 

本個案主要由四個部分組成。個案首先針對成大羽球公開賽進行介紹，內容包括成大羽球公開賽的歷史沿革、現況等。希望可以藉由相關的內容向學生介紹台灣羽球現今發展做一個基礎的介紹與認識，作為後續討論的基礎。再者，個案直接點出成大羽球公開賽由於組織成員每年都會進行更迭，各項活動及內容雖皆有記錄留存但往往因人員的變換以及記錄方式的不同產生一些出入，希望能夠利用情境導入的方式讓同學了解到成大羽球公開賽所面臨到的問題，並藉由這個例子讓學員了解到一個臨時性組織在發展、定位以及傳承方向及做法等等，加深學員對於成大羽球公開賽的認識，並了解成大羽球公開賽的背景、發展以及未來願景，進而協助學員們在課堂上能夠了解成大羽球公開賽的經營理念。 

接下來，本個案除了針對成大羽球公開賽的舉辦過程進行介紹，另依序介紹成大羽球公開賽的起源、理念、主要訴求以及運作的方式等，讓學員對於成大羽球公開賽可以有初步的概念。在這一個部分，將會藉由專業運動行銷人員與管理者的對話與思想衝突帶入經營管理者在於產業外包的取捨，透過這樣的模式去釐清產業的核心理念、價值以及產業的不可替代性。本個案希望能夠透過這樣的方式安排，讓學員理解並強化對成大羽球公開賽在於選擇策略上的認識，並希望能夠帶給學員其他現行類似的活動在相關策略上的比較，以凸顯成大羽球公開賽在經營策略上的優勢、劣勢、機會、與威脅等。 

最後本個案將介紹交易成本理論的各細項成本，如訊息成本、議價成本、決策成本等，透過經營者涂老師面對成大羽球公開賽所遇到的各種情境，加以介紹面對賽事的精緻度、專業化不足，是否該採取手段去提升品牌形象並創造與其他比賽的差異化？該如何解決創建比賽的初衷與現行比賽發展的模式相衝突的情形？以上問題雖各自具有其情境所在，但皆可視為是彼此具有關聯性的議題，也因此經營管理者需以全面性的角度去觀察思考。 

提問與狀況 

一、成大羽球公開賽現行的經營模式有什麼問題？ 

二、在人力資源面向上，主要問題有哪些？ 

三、組織架構分工是否平均？各組有良好的協調聯繫機制？是否有更合適的組織分配架構? 

四、在爭取經費贊助上及與運動行銷公司合作將可能面臨甚麼狀況? 

五、成大羽球公開賽是否適合外包給專業運動行銷公司？請分析外包的利弊得失？ 

六、對於產業外包所帶來的效果與內部核心價值的衝突，該如何去看待？ 

七、國內運動賽事的發展趨勢為何，未來的趨勢為何？藉由運動賽事行銷地區或者是城市是否可行？為什麼？ 

個案的問題與分析 

本個案始於成大羽球公開賽的籌備期間，涂老師與學生之間的回應去做闡述，第二個部分則是學生團體共事所遭遇到的困境與衝突，最後則是點出運動專業顧問公司與涂老師經營成大羽球公開賽之理念間的衝突，以及賽會的初衷與未來賽事發展兩者間的相互拉扯來做總結。上述問題分別為個案所要帶出的關鍵議題，可引導逐步針對問題進行剖析： 

1. 成大羽球公開賽現行經營上面臨了哪些問題？ 

先以整體開放性問題作為個案開始之破題討論有其好處，無論參與者課前是否先看過個案，在大家提出狀況時，可達到引領學生迅速進入個案情境之功用，個案中可能提出之狀況從頭至尾有： 

(1) 經費不足，導致賽務推展及服務提升出現困難，產生報名費是否調漲之爭議。 

(2) 校隊學生兩頭燒，學業與籌賽常不能兼顧，人力狀況吃緊，影響賽務運行不順暢(p2、p3)。 

(3) 組織向心力之領導相關議題(p3)。 

(4) 賽會外包與否之議題(p4)。 

(5) 面臨同類型賽會之強烈競爭，該如何持盈保泰(p5)。 

並令課堂參與者嘗試建構出成大羽球公開賽之SWOT構面，以達到協助學員統合資訊，建立對賽會認知上的立體感。 

2. 在人力資源面向上，主要問題有哪些？ 

由於公開賽籌辦人力目前皆由羽球校隊之同學負責，因此可能會有以下狀況發生： 

(1) 更迭輪替。 

(2) 專業不足。 

(3) 人力短缺。 

(4) 學業壓力。 

針對以上狀況，討論是否向外招募人力來源之優劣為何，可使學生做正反雙面之激盪，譬如外來人力之資金成本、對羽球之熱情和了解等問題；及領導者面臨組織向心力問題時應如何解決，該以激勵還是律法方式處理?領導理論在此是否適用，何種適用?是否能找出平衡點?課堂上可借個案情境來模擬種種狀況做學習。 

3. 組織架構分工是否平均？各組有良好的協調聯繫機制？是否有更合適的組織分配架構?建議討論方向如下： 

(1) 針對個案中組織向心力及執行力之間發生的問題，探討該如何改善。 

(2) 比較不同層級賽會架構差異(教學大綱，附件一)。 

(3) 目前成大羽球公開賽比較傾向為一垂直整合型組織，意味從籌辦賽會的初期工作如招商、賽前規劃，再延伸到爭取選手報名、宣傳推廣，裁判招募，甚至到末端工作的爭取更多觀眾入場等，全都一手包辦，此種模式之良窳為何? 

垂直整合優點： 

－形成對手進入障礙。 

－可投資組織專屬資產。 

－掌握關鍵資源及能耐。 

－維持服務品質。 

－改善排程受制情況。 

垂直整合缺點： 

－組織大缺乏調整彈性。 

－珍貴資源呆滯。 

－協調成本很高。 

－整合不易。 

4. 在爭取經費贊助上及與運動行銷公司合作將可能面臨甚麼狀況? 

在1984洛杉磯奧運開始商業化經營，大舉拉贊助賣廣告之前，所有舉辦奧運的城市都發生嚴重虧損，常贏了面子卻輸了裡子。可見賽會要永續經營，贊助及廣告是最重要的命脈之一，課程中可先引導介紹不同的贊助模式及層級(詳見教學大綱p8~p10)。然而地區型賽會常面臨招商不易或金額不多的困境，主要的原因為賽會曝光度有限，廠商贊助及廣告之效益相對不大，成大公開賽該如何突破這招商困境；另外，若與運動行銷司合作又將因專屬性投資及雙方交易過程間問題（詳見理論釋義：六，交易成本理論）使運作成本偏高，導致招商金額實際能用於賽會上之比例並不高，同時環境中不確定性複雜又將增加決策上的困難，該如何找到適當平衡點? 

(1) 廠商進行合作之決策常受交易的特性所影響，而根據Williamson (1985)認為交易的三大特性為： 

(2) 不確定性：通常可分為兩種，其一因為有限理性之緣故，對未來可能發生的各種變化無法事先做預期，產生不確定性；另一種情況則是資訊的不對稱，即可能遭對方欺騙的不確定性。而當交易越複雜，變數就越不易掌握，進而提升交易的潛在成本。 

(3) 交易頻率：一般而言交易頻率與交易對象的管理相關，因此交易數量的增加將導致交易活動更頻繁，影響交易成本變動。 

(4) 專屬性投資：指某一資產具有專門或特定的用途，無法轉移至其他交易關係中。一旦投資，雙方必須在時間內維持合作關係，合約若因故中斷，投入資產的一方，將面臨無法回收的困境。而此種關係兼具雙面意義，正向來看，專屬投資可以釋放善意，刻意的自我受限將令對方感受到誠意及保證，彼此信任度越高，合作成效亦越顯著；反向來看，此種投資將形成某程度上的套牢，投資一方將較容易受到對方的剝削，無法公平的協商，並較難更換交易對象。而專屬性投資又分為以下種類： 

－區域專屬性：在特殊地理區位的投資，無法移動。如：在原料產地設廠房。 

－實體資產專屬性：為特殊規格的設備投資，為專屬用途，它處無法使用。 

－人力專屬性：專為需求所培訓並設置的人力，而人員工作中所累積的實務經驗及能力也不易轉移它用。 

－對象專屬性：針對特殊對象所進行的投資，雙方因轉換成本過高而無法轉移它用，形成高度套牢。 

－時效專屬性：在限定期間內的投資。 

5. 成大羽球公開賽是否適合外包給專業運動行銷公司？請分析外包的利弊得失？ 

先瞭解運動行銷公司之層級（詳見理論釋義，四、運動行銷公司），接著藉由課堂互動，可從個案中找出外包明顯的正反觀點如下： 

整體可能遇到的問題，除上述個案中可找到之處，仍有許多隱藏的外包成本，從尋找可合作的對象，協商合約內容與簽訂，甚至合作後的監督或違約等情況均是不可忽視的隱藏成本，是學生不可不知的部分。 

6. 對於產業外包所帶來的效果與內部核心價值的衝突，你又是如何看待的呢？ 

延伸閱讀書目，《你要如何衡量你的人生？》中第七章提到，戴爾電腦過去一、二十年來都是世界上最成功的電腦製造商，然而其最大功臣卻是一家台灣企業–華碩。華碩一開始以品質優價格低的電路板提供給戴爾並建立良好合作關係，接著又向戴爾自薦承接其更重要的主機板外包業務；如此手法確實讓戴爾的成本大幅降低兩成；公式上，生產設備等分母代表的淨資產下降，而同時屬於分子的獲利卻上升，淨資產報酬率將大幅提高，表示公司的資金運用效能高，有助華爾街分析師看好戴爾，因此股票上揚，公司前景一片璀璨；也讓戴爾越來越依賴華碩，到最後所有電腦零件甚至組裝全都由華碩代工，戴爾剩下的只有電腦外殼上的商標而已；看似雙方互利共生，賓主盡歡。直到2005年華碩以自創品牌全面進攻市場，戴爾情況就如同典型的希臘式悲劇，因一昧追求報酬率，把大部分業務逐漸外包出去，漸漸失去自己的重要技術及產能，核心價值被掏空，導致個人電腦市占被華碩蠶食鯨吞。 

綜合課堂討論分享後，課程帶領者可針對外包傾向讓學生做一次舉手統計，並令同學分享贊成外包、不贊成外包或部分外包之原因，及討論有沒有可以降低衝擊的折衷方式。 

7. 國內運動賽事的發展趨勢為何，未來的趨勢為何？藉由運動賽事行銷地區或者是城市是否可行？為什麼？ 

本個案在探討成大羽球公開賽之議題中，也可請同學分享它們所觀察到的國內外運動賽事的發展趨勢為何，未來的趨勢為何？並請同學列舉舉辦相關運動賽事的效益，尤其對舉辦城市的影響為何?  

舉辦運動賽會之正向效益通常有（1）促進地區及國家體育交流；（2）提升城市、或組織之形象；（3）最佳的宣傳代言工具；（4）提昇國內運動競技水準；（5）促進全民運動之風氣；（6）組織有機會產生盈餘；（7）具有產生單位凝聚力之效果；（8）促進觀光事業的發展；（9）促進運動事業的發展。相關資訊及詳情亦可參考理論釋義，三、運動行銷。 

延伸上面討論，可以請同學再思考如何以成大羽球公開賽來提升臺南市或成大的形象與效益。 

壹、理論釋義

一、運動賽事(sport event) 

運動賽事發展至今大致上可分為兩類，運動競技類與運動休閒類，以下詳述之： 

(1) 運動競技類 

    依循國際運動組織訂定一體適用的競賽規則、設施器材標準及運動行為規範。參加競技比賽者互相比較、競爭排名，個人或團體成績列入正式紀錄，並作為未來比較的基準。競技比賽的時間包括年度內例行比賽，常見於職業運動或某一社會內的業餘運動組織，例如：籃球、棒球、高爾夫、網球等；或者年度大賽，常見於全國或者國際間競技比賽，例如：全國運動會，亞洲職棒大賽、奧林匹克運動會、世界盃足球賽等。 

(2) 運動休閒類 

    由主辦者自行訂定競賽規則、設施與器材標準、運動行為規範等，不一定採用國際一體適用的標準。目的主要是促進社會族群的交流，讓參加者自我娛樂、表現、挑戰的機會。即使有成績紀錄，也僅供籌辦單位或個人保存與參考。例如：社區運動會、社區趣味競賽等(高俊雄, 2008)。除此之外，同樣的項目可以採取運動競技也可採取運動休閒方式的進行，全憑主辦單位的層級、目的以及對象做最後的決定。例如籃球運動，其層級可以上至職業運動，也可以運用在社區或學生間的盃賽上。而另有學者認為運動賽事是由特定的時間、地點集合個人或團隊，共同達成預期目標與宗旨，並產生休閒娛樂、情境、文化與特定目的比賽活動(許樹淵, 2003) 。 

綜合上述學者可知，舉凡與運動相關的國內外比賽或者是活動，為達成某個目標，不分團隊或者是個人，共同在特定的時間與地點集合，進行競技、表演等娛樂活動。以成大羽球公開賽來說，其屬於運動競技但仍保有運動休閒的內涵。首先以國際羽總的規則訂定賽事，並根據現實考量作適度的更改，每年也都依循著固定的時間與地點舉辦，並希望每屆賽會都能夠達成其增進師生感情、維繫與校友之間聯結的宗旨。 

二、運動贊助 

    贊助乃是近年來出現的名詞，最早可以追溯到1989年學者的定義(Sandler & Shani, 1989)：「贊助是企業提供資源(金錢、人員、設備、技術等)，以利組織執行各項活動，並換取企業與該項活動的直接關係，進而達到企業的行銷目標或媒體目標。」確立了這樣前提之後，國內學者進一步的指出運動贊助就是企業組織與體育組織透過利益交換的過程，達成彼此的組織目標。其形式如Exhibit1所示： 

    以本個案的狀況而言屬運動賽會贊助，運動贊助的種類可以分為冠名贊助商(Title Sponsor)、指定贊助商(presenting sponsor)、官方贊助商(official sponsor)官方供應商(official supplier)等四類(莊濬詠, 2006)： 

(1) 冠名贊助商(Title Sponsor) 

    可將贊助廠商的名稱直接冠名於活動或者是運動組織之上，例如台北渣打公益路跑賽、富邦台北馬拉松等。此類的贊助等級屬於最高級，享有與活動或組織最直接的聯結。可以獨家將贊助事件的形象轉嫁到自身產品之上，並有效地防止競爭對手參與該贊助活動。相對的，此類贊助活動需要付出的預算，也遠高於其他三者。 

(2) 指定贊助商(presenting sponsor) 

    此類贊助商可以在與同質性的產品中，直接取得與贊助活動的聯結的特權，有助於達成產品差異化及定位的功效，另外其贊助總金額約為冠名贊助的四分之一。例如愛迪達(Adidas)為2002年到2010年世界盃足球賽指定贊助商，其生產的足球相關產品也成為世界盃的指定用品。以本個案原情況來說，勝利公司對於成大羽球公開賽來說即定位在此。 

(3) 官方贊助商(official sponsor) 

    此類贊助商的僅需付出冠名贊助總金額的十分之一即可獲得贊助資格，相對的，官方贊助獲得的權限自然少的多。值得注意的是，若贊助活動中官方贊助商與指定贊助商的性質相同，那官方贊助商就不得存在了。由於此類的聯結並不高，如何達到廠商所期望的贊助效果，就需要從其他方面，如通路、行銷策略等多加強了。例如耐吉(Nike)、玉山銀行等贊助中華職棒的廣告看板等方式。 

(4) 官方供應商(official supplier) 

    此類的贊助商並非直接付出金額於活動上，而是提供產品或者是服務以獲得與活動的聯結。大部分的官方供應商提供的可能是食物、水、運動產品或是器材等。例如台灣比菲多股份有限公司贊助運動飲料給予2013年國立成功大學校園路跑。 

三、運動行銷 

    運動行銷指的是企業利用贊助運動，做為形象建立與宣傳的工具，在運動賽事舉行之際，將產品、服務或觀念推廣出去，並且提供消費者相關訊息，引發消費者購買動機，以達成企業商業目標。行銷推動人員在思考運動行銷時，除了行銷4P之外，還需要更深入思考顧客的生活型態及個人消費行為(Personify)，讓消費者在觀賞比賽之餘，也能認識與賽事相互結合的產品與品牌。 

    另外從觀看運動比賽球迷的消費行為出發，來定義運動行銷的意涵，認為以整體運動消費者而言，運動行銷的效果會受到屬地權行銷經營、球員可親性及球隊與地方政府品牌聯盟的影響。亦即運動行銷就是針對球迷的忠誠度與消費態度對球隊的屬地聯結，來發揮運動活動的最佳行銷效果(李柏陞, 2008)。 

    另有學者認為運動行銷是將各種運動功能、活動，從生產者手中轉換成產品與服務，且順暢的提供給消費者。簡單來說運動行銷就是以體育活動為主軸，建立健康形象的手法，透過運動行銷人員，將運動賽事舉辦與運動產品、運動周邊設施與服務整合起來，建立顧客品牌概念與消費者忠誠度，以達成企業目標(Gentry & Kalliny, 2008)。 

    以2008年北美運動管理學會(NASSM)的年會主題為標的「Good sport, make good business」，運動與商業已是密不可分，現階段我國的運動行銷主要以籃球與棒球為主，因為這兩者為我國參與年齡層分布最廣，收看人數也最多的運動。分析此兩項運動後可發現兩者的觀眾特性差異不大，皆為年輕族群為主，不分男女皆為願意收看籃球與棒球比賽，不同的社經地位涉入這兩項運動的參與程度其差異也都不大。但也有相異的部分，例如棒球迷購買棒球帽的機率較籃球觀眾高，反之籃球迷購買籃球鞋的機率較棒球迷高。也就是說我們要成功且有效地進行運動行銷必須精準的掌握運動參與族群的特性。以本文的羽球來說，羽球進行時節奏明快，賽事間的休息次數多但時間不長，觀眾在觀賞過程中較屏息以待，而非像棒球或籃球在過程中夾雜著嘶吼的加油聲。羽球觀眾較著重在相關用品例如球袋、球拍、紀念衫等。 

根據(王慶堂, 林房儹, & 黃永助, 2009)指出我國運動行銷產業發展至今具有以下狀況： 

(1) 國內運動行銷產業處於萌芽階段，成功引進國外運動行銷操作之經驗，市場接受度高，市場規模雖仍不大，但未來發展空間大。 

(2) 隨著運動產業的蓬勃發展，運動明星的成功塑造，已開始帶動運動行銷產業的成長。 

(3) 國內運動休閒風氣日益興盛，民眾對運動休閒的熱愛與投入日增。 

(4) 結合運動的價值，有助於產品的定位(positioning)，可以強化企業產品形象，可以從同類產品中異軍突起，創造出在顧客心中的終身品牌(產品)價值。 

(5) 帶動運動相關產業的上下游產業。 

(6) 突破商業行銷策略所無法達成的限制，可以增加產品試用或銷售機會，讓產品與消費者產生特有的互動關係。 

    觀察我國運動賽會之舉辦與發展得知，受限於政府的經費預算的不足以及缺乏足夠的人力、行政資源下，使得運動賽會推廣及獲益成效受限，例如：第三十屆瓊斯盃籃球賽籌辦及宣傳不足，導致活動參與人數，為歷年來最差；SBL超級籃球聯賽亦同，進場觀眾人數的銳減。因此更需要藉由運動行銷公司之專業能力來籌辦這些運動賽會，協助運動組織做好賽會活動企劃，以達成運動賽會之目標。短短五年內，台灣已成立了40家以上以運動行銷業務為主的公司，而且還在陸續增加中。快速成長的原因，主要在於其進入門檻，如技術、設備及資金等，相對較低所致，但也因而造成品質參差不齊，影響產業發展。「懂行銷的人，不見得懂運動；懂運動的人，不一定懂行銷。」此一產業需要運動管理專業人才之投入，讓產業能夠加速發展。 

四、運動行銷公司 

運動行銷公司在運動產業中的定位是一種運動支援型組織，其核心價值是運動產業的周邊產業，就我國行業標準分類方式，主要歸類於運動行銷經濟或休閒顧問業，依據產品屬性則可歸於運動服務產業，產品內容除包括運動促進、支援與服務性質內容外，亦包含贊助、賽會籌辦、行銷等範疇。 

觀察國外運動行銷公司的發展，以美國為例，運動管理與行銷公司分為三種類型，一是全面服務行銷經濟組織，二是專業行銷與經濟組織，三是存在於組織內之行銷與經濟部門。其說明如下(Masteralexis, Barr, & Hums, 2011)： 

(1) 全面服務組織 

    提供全方位的行銷經濟服務，除了執行經紀職務外，更包括相關行銷與管理業務，以全球最大且最具規模的國際管理集團(IMG)為例，其在全球33個國家中擁有80餘間辦事處，雇員將近3000人，而其服務包含有運動員管理無誤的營運部門、賽會管理服務、播放許可之製作及交涉、網路諮詢以及行銷與諮詢服務等，整體而言，該公司營運服務項目可謂包含運動賽事及運動員之所有職務。 

(2) 專業行銷與經濟組織 

    提供限定任一項目執行服務的範圍或客戶服務類型之組織。舉例來說，Redman Darin是一個總部設在倫敦的運動行銷組織，專門建議公司要如何才能以最大限度地來增加參與贊助的機會，其組織相對於全面服務之行銷經濟組織，則是並未參與銷售與贊助，是專門提供贊助諮詢之專業知識已協助客戶公司之發展。 

(3) 存在於組織內部之行銷與經紀部門 

    指的是多數在公司內部專門負責處理運動行銷與管理相關事務的部門，即所謂的內部行銷與經濟組織，舉例來說萬事達卡(Master Card)此組織則有部門是專門致力於確認有關贊助機會、活動程式設計，並進行監督與履行之職務，這些內部行銷與經濟組織之存在，是以協調該公司，不同部門之行銷或贊助之功能。 

    而我國的部分，根據學者的研究結果，並透過研究者分析，依據提供服務之範疇與公司體質等，將國內運動行銷組織分為三種，分別為綜合型運動行銷組織，專項型運動行銷組織，跨領域型運動行銷組織。其說明如下(韓依瑾, 2008)： 

(1) 綜合型運動行銷組織 

主要負責運動賽事籌畫、運動贊助與運動行銷與經濟等多方面業務，專門提供與運動相關之行銷、管理等服務的運動行銷組織，知名的組織有籌辦過國內知名企業廠商運動賽事並曾邀過多位國外知名球星來台的「悍創運動行銷公司」以及舉辦過各種校園三對三籃球賽與足球賽事的「名衍行銷有限公司」等，皆是以運動作為其公司業務發展之主軸。 

(2) 專項型運動行銷組織 

從事於單項或者是某幾項運動業務範疇之組織，著名的有由宏碁電腦創辦人施振榮之子─施宣麟先生所經營的「智林運動行銷股份有限公司」，主要經營高爾夫、網球及棒球等項目。另外由徐正賢先生所創辦的「蓬勃運動事業公司」則是專門於網球部分，並發展出國內外賽事籌辦、選手培育以及球員經濟人等服務項目。 

(3) 跨領域型運動行銷組織  

指的是原先並非專事於運動產業之公關、廣告或其他供應廠商等，基於原有產業之優勢，跨行進入運動行銷產業之組織，而促使此現象的原因則是因為本類型的組織通常擁有豐富的媒體、設計企劃包裝甚至是相關硬體設備資源等，本身不需要太多的人力，只需要一人或者事單位部門了解運動領域並具有企畫執行能力，便十分容易進入運動行銷公司領域範疇，知名的公司則是運動行銷部門之「奧美公關」以及由提供活動硬體設備起家，後期也轉經營運動行銷業務的「飛虹國際整合行銷公司」。 

  由於我國與國外的社會、文化、經濟等背景因素不同，致使其在運動產業的發展類型不同。分為相同處以及相異處做解釋，其釋義如下並整理成Table1： 

國內外相同處: 

全面服務與綜合型雷同，皆提供與運動行銷、管理、經濟相關的業務。國外的專業行銷與專項型組織運動仍存在相似處，皆透過較明確市場區隔，針對特定客戶服務項目或範疇提供行銷經濟相關服務。  

國內外相異處： 

國外的跨領域行銷組織指的是企業體內設置隸屬自身的運動行銷業務部門，專為企業所從事與接觸之運動行銷相關範疇，提供專業諮詢與服務 而我國的內部行銷部門是指一般公關廣告或其他供應廠商等，憑藉著原有產業之優勢 而跨行進入運動行銷產業之組織。 

五、外包(outsourcing) 

外包實際上是英語〝outsourcing〞的中文翻譯，由 out和 sourcing組合而成。 1990年 Gary Hamel和C.K Prahaoad在《哈佛商業評論》上寫了一篇《企業的核心競爭力》 (The Core Competence of Corporation)的文章，首次使用〝外包〞(outsourcing)這個詞。 

外包就字面理解為從外部尋求協助，即到企業外部尋所需的資源。雖然目前部分企業還僅將外包視為將非核心業務委外經營，作為一降低成本的手段。但有學者認為外包已經迅速超越了配件和生產流程的外部安排行為(Linder, Cole, & Jacobson, 2002)。外包意味著以策略的眼光看待外部資源，企業的價值創造不僅僅局限於企業內部，還要求整合外部夥伴企業為顧客創造價值並實現價值增值。作為一種管理模式，外包具有整合利用外部最優秀的專業化資源，進而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力。 

以成大羽球公開賽來說，對於外包的使用，在於是否將賽會交由專業運動顧問公司經營，或是將特定部門如公關、宣傳等委外經營亦或是仍舊維持原貌交由學生團體全權處理，其優勝劣敗可在此一同討論。另外，賽事業務外包是否會導致賽事的核心價值喪失，無形中使得學生籌辦比賽的目的在於過程中獲取金錢上的利益而非體驗籌辦成大羽球公開賽過程中所獲得的經驗與感受，使得外在動機(金錢)取代內部動機(成就感、經驗)的情況出現。 

六、交易成本理論 

Williamson 為此理論的代表人物，理論的基本假定為：傳統經濟學觀點認為，在正常市場下的交易，不會產生額外的成本。可是當交易受到「不確定性(Uncertainty and Complexity)」、「少數人的談判 (Small Numbers) 」、「有限理性(Bounded Rationality)」、「機會主義(Opportunism)」、「反向選擇(Adverse Selection)」及「道德淪喪(Moral Hazard)」等影響，將會產生額外的交易成本。例如資訊取得、確定消費者、根據價格與條件進行談判、簽訂契約及監督、履約執行等。此外，對於成大羽球公開賽來說，若要採取外包，與外包公司的談判及對外包廠商的監督，甚至是過程中發生糾紛所產生的法律成本皆為可能發生的成本。 

由於交易成本泛指所有為促成交易發生而形成的成本，因此很難進行明確的界定與列舉，不同的交易往往就涉及不同種類的交易成本。總體而言，簡單的分類可將交易成本區分為以下幾項(Williamson, 1975)： 

(1) 搜尋成本：商品訊息與交易對象訊息的搜集。 

(2) 訊息成本：取得交易對象信息與和交易對象進行訊息交換所需的成本。 

(3) 議價成本：針對契約、價格、質量討價還價的成本。 

(4) 決策成本：進行相關決策與簽訂契約所需的內部成本。 

(5) 監督交易進行的成本：監督交易對象是否依照契約內容進行交易的成本，例如追蹤產品、監督、驗貨等。 

(6) 違約成本：違約時所需付出的事後成本。                   

在此若進一步將交易成本區分為事前與事後兩大類：                

事前的交易成本：簽約、談判、保障契約等成本。 

事後的交易成本：  

－適應性成本─指簽約雙方對契約不能適應所導致的成本。 

－討價還價的成本─指兩方調整適應不良的談判成本。 

－建構及營運的成本─為解決雙方的糾紛與爭執而必須設置的相關成本。 

－約束成本等─為取信於對方所需之成本。 

七、運動賽會組織 

運動賽會根據賽事的層級規模、技術等級、參與對象等不同的因素而有不同的組織架構。以我國為例，2009年的聽障奧運會以及2010年所舉辦的世界運動會均屬該領域最高層級的運動賽會，故其組織複雜程度以及嚴謹程度相較於我國其他的賽會都要高上許多。相關的組織層級範例參見於附件一。 

貳、延伸閱讀 

書名：How Will You Measure Your Life? 

中譯：你要如何衡量你的人生？：哈佛商學院最重要的一堂課 

CH.7 席瑟斯飛船 

作者：Christensen, Allworth, and Dillon (2012)  

參、參考文獻 

• Christensen, C., Allworth, J., & Dillon, K. (2012). How will you measure your life? : HarperCollins. 
• Gentry, L., & Kalliny, M. (2008). Consumer loyalty-a synthesis, conceptual framework, and research propositions. Journal of American Academy of Business, Cambridge, 14(1), 1-9.  
• Linder, J. C., Cole, M. I., & Jacobson, A. L. (2002). Business transformation through outsourcing. Strategy & Leadership, 30(4), 23-28.  
• Masteralexis, L., Barr, C., & Hums, M. (2011). Principles and practice of sport management: Jones & Bartlett Learning. 
• Sandler, D. M., & Shani, D. (1989). Olympic Sponsorship vs “ambush” marketing: Who gets the gold? Journal of advertising research, 29(4), 9-14.  
• Williamson, O. E. (1975). Markets and hierarchies: analysis and antitrust implications: a study in the economics of internal organization. University of Illinois at Urbana-Champaign's Academy for Entrepreneurial Leadership Historical Research Reference in Entrepreneurship.  
• Williamson, O. E. (1985). The economic intstitutions of capitalism: Simon and Schuster. 
• 王慶堂, 林房儹, & 黃永助. (2009). 臺灣運動行銷產業現況與策略之分析. 休閒事業研究, 7(3), 85-98.  
• 李柏陞. (2008). 都市行銷與運動行銷結合之研究-以中華職棒為例. 碩士, 政治大學.  Available from Airiti AiritiLibrary database. (2008年) 
• 高俊雄. (2008). 運動休閒管理: 華都文化. 
• 莊濬詠. (2006). 運動贊助贊助與產業關聯性之研究-以季賽型職業運動為例. 私立中原大學企業管理學系碩士論文.  
• 許樹淵. (2003). 運動賽會管理: 師大書苑有限公司. 
• 韓依瑾. (2008). 我國運動行銷公司經營現況之研究─ 以悍創股份有限公司為例. 國立臺灣體育大學(桃園)體育推廣學系碩士論文(2008).  

肆、附錄 

附件一 

運動組織架構圖補充

一、高雄世運組織委員會

2009世界運動會是台灣60年來第一次成功申辦之國際大型綜合性運動賽事，將於2009年七月十六日於高雄市舉行，屆時將有31種運動競賽，超過九十個國家的5200多名選手及職員，共同角逐世界冠軍之榮耀。 為了讓世運會的籌備工作快馬加鞭，高雄市同時也參考2001年日本秋田舉辦的世運經驗，高雄市政府與中央相關部會，決定以非營利目的、公益，且具有司法人特性的財團法人模式，成立「財團法人2009世界運動會組織委員會基金會」Kaohsiung Organizing Committee ( 簡稱 KOC ) 。 

KOC下設九個部門，包括行政管理部、財務部、運動競技部、都市發展部、行銷公關部、後勤支援部、文化觀光部、資訊科技部與維安部。組織架構是以虛擬政府狀態，各部門由負責局處首長擔任召集人。 凡是國際大型綜合賽事得以順利進行都是互動管控的結果，任何一個主辦城市皆是舉辦世運的新手，所以國際世界運動總會IWGA與KOC 每年均舉辦三至四次會議，IWGA提供相關作業籌備賽事的經驗並擔任督導的角色，而IWGA與KOC享有同一種核心價值：即使不是奧林匹克中的運動賽事也應擁有國際級的表演舞台。 

二、台北聽奧

三、100全運會

中華民國100年全國運動會籌備委員會組織章程 

(1) 本組織章程依全國運動會舉辦準則第七條規定訂定之。 

(2) 為辦理中華民國100年全國運動會，特組成「中華民國100年全國運動會籌備委員會」（以下簡稱籌委會）。 

(3) 籌備處設七部四十三組，其名稱如下： 

1. 行政部：行政文書組、庶務組、採購組、財政組、會計組、安全維護組、交通疏管及警衛組、市容美化組、場地綠美化組。 

2. 服務部：住宿組、服務組、膳食組、志工組、運輸組、醫護組、環保組、人力資源組、消安組。 

3. 資訊部：網站服務組、視覺設計組、競賽資訊組、影像資料組。 

4. 競賽部：場館組、競賽組、紀錄組、裁判組、場地器材組、獎品組、藥檢組、運動防護組。 

5. 行銷部：農特展組、媒體公關組、休閒旅遊組、文宣編輯組、行銷企劃組、社會資源組、展覽組。 

6. 典禮部：典禮組、表演組、聖火組、接待組、動員組、藝文活動組。 

7. 秘書部。 

前項各部置召集人、副召集人各一人，由主任聘任之，各組置組長一人，副組長一至三人，幹事若干人，均由籌備處主任遴聘有關局處、團體、學校相關人員擔任之。籌備處主任得視需要調整各工作組。 

附件二 

民眾觀賞運動習慣-節錄自中華民國100年運動城市調查 

收看運動比賽的習慣 

各縣市民眾收看運動比賽的比例平均都在五成以上，以臺東縣、連江縣和桃園縣等三個縣市超過六成最高，雲林縣、嘉義縣和南投縣未滿五成五排名最末；各縣市民眾主要以收看「棒球」和「籃球」為主，其中欣賞「棒球」比賽的縣市以臺東縣、嘉義市、澎湖縣、臺南市、宜蘭縣、新竹縣、屏東縣和桃園縣的比例超過四成五較高；「籃球」比賽則是以連江縣和金門縣兩個外島收看的比例近四成最高，其他縣市的比例皆低於三成。 

表1 各縣市民眾收看運動比賽的習慣 

觀賞運動比賽項目以「棒球」（43.8%）與「籃球」（24.8%）的比例最高，其他運動項目的比例皆低於一成；另外有42.2%民眾表示沒有收看。 

與前一年度調查結果比較顯示（觀賞運動賽事比例較高的項目），欣賞高爾夫球比賽的比例增加2.6%最多，應該是因為曾雅妮表現極佳，受到許多國人矚目的影響；去年因為有世界盃足球賽所以觀賞足球項目的比例較高，今年的比例與去年比較，減少3.8%，從第三名降至第五名。