春水堂：企業成長與創業精神

個案總覽

春水堂創立於1983年5月，主要以提供茶、品質、環境、員工親切服務、文化等環環相扣的價值作為公司的核心目標。公司於第三家店設立後，便成立管理部門來統一管理各店的營運。春水堂的每一間店都耗資千萬，從不動產的購置、內部文化氛圍的塑造、沈重耐久的木質裝潢，都是對員工、消費大眾宣誓春水堂長線經營的決心。2004年，公司實施「股份化」的重大決策，開放組長以上的員工入股春水堂，一方面為員工建立安定感，另一方面，當員工將工作當作自己的事業在打拼的時候，這也使得公司長線經營理念的基礎變得更加厚實。春水堂在發展過程中，曾經開放加盟，更與菲律賓最大的速食集團「快樂蜂」合資，結果都不理想，最終都以結束合作的方式落幕。

2004年，春水堂決定將茶館事業的觸角延伸至茶攤產業，成立名為「茶湯會」的茶攤店舖。隨著展店數的增加，公司傾向從原先快速加盟的策略，轉換成以自營店為主的發展模式。在整個茶攤事業的發展過程中，公司都有資深經理會議來商討每一個階段所遭遇的困難與挑戰。2010年，在茶攤展店數成長至17家的階段，總經理與資深經理正審慎思考著該不該讓茶攤事業出去獨立發展？而春水堂與茶湯會的品牌是否應該採取強連結的方式處理？另外，從加盟者那邊正傳來對公司是否偏心的擔憂，公司該如何因應這些問題呢？

Key Words

企業成長(corporate growth)；創業精神(entrepreneurship);動態能力(dynamic capability)；公司治理(corporate governance)；代理問題（agency problem）。

學習與教學目標

透過課堂上課討論的方式來介紹個案，希望使學生能從個案中學習下列各點：

1. 藉由對春水堂個案的研讀，瞭解公司為達成企業成長，在新事業發展過程中將面臨許多機會與挑戰。無論內部自行發展，抑或經由合資等相關多角化方式，都可能在過程中遭遇種種問題。

2. 茶攤產業的產業特質與競爭分析。

3. 解析新事業主管間的代理問題與創業精神。

4. 新事業發展的治理機制選擇。

使用課程與對象

本個案適用於大學（含）以上之「策略管理」、「創業管理」、「行銷管理」等課程。

(1) 「策略管理」課程，從長線經營的思維出發，討論企業成長議題。首先，分析茶攤產業發展歷程和競爭者特性所呈現的產業機會與限制；其次，從春水堂外部成長(加盟與合資經驗)和內部成長(新事業的擴展-茶湯會)所遭遇的問題，探討企業的策略性資源和能耐發展；第三，治理機制安排，包括成長速度、茶湯會的獨立性、經理人誘因設計、加盟和直營店的平衡，以及競爭廠商搭便車行為的防衛機制考量。

(2) 「創業管理」的課程，可從創業家精神出發，討論公司創業所面臨的機會辨識、選擇，以及創業者的資源投入等議題，並進一步討論專業經理人與創業家的差異。

(3) 「行銷管理」課程，可探討二項議題，其一是瞭解春水堂的行銷理念，公司在產品、服務、環境氛圍的組合設計，及公司看待員工與消費者的態度；其二是考慮春水堂和茶湯會的雙品牌管理，離職員工創業所帶來搭便車議題。

討論問題：以下四道問題係以「策略管理」課程中企業成長與相關多角化涉及的核心議題所設計，其他課程可依據使用課程與對象的說明發展相關討論題綱

1. 春水堂選擇在2009年擴大進入茶攤產業，這是個好的決策嗎？可能的機會與威脅為何？請針對茶湯會與主要競爭者進行競爭分析。

2. 相對近年春水堂本業的成長，在新事業發展方面，從早期的加盟連鎖經驗，到與快樂蜂集團跨國合作以結束收場，以及跨足茶攤事業後，在六年期間似乎是以一年一店的方式成長的現象。請嘗試從產業特性、組織策略性資源和能力，以及新事業治理機制安排的角度，分析新事業發展（相關多角化）可能面臨的問題為何？並延伸討論茶湯會是否應該以獨立子公司的模式運作。

3. 茶湯會的發展策略是以雙軸模式進行，目前公司考慮從以加盟為主的經營模式轉換為以直營連鎖為主。請討論這樣的轉換基礎為何，及可能產生的影響。

4. 春水堂該不該與茶湯會的品牌進行連結？

教學流程

有關春水堂個案討論時間分配建議如下：

1. 進行個案研討前可先詢問同學一個問題：春水堂選擇在2009年擴大進入茶攤產業，這是個好的決策嗎？其次，再回顧茶飲市場的發展沿革、春水堂的產品和服務特色，以及春水堂公司的成長歷程（10分鐘）。

2. 分析茶攤產業特性，討論現有的產業機會與威脅，相關競爭者分析(20分鐘)。

3. 針對與快樂蜂跨國合資案，2004-2009年茶湯會的展店狀況，討論春水堂新事業發展（相關多角化）在組織上所面臨的挑戰和限制(15分鐘)。

4. 討論春水堂跨足茶攤事業的理念和緣由，並延續第3點的看法，探討專業經理人或創業家精神的高階主管取向對茶湯會發展可能產生的影響(20分鐘)。

5. 對於茶湯會的發展，公司考慮從以加盟為主的經營模式轉換為以直營連鎖為主的方式。討論模式轉換的基礎為何，可能產生的影響，還有茶湯會相對應的治理機制安排(20分鐘)。

6. 討論茶湯會雙軸模式—加盟店與直營店並存發展的可能性(10分鐘)。

7. 綜合說明與結論(5分鐘)。

問題討論之解析

問題1. 春水堂選擇在2009年擴大進入茶攤產業，這是個好的決策嗎？可能的機會與威脅為何？請針對茶湯會與主要競爭者進行競爭分析。

建議解答：

這道問題的解析建議從二方面進行，首先是從產業生命週期角度出發，其次則是產業結構的角度探討產業吸引力。產業生命週期方面，雖然茶攤業已發展近二十年，但隨著舊有廠商和舊品牌的退出，新品牌仍像雨後春筍般的冒出，即使領導廠商的展店數都已超過300家且持續增加中，但擁有一、二十家連鎖店的品牌數量仍佔多數，顯然主導性廠商還未出現，加上持續出現的新品牌和市場總家數的增加，以品牌數量和總店數二項指標觀察，茶攤產業似乎仍未步入成熟階段。

產業吸引力方面，Porter (1980)發展的五力分析模式(five forces framework)，表示產業結構中五種特定屬性會威脅公司維持或創造超常利潤能力的明確屬性。此五力為(1)新進公司的威脅; (2)現有競爭對手的威脅; (3)替代品的威脅; (4)供應商的威脅; (5)購買者的威脅。

(1) 新進公司的威脅

新加入產業的公司會帶入新的能力，並且渴望取得市場，這會影響產業內成本、價值和競爭所需的投資，如果新進公司是從其他市場跨足過來，他們更可以槓桿運用本身既有的能力和現金流量，撼動新跨足產業的競爭情勢(Porter,2008)。新進入者對現有公司績效威脅的程度視進入成本而定。而進入成本視進入障礙的有無與高低而定。進入障礙(barriers to entry)係指會增加進入成本的產業結構屬性，同時也表示既有公司相較於新進公司所掌握的優勢。Porter(2008)提出7項進入障礙，包括供應面的規模經濟、需求面的規模經濟、顧客轉換成本、資金需求、與規模無關的既有公司優勢、進入配銷通路的機會不均等、政府政策的限制等。

a. 供應面的規模經濟：產量大的公司，享有較低的單位成本，因此他們有較多產品單位來分攤成本，採用更有效率的技術，或是能夠向供應商爭取到較為優惠的條件，因而產生規模經濟。茶湯會與總公司採資源共享的方式，包括倉庫、中央廚房、電腦系統等。由於依附在總公司底下，使得茶湯會在供應面是存有規模經濟的。然而，茶攤市場從1980年代至今已有30個年頭，新進入者要取得茶飲相關的原物料其實是越來越容易。因此，茶湯會在供應面的規模經濟只能說是相對領先優勢。一般而言，新進入茶攤的業者往往以加盟方式不斷擴大店家數，這樣的展店模式也加速其建立供應面的規模經濟。

b. 需求面的規模經濟：當買方人數越多，其它人也就越願意付費購買那家公司的產品，如同「網路效應」一般。茶攤市場競爭激烈，以清心福全冷飲站、50嵐、阿二冰茶最為人所知(參見個案本文 p1 外帶式茶飲產業)，部份消費者可能會較偏好選擇知名度高的茶攤飲品。然而，新品牌不斷的崛起，以推陳出新的茶飲品來吸引消費者，這使得需求面規模經濟的效果不再那麼顯著。以茶湯會看來，截至2010年僅開立17家茶攤，在需求面的規模經濟仍尚顯不足。

c. 顧客轉換成本：買方更換供應商時產生的固定成本，就是轉換成本(switching cost)。茶攤市場中，顧客可隨時轉換欲購買的茶飲，轉換成本是很低的。

d. 資金需求：茶攤建置成本平均看來介於30萬~200萬之間(簡易版VS.豪華版)，在資金需求方面是相當有彈性。

e. 與規模無關的既有公司優勢：茶湯會具有成本優勢，其中，包括技術(know-how); 有利的原料取得、有利的地理位置、學習曲線成本優勢。將產品設定配方，保有技術不易外流;原料與固定優良品質茶商合作;以師徒制方式，建立層層的學習網絡。

f. 進入配銷可路的機會不均等：新進公司必須確保取得產品或服務的配銷通路。茶攤產業的通路主要以直營、加盟的方式擴展，所以較不會有進入配銷通路的機會不均等的問題。

g. 政府政策的限制：以目前茶攤市場而言，政府並無對茶攤政策加以設限。僅要求茶攤開立發票(e.g. 台中50嵐)，課徵營業所得稅，但並未普及該項政策。

上述各項既有公司築起的進入障礙並不高，也造就市場上林立各式的茶攤品牌。

(2) 現有競爭對手的威脅

產業中可能會產生高度競爭的屬性，包括很多競爭公司、競爭公司規模相似，具相同影響力、緩慢的產業成長、缺少產品差異化、大規模的增加產能。這種對立和競爭有許多不同的形式，像是價格折扣、新產品上市、廣告活動、服務改善等。此外，激烈對立會限制產業的獲利能力;至於對產業的獲利潛力有多大影響，決定因素有兩個：一是各家公司競爭的激烈程度、二是他們競爭的基礎。公司之間對立的強度，不僅反映競爭的激烈程度，也形成競爭的基礎所在。企業間在哪些層面競爭，以及各家公司是否集中在相同的層面競爭，都會對獲利能力產生重大影響。

茶攤產業中，參與競爭的茶攤非常多，各家公司很難不搶食對手的業務(參見個案本文 p6跨足茶攤的初衷第二段，及p10外帶茶飲加盟業概況)。其中，還包括規模高達300家茶攤的競爭者(清心福全、50嵐等)。由於各家競爭對手的產品、服務幾乎一樣，且買方的轉換成本很低，以致於部份競爭業者採取價格競爭，進而削弱獲利能力。為能在茶攤產業脫穎而出，茶湯會提供高品質的堅持、環境的建構、人員的服務培訓等，依循春水堂的模式，以提供消費者更多的附加價值來吸引消費者。憑著價格以外的競爭，能夠改善顧客價值、提高獲利率、提高產品相較於替代性產品的價值，或是提高新進公司的進入障礙。但需要注意的是，價格以外層面的競爭也可能升高，進而損及茶湯會的獲利能力。

(3) 替代品的威脅

公司的競爭對手(rivals)所提供的產品或服務與公司所提供的產品或服務類似，都可以滿足顧客的需求。茶湯會所處的茶攤產業，替代性產品為茶館產業、罐裝茶飲料等，由於結構、產品價格定位、服務提供、及規模皆有很大之差異，因此，可視為不同的市場區隔。

(4) 供應商的威脅

產業中供應商的威脅指標，包括供應商產業由少數公司所支配、供應商出售獨特或高度差異化產品、供應商不受替代品威脅、供應商威脅向前垂直整合、公司並非供應商的重要顧客。

茶湯會依附於總公司底下，茶飲相關產品皆由總公司一併購買。總公司從初創立至今已20多年，與供應商建立密切的長期合作關係，茶銷售量也相當大，因此，擁有與供應商之議價能力。

(5) 購買者的威脅

購買者威脅指標，包括購買者的數目很少、出售給購買者的產品無差異或為標準化產品、出售給購買者的產品占購買者最終成本的百分比很大、購買者並未賺取明顯的經濟利潤。

雖然茶攤產業的產品差異性較低，顧客轉換成本也不高，這使得消費者有較佳的談判能力，產業中偏向價格競爭的業者就是受到顧客談判力的影響。然而，從另一個角度看來，茶對於消費者而言，占顧客成本結構或採購成本相對較低、茶飲品質的好壞是有所差異的，再加上茶是嗜好性商品，消費者需求相當可觀，自然形成以品質或價格競爭的兩大區隔。顯然，茶湯會提供產品的多元價值，強調產品的品質與服務較能抵禦消費者的威脅。

從競爭五力分析結果發現，較為強勁的威脅來至於新進公司和既有公司。從個案本文跨足茶攤的初衷中(p6)，其實可以瞭解到公司進入茶攤市場的決心。即便市場競爭激烈，總公司仍期望茶湯會憑藉春水堂27年來的茶館經驗，以高品質的茶飲與服務在茶攤市場占有一席的地位。

問題2. 分析新事業發展（相關多角化）可能面臨的問題為何？並延伸討論茶湯會是否應該以獨立子公司的模式運作。

建議解答：

相關多角化是指企業將現有的資源、能耐與核心競爭力延伸或轉移至其他的事業。其中，轉移包括「共享的活動」與「能耐的轉移」兩種。相關多角化利用不同事業間所可能存在的策略性適配或是綜效，來產生更大的競爭優勢。不過，也可能衍生管理複雜度與協調成本增加的問題。如果不同事業之間並不存在著策略性適配或綜效，績效反而更差(Lubatkin and Chatterjee, 1994)。

從經營效率的觀點，當公司所有權由許多人共同擁有時，期望由這些人來經營公司幾乎不可能，因而必須委託專業人員負責經營管理，使所有權者變成經營之委託人，而受契約委託之經營者，則成為代理人(Jensen and Meckling , 1976; 謝振堂，2008)。

加盟代理問題

從春水堂的加盟與合資經驗看來，都是將經營權交付予加盟業者與專業經理人管理。在這兩段合作關係中，春水堂就是委託人，加盟者與專業經理人則是代理人的角色。然而，委託人與代理人之間往往因為決策目標不同而產生所謂的代理問題。由於人類存在自利動機(Demsetz, 1983; Eisenhardt, 1989)，個人往往追求以最小付出，以獲取最大化效用的目標。代理人在經營公司時擁有某種程度之自由與權力，使得代理人有機會最大化自己的利益，並可能犧牲委託人之利益。由本個案中，加盟業者為了省下成本，開始會簡化、淡化公司的品質與核心價值(參見表1)。

合資代理問題

另外，合資計劃中，清楚說明快樂蜂集團總裁與春水堂總經理想要成就上海春水堂的用心(參見個案本文p.4、p.5)。快樂蜂集團：在人員培訓的投資、店舖千萬裝潢、以及為展店100家規模而建置的倉儲物流系統、派遣總裁兒子與姪女投入這次的合作事業等。春水堂：技術面的全力支援(包括前線人員與後勤人員，直接分派至春水堂營業店進行1年的培訓)、推薦曾於公司任職9年的資深經理人、推薦春水堂第一代設計師等。那麼，雙方對合資計劃的努力，照理說代理問題應該不會有問題才對，那麼為什麼合資還是失敗了呢？

從個案中可以發現雙方組織文化的落差，使得快樂蜂集團無法將春水堂經營理念複製到上海春水堂，並產生代理問題(如表2所示)。

茶湯會是否獨立為子公司

內部發展常會受限於企業本身既有的資本，並遷就既有的管理經驗與管理模式。然而，事業對於資源的需求，以及總部所設入的時間與精力，都可能遠遠超過當初的想像，而導致資金不足或支援不夠(林建煌， 2009)。對於一個新事業而言，有時會面臨完全不同的問題，因而需要採取完全不同的管理模式(林建煌， 2009)。顯然，獨立子公司的選項將對公司較為有利。

從兩段合作經驗看起來，公司若採獨立子公司的方式發展，將可能發生代理問題。因此，應針對解決代理問題的機制進行討論。

Barney(2002)指出代理人與委託人間的代理衝突，至少能運用以下兩種方式解決部份的問題：監督機制或約束機制。監督機制(monitoring mechanisms)是制度上的設計，委託人由此可觀察、衡量、評估及控制代理人的行為。此目的並不是讓委託人取代理人制定決策的角色，而是確保代理人所作決策能符合委託人的利益。約束機制(bonding mechanisms)是代理人為了讓委託人相信代理人的決策符合委託人的利益而採行的投資或政策(黃營杉、楊景傅、汪志堅、梁富梅 譯，2003)。

問題3. 茶湯會的發展策略是以雙軸模式進行，目前公司考慮從以加盟為主的經營模式轉換為以直營連鎖為主。請討論這樣的轉換基礎為何，及可能產生的影響。

建議解答：

經濟部商業司於民國85年將加盟體系分為直營連鎖(Regular Chain, RC)、特許加盟(Franchise Chain, FC)及自願加盟(Voluntary Chain, VC)，三類型之特色及比較如表3所示。

直營連鎖，即表示連鎖總部(擁有所有權、使用權、分配權的)自行擴張其營運規模；加盟連鎖則是總部藉由釋出部分的使用權予加盟主，從中收取權利金或其它的報償，並要求加盟主在某一特別地區及某段時間內依規定的事項經營企業(Elango and Fried 1997, Hirsch and Peters1989; Windsperger, 2003)。因此，為了讓總部與加盟者的交易關係具有效率性（避免加盟主違背契約而有損總部聲譽之相關事件），總部必須掌握「知識」的剩餘控制權(Chi, 1994; 方世杰、黃美卿、邱志芳， 2010)，也由此獲得此交易之最大利得(收取權利金、保證金等)。

原先採行以加盟連鎖為主要擴展的模式將帶給總部一些好處，包括降低財務風險(總部)、提升技術發展。這是因為加盟者必須相對投入一些資本在這個新事業上，這將促使加盟者必須更努力地做好，並且在作業前線的修正回饋給總部，進而強化加盟業主既有的品質、水準、品牌與商譽(林建煌， 2009)。然而，當總部決定轉換發展主軸時，將延緩展店速度，並且承受一切財務風險。

採行加盟連鎖或許面臨加盟主的切割(參見個案本文 p7 直營或加盟)。，然而，觀察茶攤市場上的領導品牌其實都是因為採行加盟連鎖的方式才能在相較短的期間創造數百間以上的規模。Wu(1999)指出在特許權的授與下，品牌通常被視為加盟業主最大的競爭優勢，因為其背後往往隱拿著有形與無形的消費者利益。顯然，建立優勢品牌是能夠防止加盟主的切割效應。

問題4. 春水堂該不該與茶湯會的品牌進行連結？

建議解答：

Kotler and Keller(2006)指出當企業推出新產品時，不同企業基於不同的理由，而出現相當不同的品牌決策偏好與作法。主要的分類有下列幾種方式：

茶攤產業競爭激烈，採用混合品牌決策似乎更能吸引消費者認識茶湯會這個品牌。然而，兩個品牌的連結程度是需要深思的。由於茶湯會只是將「茶」從春水堂拉出來作為茶攤的核心服務，但價格卻有著一定的差距的作法是採行低程度的連結，僅傳達給消費者知道茶湯會是由春水堂技術指導，另外，亦將兩個品牌的網站進行聯結。

不過，品牌聯結也產生其它茶攤業者的搭便車行為，部份從春水堂離職的員工也喊出春水堂指導的口號來吸引消費者。針對這些業者的行為，公司也沒辦法阻止。然而，我們發現到兩個品牌實際營運上，暢銷飲品存在相當程度的差異性。春水堂以紅茶、綠茶、珍珠奶茶為最多消費者選購的茶飲。茶湯會則是以翡翠檸檬、拿鐵茶飲、水果茶系列為強項。因此，品牌聯結的必要性就大大的降低了。

其他參考文獻

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