見光機械工業股份有限公司的蛻變

個案總覽

「見光機械」個案主要描述一家傳統機械業，如何從傳統機械業轉變為綠色產品機械業，其產品的種類有：EVA回收造粒整廠設備、仿木熱壓整廠、木材廢料回收粉碎機等綠色產品，期間面對技術創新與企業轉型的成長歷程。

見光機械工業股份有限公司建立於1979年，為早期投入生產橡、塑膠周邊機械少數工廠之一，並於90年代轉移生產塑膠機等相關設備。見光機械以專業製造押出機、高速混合染色機、密煉式捏合機、子母式廢料回收造粒整廠等設備為主。其中以捏合造粒成型機(整廠設備)、雙色塑膠文具板押出設備、強力加壓利拿式捏合造粒成型整廠設備等行銷海內外，廣為美國、中南美洲、歐洲、中東與非洲等地區顧客的接受與好評。隨著市場競爭程度加劇，迫使見光機械必須放棄一些低毛利產品轉移研發高附加價值的產品。近年來，綠色環保意識抬頭政府也積極鼓勵中小企業投入綠色產品，因此見光公司侯總經理開始積極籌劃投入EVA回收造粒整廠設備、仿木熱壓整廠、木材廢料回收粉碎機等綠色產品研發。

經歷近三年(2006-2009)的研發，見光EVA回收造粒機的研發也日益成熟，同時在國內環保綠色產品市場佔有舉足輕重的地位，預期將來綠色產品市場將更會蓬勃發展。見光公司也想搭該順風車攀登峰頂。但礙於公司處於典型中小企業，在研發人才、研發資金與綠色產品技術等都相當缺乏情況下，見光公司仍秉持積極態度尋求外部資源來協助公司突破現有窘境。

面對未來的商機、研發技術升級的挑戰、以及突破公司目前的困境，見光的現任總經理侯先生必須思索：見光如何積極與外部學研單位合作，以增強公司研發能量？如何培育研發、生產技術人才？強化研發人力資源以支援綠色產品的研發。

學習與教學目標

就教學上而言，本個案提供一個微型企業創業的歷程，同時可以探索創業家的創業精神；由中也可詮釋中小企業經歷不同階段轉型之最佳典範，譬如：決策者在面臨公司轉型中，如何去進行資金、技術等資源的累積，新市場的開拓與技術創新，以及善用資源基礎理論來建構企業競爭優勢，可提供讀者核心議題的學習機會。

首先，見光公司創立於八零年代，當時資金只有幾拾萬資本額是屬於一微型創業(micro entrepreneurship)的典範，尤其草創時期公司在資金、人力與銷售通路等各項資源極為貧乏下，經營者如何突破各種經營困境，並改變公司的競爭態勢，積極投入技術研發、人才培育以應新產品的研發，都是學習的重要主題；接著，九零年代見光公司透過技術的提升，由原來生產塑膠周邊設備轉進到EVA回收造粒整廠設備，這是突破技術創新(technology innovation)的典範，可提供學生學習技術創新的教材；第三階段，為見光機械透過開放式創新(open innovation)的概念，開始與大學、工研院、塑膠中心、金屬中心等進行產學研合作，以快速取得相關重要技術，完成第一代的EVA回收造粒機械，使見光公司朝綠色產品邁進一大步。見光公司自創立至今經歷幾次的企業轉型，期間對員工的培訓、技術的創新、新市場的開拓、以及資源基礎的應用，都是值得學習的標的。

歸納前述，本個案有三個學習目標：

● 創業家精神：瞭解創業家精神的定義，創業家如何突破創業初期的種種困境，譬如：人力的不足、資金的缺乏、家族成員不同意見的整合、市場的開拓等等，讓學員借由個案的導讀與探討，深入淺出的了解創業家的精神與毅力。

● 技術創新：技術是機械產業的核心競爭力所在，如何透過技術創新來提升公司核心能力？隨著時代的巨變、新產品的研發等等都需要技術的創新，技術創新更成為公司新產品研發的主軸，都是學習的目標。

● 資源基礎理論：從見光公司的個案中，學習到中小企業在轉型過程中，如何利用資源基礎理論增強公司核心能力，將公司帶向康莊大道。

使用課程與對象

本個案可適用於大學部的三、四年級、研究所課程，本個案以研究所為主大學部為輔。主要適合課程有創新與創業學程中的創新管理、創業管理、創業與創業投資、研發管理等課程；其次有行銷學程中的行銷管理、行銷策略等課程；以及策略學程中的競爭優勢、核心競爭力、產業策略分析、企業經營策略等課程。

本教材授課時程規劃：大學部課程以八十分鐘；研究所課程以一百分鐘。

選該課程的同學最好需要修過管理學、經濟學、基礎會計學、企業策略等相關基礎課程。

大學部：

1.公司背景介紹：十分鐘

2.微型創業：創業家精神、創業策略 二十分鐘

3.資源基礎理論：資源基礎、核心能力 二十分鐘

4.創新理論：技術創新、開放式創新 十五分鐘

5.問題討論：十分鐘

6.結語：五分鐘

研究所：

1.公司背景介紹：十分鐘

2.微型創業：微型創業、創業家精神、創業策略 二十分鐘

3.資源基礎理論：資源基礎、核心能力、競爭優勢 二十分鐘

4.創新理論：創新研發、技術創新、開放式創新 二十分鐘

5.新市場拓展：市場進入策略、配銷通管理 十分鐘

6.問題討論：十五分鐘

7.結語：五分鐘

討論問題

本個案主要討論的問題著重於創業家精神、資源基礎理論、創新理論，透過個案研讀了解企業在面臨轉型過程中，引發的問題所採取的改革及創新措施。透過個案的討論了解企業在於面臨危機時會有那些處理方式，並強化企業本質以對抗競爭者；借由個案探討了我國中小企業的轉型策略及因應之道。

1.見光公司由一家幫顧客作機械維修的小公司轉型為橡、塑膠機械周邊設備製造工廠，轉型過程中所遇到甚麼困難點?如何突破？

◆當企業進行轉型或是對抗外在環境的競爭，最重要需了解企業目前的資源有那些，而進行相關資源策略制定及提高企業的競爭能力，面對全球化及競爭激烈的商業環境，企業依靠單一資源是很難獲得競爭優勢，必透過資源有效整合才能提升企業競爭能力。因此，企業需針對於企業內部資源基礎(resource-based)進行評估規劃，以了解企業核心有形資源及無形資源，並針對於資源進行價值性、稀有性、獨特性、替代性進行核心資源的探討，以核心資源進行企業能力策劃，在於能力部分由企業的資源基礎探討了解企業資源及能力，以發覺潛在的能力進行挖掘成為企業競爭能力。

◆資源基礎理論的探討主要基本架構，包含資源、能力、競爭優勢、策略從中探討企業，並從資源基礎探討企業核心能力，將能力成為公司的核心競爭能力。本個案希望透過資源基礎理論來分析見光公司的資源所在與公司轉型中如何善用資源基礎，讓資源最佳化配置，可協助見光公司順利轉型成功。

◆在見光公司資源基礎取向的策略分析中，依企業過去發展至現今進行資源及能力進行探討，其分析重要項目見Exhibit 1、2。

2.見光公司在轉型研發過程中，如何整合公司內部R&D、大學或其他外部研發機構進行產學研合作?

◆競爭激烈的環境之下，企業的競爭呈現紅海廝殺十分的激烈，而產品研發的生命週期也逐漸趨於越來越短現象，企業不能只靠單一的自行研發及製造，由傳統企業包辦所的生產、銷售、人力資源、研發設計、財務管理等一切的經營流程不再是現在經營的優勢，面對動盪的經濟環境，企業需整合內容R&D資源與外部研發機構進行合作，以增強企業新產品研發能力與企業競爭力。

◆本個案探討企業如何利用開放創新(open innovation)概念結合外部研究機構進行研發合作，之前諸多企業都以封閉式創新(closed innovation model)為主(如圖3所示)，即公司的創新研發都以內容資源為主，很少與企業外部的企業、學校及研究機構進行合作，封閉式創新的缺點是研發所需時間較長，所能應用的資源也相當有限。而開放式創新典範(open innovation paradigm) (如圖4所示)創新研發不再都來自於企業內部資源，亦可以透過委外、合作研究、技術移轉等方式來取得所需技術與知識。同時，企業的創新成果也不一定要由企業本身來使用，企業可以採取技術授權、技術轉讓、內部創業等方式，透過此創新方式可幫企業賺取及回收利潤。

◆借由開放式創新探討見光公司目前所採取的相關合作，可由生產、銷售、創新研發進行探討，以了解見光公司去除企業的疆界與外部機構進行合作與研究，將敘述說明如下。

(1) 生產與創新研發的開放式創新機制

見光公司所採取的創新機制，有與外部研究機構、公司與顧客的合作案例。見光過去有與朝陽科技大學、亞洲大學產學合作案；與工研院、金屬發展中心進行新技術的研發合作案；在98至99年與塑膠中心進行小型企業創新研發計畫(SBIR)，主要原因有見於公司本身創業初期雖有創新研發能力，但畢竟公司的規模還處於中小型企業，在創新研發能量還是有所不足，需借著外部的人才一同進行研發工作，以增進產業與學界的相互合作與成長。因見光公司本身有設立創新研發部門，並設立實驗室進行相關EVA回收生產技術研究，所以見光也提供研發服務與顧客相互成長。

(2) 行銷委外與銷售區域分工合作的開放式概念:

見光公司在行銷與銷售方面所採取的行銷委外與區域分工，先以行銷機制進行探討，行銷部分目前採取平面廣告、網路、展場等三部分進行，並與外部廠商進行合作，行銷目的為提高公司能見度(如圖表5所示)。在於銷售部分目前見光公司分為中南美洲、歐洲、亞洲、非洲區等四區域，這四個區域都有專責銷售的人員，銷售體制一部分透過貿易商進行銷售，另一部分為見光顧客進行幫忙銷售，雖然有劃分銷售區域，但是銷售人員可以在不同區域進行銷售產品，但在於產品服務部分都由公司派服務人員來執行。

3.見光的核心資源(價值/稀有/獨特/替代)及能力(組織/個人)? 以何種資源來支援企業轉型?

◆見光公司主要成功關鍵因素在於服務品質，由於早期創業由維修起家建立出良好的服務品質形象，常與顧客進行良好溝通，並依顧客需求進行機器設備的修改，使顧客可依自己產業特性或需求進行機器修改，並帶給顧客使用上的便利性，以增進公司整廠運作的順利性。若機器產生問題時，見光公司也會立即派遣服務人員進行狀況的了解及維修，這也是一直以來見光公司強調的經營理念「見光堅持製造好機器，不管得或失，我們堅持創新好機器」。也因此，經歷三十幾年的經營，在市場上打出自己獨特的口碑，並有一定的市占率。見光公司除了提供有形的產品服務，從與顧客進行產品銷售接洽開始至產品銷售成功，以及後續的售後服務，都提供給顧客完整的保固服務，並以最快速、直接、貼心顧客的服務理念。

諸多學者認為成功的企業經營者所擁有的核心資源，為該企業關鍵成功因素（key success factors）中的優勢資源(見圖6)。在變動環境下公司必須擁有強而有力的核心競爭力，才能掌握環境演變之機遇，見光公司因經濟環境的改變，為追求不斷的成長，也必須面臨企業不斷的創新。因此，見光公司內部成立研發中心，對於現有產品進行不斷的創新及研究。早期見光因以維修起家，也因服務的品質良好建立顧客對於見光的信賴，所以在於見光公司的核心資源主要為創新及研發能力，以及過去所奠定的業務能力及服務品質。

4.在於未來見光公司進行綠色產品轉型，擬定何種創新策略?

◆企業以發展突破性新產品或新製程技術，並且較競爭者早點進入市場，而其技術本身是一種重大突破或提供給顧客新技術的使用，都有助於成長階段的企業競爭力。所創造的競爭優勢的方式有兩種，就是「最佳化」(optimization)和協調(coordination)，通常反映出企業取得整體性時的成效。

產品生命週期（product life cycle）也可稱為S曲線（S-Curve）。S曲線橫軸為時間，縱軸為產品普及率或銷售量，根據S曲線劃分，每種產品生命週期包括導入期（introduction stage）、成長期（growth stage）、成熟期（maturity stage）與衰退期（decline stage）等。由於產品不同階段所面對的內外在環境不同，因此採用之策略（包括市場策略，行銷策略、組織策略與管理策略）均有所差異，對於創新策略亦然。

從產品生命週期各階段來看，導入期最常見到的便屬於技術創新(technological innovation)；在成長期，因為市場快速成長，應以建立品牌以及提升客戶忠誠度為主要的競爭策略；在成熟期的初期，如何透過標準化擴大產能及市場影響力，以擴大市場占有率為主要的目標；到了成熟期的中後期，組織內部將面臨到組織再生工程 (re-engineering)以及組織創新 (organizational innovation)的壓力，組織外部則將面臨到競爭者的強力挑戰，而必須提出更強勢的產品/服務創新(product/service innovation)策略。成熟期也是策略轉折點，如果能夠順利轉型成功，則企業將開創下一階段成長的動能；若無法轉型成功，則將進入衰退期，企業仍可在此階段思考以流程創新 (process innovation)來減緩衰退期的傷害或是以降低成本的手段作為主要的競爭優勢。把產品設計開發過程，結合管理系統與產品製造程序或技術，在綠色產品策略主導下推展開來，並在設計階段就將其環境衝擊予以降低，如此，將可提升企業的創新能力，及所提供產品和服務績效的整體表現。故建議見光公司必須具備足夠的創新力，組織中必須厚植創新性的人力資源，才能夠強化創新力，並經由個人、團體及組織的共同努力形成產品或管理的創新策略，在整個創新活動的過程中，累積特殊的組織能耐，結合企業既有資源，形成特定的核心能力(core competency)，創造企業持續性的競爭優勢。

5. 什麼是創業家的精神？創業家精神的內涵？

◆創業家：是指尋找新資源或結合現有的資源以促進新產品的發展、商品化，

思考如何打入新市場，以及對於新產品之新顧客服務的執行者(Ireland etal., 2001)。

◆創業家精神：是一種會想去獲取新市場機會和改善經營方法的意圖，因為具備

創業家精神的領導者必需具備高的成就慾望，有種強烈企圖心及成就慾望的特質，來達成組織目標。也就是說，創業家精神即為突破創新、獲取新市場機會、不屈不饒、改善經營方法的一種意念 (Betz Frederick, 2002)。

◆創業家的人格特質：透過諸多學者對於創業家的心理探討，歸納出創業家七項人格特質，詳列如下：(袁建中、王飛龍、陳坤成，2006)

＊渴望主導和超越

＊喜好因決策所帶來的好結果

＊成就感的需求

＊一種預先計畫的嗜好

＊渴望擔當決策者的責任

＊可忘想成為別人的老闆

＊偏好風險的決策

◆另有諸位學者從創業與策略，創業與領導兩方面來探討整合的意義：在整合創業與策略（integrate entrepreneurship with strategy）方面，認為對資源配置決策之主導邏輯思維（dominant logic）是重要的（Morris, Kuratko, & Covin, 2008; Kuratko and Audretsch, 2009)。例如，創業可以促進策略聯結能力、彈性，創造力與連續創新，進而對創業機會的辨識、新資源之找尋與產品或程序之創新，能獲得更佳之成長與獲利。

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