華山1914創意文化園區複合經營的挑戰

個案內容

本個案主要描述文建會規劃導入民間機構組織投資、經營「華山文化創意園區」之三種模式：分別為電影實驗場OT案、文化創意產業引入空間ROT案，及台灣文創產業旗鑑中心BOT案。

個案內容自「台灣文創發展股份有限公司」之觀點出發，觀察其在文化創意產業引入空間ROT案的經營模式：如何透過園區的經營去促進、推廣台灣文化創意產業，進而成為政府與民間機構協同合作、共同發展之橋樑，且藉由過去經營經驗之累積，極力爭取文化創意旗艦中心BOT案之過程。本個案內容將提供給企業及學術界在「民間機構參與投資」和「文化創意產業發展策略」方面之經營管理意涵與啟示。

教學目標

本個案之主要教學目標如下：

透過閱讀、討論本個案，學生可以知道「華山文化創意園區」推動電影實驗場OT案、文化創意產業引入空間的ROT案及台灣文創產業旗鑑中心的BOT案三案民間參與發展之過程。案中，新成立機構「台灣文創發展公司」、「台灣文創發展基金會」及「台灣文創旗鑑聯盟」分別規劃、整合不同民間機構參與投資模式的各種資源，讓華山文化創意園區成為台灣發展文化創意產業的旗艦中心。

若學生對「華山文化創意園區」個案中「民間機構參與投資之方式」之概念，已有一定的了解和討論，本個案可以針對未來台灣文化創意產業發展之過程、政府與民間企業共同營運移轉之管理議題方面，作更深層的討論。

思考問題

本個案可依據所提供之個案資料內容，參酌個案所附的相關圖表資料，依序討論下列問題：

1. 王榮文心中的創意文化園區是什麼樣子？會產生什麼樣的效應？

2. 為了打造華山，王榮文籌組了哪些組織、運用了哪些資源，其背後的考量為何？

3. ROT一案中，台文創面臨了哪些挑戰與難題？以哪些策略作法來因應與克服？

4. BOT案得標關鍵為何？背後有哪些發展策略？

5. 台創如何與進駐廠商合作，共同形塑華山園區的嶄新樣貌？

6. 承包一個委託經營案子需要考量哪些因素？以華山為例，台文創、基金會與整體社會可以從此經營案中得到哪些利益處。又各自面對什麼風險？

教學建議

本個案建議用於新創事業管理、公司治理、組織管理、文化創意產業經營管理、政策與企業經營等課程。適用於大學、研究所、EMBA之個案課程討論。以下就思考問題提供討論方向與參考資料作為參考之用：

1. 王榮文心中的創意文化園區是什麼樣子？會產生什麼樣的效應？

討論方向：瞭解以王榮文為首的經營團隊，對華山創意文化園區之想像與其所提出來的種種經營主張，並連結這些主張背後所產生之效應與欲達成之目標「台灣文化創意旗艦中心」之間的關連。

參考答案：從個案中的諸多訪談資料可描繪出經營團隊心中的創意文化園區樣貌

…將華山經營成我們心中所期望的台灣文化創意旗艦中心，達到群聚台北藝文明星、吸引世界觀光客的目標，而這也是我們經營團隊所挑戰的目標。

…我把華山當成作品，希望它終將成為一本大書、一所學校、一座舞台、一種風景。我把自己當成製作人，也歡迎更多的策展人、製作人一起來此飆創意。

...「華山1914」要做台北的華山、台灣的華山，甚至是華人的華山、世界的華山，華山將扮演台灣生活美學及文化創意的新門戶，讓台灣的文創精品與人才上得了華山，就進得了世界。

…我（王榮文）自己檢驗園區是否經營有成，採用三個指標：一、華山能否匯聚明星、形成文化沙龍？二、華山能否特色品牌輩出，成為台灣生活美學的觀光熱點？三、華山能否成為政府與民間創投基金尋找投資標的之處？四、能否畫身為文創生活體驗的「休憩勝地」，是有得看、有得吃、有得玩和有得買的「台北酷玩」首選地。

為了實現這樣的藍圖，經營團隊以「跨界創價」作為核心主張，群聚各方創意文化人，提供場地、人才與平台，把握相關機會，將資源分配到各種文創產業活動，並加以連結，創造更多的價值及能量，促成跨界合作。未來可進一步將這樣的創意文化空間延伸至光華商場與中山區，發展成「大華山」。

在此經營主張下，華山創意文化園區目前逐步發展出「帶狀經濟」、「創意文化之生活氛圍」、「文化創意產業產業跨界整合」、「孕育台灣文創品牌」等連續效應。

為了創造大家持續來華山的理由，活動的舉辦成為華山發展初期的一大重點。活動帶來了人潮也創造了商機，「帶狀經濟」這個意外的驚喜便開始持續地產生。隨著店家陸續進駐、各種例行性與非例行性的、活動在華山舉辦，「創意文化之生活氛圍」開始在華山發展、茁壯。從簡單生活節、幾米特展等到Alley cat’s、傳 音樂展演空間，文化創意產業各子產業開始在活動設計、經營模式等各方面交流、碰撞並相互整合，且持續催生、孕育台灣文創的新生代品牌，如幾米、C-park等。（細部資料詳見個案前言、【台文創因應之道】、【華山的角色—有形場域、無形平台】、【經營核心精神—跨界創價】、【名人效應】及【華山未來】部份）

2. 為了打造華山，王榮文籌組了哪些組織、運用了哪些資源，其背後的考量為何？

討論方向：新事業的發展關鍵在於「清晰的價值主張」（詳見第一題）、「資源重組」並透過「組織」等相關設計創造出新的「合作關係」，進而產生綜效。個案中王榮文為了抓住新事業發展之機會，提出一套發展華山園區之主張，並分別籌組了三項組織，整合不同的資源，因應不同類型的委託經營案。建議可自「價值主張」、「資源」、「合作關係」事業經營三構面分析王榮文的經營策略，並討論其可能產生的效益與風險。

參考答案：王榮文分別籌組「台灣文創發展股份有限公司」及「台灣旗艦聯盟」取得ROT及BOT的經營權，並成立非營利機構「財團法人台灣文創發展基金會」整合兩案之經營，並藉此強化其促進產業發展、推廣文化教育等社會功能。

由於ROT案本身是以園區既有建築為基礎，透過園區的經營引入文化創意產業，作為產業之展演或發展空間。為了同時保存、維護古蹟與歷史建物，又能同時帶動商業活動、吸引活動人潮入駐，ROT案的經營者不但需要市場開發、行銷企畫等管理之能耐，更需要景觀修繕之工程基礎。

經營ROT案的「台灣文創發展股份有限公司」是由遠流出版公司、國賓大飯店股份有限公司和仲觀設計顧問有限公司三間公司共同合作組成，分別匯集了出版、活動策劃、文化、觀光旅遊、服務、工程環境設計領域之人才及相關管理經驗，並擁有穩健的財務及相關人力資源。

這些跨領域的資源與人才匯聚於「台灣文創發展股份有限公司」，發展出「創意企畫」、「業務行銷」、「行政管理」三項組織機能，發展出新的合作關係：

不同於ROT在既有建築園區內的經營方式，BOT案中需要從無到有在華山園區內打造出一棟嶄新的建築物，並引入經營文創活動，創造商機，發掘、培育台灣原生的文創品牌。因此，該案的經營者不但需要文化創意產業的相關經驗、品牌經營管理能力，更同時需要建築空間設計、文創企業育成之專業，並且能進一步整合三案，創造園區綜效。

因此「台灣旗艦聯盟」匯集了遠流出版、友信投資、台文創、音樂人（張培仁）、表演藝術（吳靜吉）、旅遊（嚴長壽）等具有該領域影響力之人才、財務等資源及該領域之相關管理經驗，加上、王榮文本身長年在文化界累積的多方人脈，以期能透過多方思維及多元經驗整合ROT案之相關資源，共同發展華山園區。

由於該案仍在進行中，因而此部份「合作關係」的發展僅處於起步階段，尚未有清楚的輪廓，較難有具體的討論基礎。若欲在此部份討論，建議可採用開放式的方式進行想像與討論。

文建會將華山創意文化園區規劃成「台灣文化創意產業旗艦基地」，除了創造產值、發展經濟等目標，更具有文化美學教育、提升生活環境等社會使命。為了因應政府要求，並補足營利事業偏重經濟發展之不足，王榮文等人籌組「財團法人台灣文創發展基金會」強化華山園區服務社會之功能。基於基金會屬於「非營利組織」之基礎上，華山可透過募款、贊助、志工等多元管道取得實體與人力等多種社會資源，以更靈活的方式創造價值、回饋社會。

再者，由於ROT案及BOT案的經營權多年後皆須回歸給政府，基金會可扮演整合、累積兩間公司經營經驗、能耐之組織角色，整合經營過程中創造出的品牌，如華山1914，在經營權移轉後延續此能量至其他型態組織繼續經營。（細部資料詳見個案本文【Operate-Transfer（OT） 營運、移轉：電影藝術館】、【Rehabilitate-Operate-Transfer（ROT） 整建、營運、移轉：文化創意產業引入空間】、【Build-Operate-Transfer（BOT）興建、營運、移轉：台灣文創產業旗鑑中心】、【台文創因應之道】與附錄第一點部份）

3. ROT一案中，台文創面臨了哪些挑戰與難題？以哪些策略作法來因應與克服？

討論方向：許多經營失敗的ROT個案，原因多半在於政府在民間單位面臨經營挑戰時，能否適時給予適當的協助。在華山的經營個案裡，整修過程中發現了新的古蹟、建物維修成本遠遠高出預期等難題，台創該如何調整經營策略因應？而政府在此時應扮演什麼樣的角色協助廠商？並可進一步延伸分析未來BOT案可能會面臨的經營挑戰。

參考答案：在ROT案的經營過程中，台文創除了要面臨經營主體多半為歷史建物或古蹟的規範限制之外，難以事先精準預估的維修成本、工程進度也成為台文創經營華山的一大考驗。而由於政府目前尚未有針對文化園區的專屬管理辦法，導致華山在發展的過程中，時常因舉辦活動而產生許多潛在成本及風險（如：罰單），也導致周圍民眾生活環境品質受到影響。儘管面對上述種種限制與挑戰，台文創仍必須發展出台灣第一套可獲利的文創園區經營模式，並同時兼顧回饋社會之責任與使命。

起初，台創先延續華山展演空間的功能，於現階段可用空間，大量舉辦各類活動，提升華山園區的知名度，增加收入來源，並從中吸取活動舉辦之經驗。觀察到「活動」具有群聚大量人潮的力量，只要有人潮便可帶動進駐園區廠商的業績，由點-線-面的方式創造周邊經濟效應。經驗的累積讓華山漸漸從房東轉向活動參與者，甚至是主辦者，不但拓展、提升獲利來源，也深化了園區經營的能耐。

營利之外，台創亦籌組基金會強化其社會教育使命之功能，將以「公益活動空間」作為主要發展之方向，如尚未開放的紅磚區預計以生態博物館的方式經營。此外，關於園區環境管理的部份，台創向文建會提出『總量管制』的規範概念，在降低抱怨、罰單的同時也維持一定的活動量。

由於華山園區是台灣第一座文創園區，發展過程中容易遇到許多不同於以往工業園區的經營問題，如：音量管制、古蹟修復與使用限制等，此部份政府可依據現實情況及相關執行經驗，作為「文創園區保護法」制訂的參考依據，訂定出一套適合文創園區的管理辦法，讓後續文創園區之發展有法可循，使政府及參與投資的民間機構雙方有一定的保障，而非一面倒的增加某一方的經營成本或風險。（細部資料詳見個案本文【ROT案的經營挑戰】、【台文創因應之道】部份）

4. BOT案得標關鍵為何？背後有哪些發展策略？

討論方向：規劃經營案除了營收之外，策略的可行性、資源、時間、對整體社會的助益皆可能是政府進行決策時的考量。另一方面對於經營者而言，在營收之外，更會進一步思考投資BOT案對於現有事業可以產生的效益。此題可自「政府考量」與「經營者投資策略」兩方面進行雙向思考。

參考答案：對政府來說，民間投資者若能有效自主營利、回饋社會、帶動產業發展、促進文化教育且創造一個宜人的文化生活空間，將可對全體民眾帶來巨大的價值。因此，在審查投資提案的過程中，除了財務規劃、風險控管，對於經營理念及方式也極為重視。

就經營者而言，BOT案相對於其他類型的民間參與投資方案，是一項投資成本較高、回收時間較長的投資方式，民間參與投資的目的除了從中獲利、擴大自身企業規模或範疇、累積經營能耐外，部份投資者也可能含有回饋社會的目標。因此，在投資決策過程中，將會考量財務回收的週期與可行性、相關管理團隊之經營能耐，並檢視自身現有資源及企業範疇之相關性。

「台灣文創旗艦聯盟」擁有相當多來自文化、藝術、設計、建築、媒體、旅遊等跨領域的能力與資源，更在ROT的經營過程中取得第一手文創園區管理實戰經驗，並初步累積了不錯的營運表現。在所提出的投資方案部份，台灣文創旗艦聯盟財務評估偏向保守，回收門檻較低，可行性較高。規劃方面，台灣文創旗艦聯盟提出一套具體的經營主張「自在、酷」，並將這樣的主張貫穿在建築物的軟硬體設計，具體強化華山園區未來吸引、培育文創明星，孕育文創品牌之能耐，讓跨界創價、名人效應無所不在、持續產生，進而讓華山成為台灣文創的交流旗艦平台。

而與華山其他部份的整合方面，台灣文創旗艦聯盟以「整合」為規劃思維主軸，強調「新舊相融」包容尊重整體環境及既有老樹，經營方面跳脫以往OT及ROT「互補者」、「配合者」的角色，將華山園區的入口區、煙囪廣場及紅磚區一併整體規劃。

大體而言，ROT案初步經營的成功，加上BOT案中具體、具國際水準、社會關懷的提案與穩健的財務規劃，是台灣文創旗艦聯盟現階段得標的屬要關鍵，亦為其他投資者參與投資之考量。（細部資料詳見個案本文【Build-Operate-Transfer（BOT）興建、營運、移轉：台灣文創產業旗鑑中心】部份）

5. 台創如何與進駐廠商合作，共同形塑華山園區的嶄新樣貌？

討論方向：基於產業發展使命、維護古建物等種種考量，台創透過尋找長期合作伙伴的方式，發展出新的營收模式，以逐漸擺脫「二房東」的陰影，尋求更高獲利的可能。如何挑選合適的進駐廠商以降低彼此的經營風險並成功獲取營收、共同形塑新華山是此題的討論核心所在。

參考答案：在台文創接手經營華山前，華山園區多僅扮演「房東」的角色，透過單純的場地出租賺取營收。台文創基於園區經營之核心理念：跨界創價、創造更多附加價值，透過發展帶狀經濟、系統性地規劃整頓華山，逐漸扭轉華山過去「被動出租」之情況，進而打造成嶄新的台灣文創大型通路。

台文創一方面讓更多的活動在華山發生，創造更多的帶狀經濟，與進駐店家共創雙贏，另一方面也持續積極尋覓理想的進駐廠商，台文創表示對於有意進駐華山的店家會考量的不僅僅在財務能耐、投資金額部份，他們對於該廠商的經營理念與過往經營經驗也一樣地重視。除此之外，目前華山選擇合作單位還有以下考量：

(1)伙伴理念

台灣文創發展股份有限公司營業部經理蘇海倫表示：

目前的華山要吸引人很容易，但要吸引願意和華山長期合作、投資或一起經營的人則非常不容易，主要原因在於經營成本極高。目前有想法、有創意的人多，但是真的願意拿出錢來投資經營的人卻很少。但如果都以商業考量的投資為主，則會影響文化創意的經營主體。因此，華山同時除了要尋找有文化理念的經營者，更要同時尋覓有創作能量的人及願意投資的人進行媒合，創造新的合作模式。

以剛近駐華山的店家Alley cat’s pizza為例，由於已有開店經營的豐富經驗及跨國（老闆為英國人）、跨域的創業背景基礎，加上對於文化、風格有獨到的堅持，對於現階段的華山是相當理想的合作伙伴。

陳彥甫經理表示：

由於台創自己也還在摸索文創小企業的經營，因此在經營初期，會盡量鎖定和已經有一些經營基礎、理念相符的小公司一起合作，以降低財務風險，一同在穩定中求成長。

(2)涵蓋文化創意產業13項子產業

台灣文創發展股份有限公司營業部經理蘇海倫指出：

由於華山本身是一個文化創意產業園區，各產業都要照顧地面面俱到。因此在招募合作伙伴的過程中，須同時顧及文化創意產業中的所有子產業類別，如：2009年8月底登場的「台灣設計師週」，就帶入了設計產業。未來則會帶入「工藝」，而去年一整年都有人在華山拍電影拍MV和電視劇，「影視」也涵蓋在裡頭。

目前華山一個月的場地租金收入約為一兩百萬，只是一個基本的收入來源，基本上還不夠維持整個華山的經營。由於租金必須要靠空間去換。當空間越來越小的時候，租金就不可能越來越大。因此現階段華山必須設法開設多種收入來源。（細部資料詳見個案本文【台創因應之道】、【經營核心精神-跨界創價】、【名人效應】部份）

6. 承包一個委託經營案子需要考量哪些因素？以華山為例，文建會、台文創、基金會與整體社會可以從此經營案中得到哪些利益處。又各自面對什麼風險？

討論方向：承包政府委託案的各方可能有哪些利弊得失？應有哪些具體的考量與規劃，以真正創造價值、降低風險？

參考答案：回歸到「委託經營」的核心精神，其目的就是要借助外部力量與資源，以較低的成本創造出更大的價值效益。因此，雙方在委託的過程中，勢必要先檢核內部的優劣勢及外部環境的機會與威脅，接著進一步考慮如何有效運用、重組內外部資源，在原有的基礎上創造更多的加值（value-added）。

華山創意文化園區深受「外溢效果」極大的文化創意產業屬性影響，加上華山創意文化園區ROT與BOT案的經營皆有年限之限制：ROT案的整建營運期間為15年，經營良好則另享有10年的優先續約權。BOT案則為30年（一般BOT案多為50年）。這些特殊的情況都是承包廠商必須要去仔細思考、面對的。

以華山為例，以往擅長輔導藝術產業的文建會，此次可借助民間的資源與經驗，同步發展文化創意產業13項產業，一方面強化商業發展，進一步接觸、瞭解各產業之特性，並且帶動跨領域的密切交流。另一方面，文建會身為五大文化園區之統籌者，華山園區的發展經驗可做為其他園區之發展借鏡，以大幅縮短摸索成本，更快速地提升台灣文創產業發展。而華山文化園區本身有許多歷史建物，若轉型經營得當，將可帶起保留歷史古蹟文化資產之風氣，間接保留、再利用更多歷史空間。

在委託的過程中，文建會可吸取許多相關經驗。在標案期間，文建會可逐步審查、思考來自民間的各種經營主張；簽約移交後，文建會也可學習到在完成各項研究調查（建築物、環境、產業、市場等）」工作後，應如何有效順利轉移給民間經營組織，並且民間組織後續進行環境探勘、建物維修過程發生問題（如：意外發現有古蹟、鋼架價格上漲等）時，以最快的速度進行行政手續以免影響修繕進度，或調整、補助部份成本降低廠商及社會、政府的損失。

若能順利委託經營固然是美事一樁，然而若沒有選對合作伙伴，違約、工程瑕疵、經營不善等風險便會接踵而來。經營移轉時，文建會就必須要付出更多的成本（時間、金錢、人力物力等）去挽救，甚至回到原點重新找尋發展的方向。

對於台創與基金會來說，可透過這樣的標案接觸、群聚各界頂尖人士、資源，以較低的門檻跨入新的領域，發展出新的組織、學習新的經營經驗，以（持續）帶動經濟商機並回饋社會，形成一項正向的循環。若順利經營如期回收，可創造一定的收入，擴大自己的事業版圖，並履行社會責任，推廣社會文化教育，間接提升整體生活品質。

透過標案跨入一個新的領域經營，必然有財務投資及經營等相關風險。此外，為台灣第一座文化創意園區，華山宛如一座練兵場，群聚台灣文創人士，一同腦力激盪，共同獻出第一次的台灣文創園區經營經驗，在其他文創園區正在發展的此刻，如何保有、守住這群人才不被挖角，並在經營權轉移後，延續這股力量持續獲利、創造價值，將是台創與基金會即將面臨的挑戰。

參考資料

1、 創意台灣 ‧ 世界發光 文化創意產業發展計畫官方網站http://cci.cca.gov.tw/page/p_02.php

2、 行政院經濟建設委員會--公營事業民營化相關法規http://www.cepd.gov.tw/m1.aspx?sNo=0000544 3、 華山創意文化園區官方網站http://www.huashan1914.com/

4、 華山創意文化園區文化創意產業旗艦中心興建營運移轉計畫案投資計畫書。台灣文創旗艦聯盟。2009年9月10日。

5、 華山創意文化園區文化創意產業旗艦中心興建營運移轉計畫案 官方網站http://www.cca.gov.tw/images/activity/2009/20090217/index.html 6、 松山菸廠興建營運移轉計畫案 官方網站http://www.sstp.culture.gov.tw/

7、 松菸BOT 打造文創產業資源基地 。鄭秋霜。經濟日報。2008年4月26日

8、 松菸文化園區BOT案 廠商轟沒文化。林秀姿。自由時報。2008年4月22日

9、 台灣大、富邦建設 拿下松菸文化園區BOT案。林淑惠。工商時報。2009年1月16日

本個案係由國立政治大學科技管理研究所溫肇東教授，在國立政治大學科技管理研究所碩士生黃鉦堯、王姿婷、古佳玉、林丁禾的協助下所撰寫，其目的在作為課堂討論之基礎，而非指陳個案公司事業經營之良窳