別緻小組：台灣大車隊非正式社群創新

個案總覽

當創新成了現今每個企業不得不具備的元素，那創新究竟可以從何而來？在過去論述裡，創新多半是由上啟動，不脫產銷人發財五管功能架構或是組織層面的策略議題。然其結果往往耗資甚鉅，卻不了了之。問題是，究竟什麼樣的創新來源比較可長可久？近年，西方管理學界援用心理學界裡「正向心理學」的概念，發展「正向組織學」(POS, Positive Organization Scholarship)，旨在研究「人類最佳狀態」發生的動機與行為，及其對工作場域、組織和個體的影響。特別是身在不被社會重視的職業或產業裡的員工，如清潔工或是救生員，為什麼還能樂在工作，產出許多令人驚奇的工作表現？該學說發現，當員工在追求自我最佳狀態的過程中，會主動促成工作創新，進而帶動企業創新。而這樣的創新，往往較易受到企業客戶認同。這個過程稱為「工作塑造」（job crafting），在此狀況下，員工為「工作塑造者」（job crafter）。

個案內容

在台灣社會，計程車司機是個普遍不受尊重的工作，往往淪為失業者的最佳收容場所。即便在如此負向的工作環境裡，仍有一群台灣大車隊司機突破重圍，重新定義自我角色和工作職責，進而獲得同儕、乘客認同也增加其營業收入。

台灣大車隊創辦人為洪軍爝，在民國91年8月29日開始商業運轉，並移轉世界最大的GPS車隊－新加坡康福車隊的know-how，以領先同業運用衛星定位派遣服務，成為台灣計程車業的第一品牌。但在龐大資金壓力下，台灣大車隊三度易主，最後由前全虹通信董事長林村田接手。台灣大車隊每日服務約18萬名乘客，每日進線叫車電話超過40,000通，在全台首善之區台北市車輛數高達4,300部，截至2009年中，全省車輛數累績約7,000台。台灣大車隊和司機們之間屬加盟關係。在車隊組織和隊員管理上，台灣大車隊有其正式編制。而個案主角「別緻小組」係為隊員自發成立的一個社群，成立於2007年底。一般司機多習慣獨來獨往，不受拘束，像別緻社群這樣的團體在台灣計程車產業裡十分少見。雖然為數不多，但其中成員在工作實務上的創新，已跳脫一般大眾對「計程車司機」的既定想像，在回答本個案教學問題上極為適切且具代表性。

本個案分為三個環節。第一部分以別緻小組司機的中午聚會開場，來突顯這群司機與眾不同之處，稍後亦帶出台灣計程車產業、計程車司機及台灣大車隊三大重要背景脈絡，以讓讀者更加身歷其境，了解計程車司機在創新時的機會與挑戰。第二部分為別緻小組司機的創新作為，此處本個案聚焦在別緻小組的兩位靈魂人物康司機與蘇司機身上，透過人物側寫，讓讀者理解他們的創新歷程、源由及改變。最末，我們將場景再拉到別緻小組的另一個重要活動，也就是與成員們透過手機在空中掛線互動、學習，也間接埋入別緻小組在壯大過程的隱憂，最後導出重點問題。本個案旨在透過探討別緻小組的創新經驗與組織採納的問題，並用「工作塑造」的觀點與架構來分析此一情境，重新思考組織創新的來源。

教學目標

本個案之主要教學目標如下：

1. 透過個案使學員明白脈絡(context)對於經營及管理判斷的重要。

2. 理解工作塑造(job crafting）的概念及其於管理實務開展的歷程與影響。

3. 組織創新的來源，以及組織內創新採納與擴散時的潛在問題與應思考面向。

思考問題

1. 請比對別緻小組的司機與一般司機在日常開車行為與結果上的不同。為什麼會有這些差異？這些差異又帶來哪些影響？

此題的設計是為了協助學生整理出司機的工作脈絡，並從這些線索裡辨別、體會何謂「優質司機」。這題對學生是暖身題，他們可以很快就在工作時數／形象談吐／教育背景／服務方式／營業成果等面向找到答案。第二及第三題才是本個案的重點問題。

2. 個案中提到四位別緻小組的成員，分別為：康司機、蘇司機。請比對個人在日常開車行為與態度上有何不同？例如：他們如何看待工作？為什麼他們能有源源不絕的服務創新？他們又是如何創新的？

此題設計，意在延伸對工作塑造觀念及其實際運作過程的理解。第一題要學生們感受在工作上「有心v.s無心」的差別，而則一題則要學生們深入思考「有心v.s有心」的迴異。那麼什麼叫做「有心」呢？

接著，建議老師們花點時間介紹本個案的精華觀念－工作塑造(job crafting)。來自美國芝加哥大學的兩位教授Wrzesniewski & Dutton是當代正向心理學派的研究健將。這個學派長期研究工作場域、組織和個體，刺激積極行為的元素和其中的動態過程。簡言之，就是研究「人類的最佳狀態」。他們認為，有意義的工作跟收入和工作的穩定性同樣重要，甚至更重要。

當員工正向地看待工作，會帶動企業的創新能力。而刺激員工樂在工作、提昇工作表現的方法，無須外求，即出於己身。在競爭日益強烈的此刻，這一點，對企業十分重要。當員工在組織裡，對現有工作的不滿意，或偵測不到進行工作塑造的機會，可能離開組織，自行創業。這也是美國現在愈來愈多人愈業的原因。此外，為了回應環境變動，當組織愈快地改變形式和功能，員工就需要愈根本地去理解公司。所以，在大幅度進行組織變革時，員工的工作塑造以及他們如何理解自己在組織角色的能力，可能會成為策略性優勢。意即，創新之前需先創心。

當員工改變了認知疆界（cognitive boundaries，一個人如何看待工作）、職務疆界（task boundaries，例如：工作活動的數量與形態）和／或關係疆界（relational boundaries）的動態過程，即稱為「工作塑造」（job crafting）。而從事這項活動的人，則稱為「工作塑造者」（job crafter）。工作塑造的命名，在原文裡藏有一些深意。兩位學者轉借「工藝」（craft）的概念，強調由員工親手塑造工作，而非假手他人。特別的是，把工作設計(job design，工作由組織定義)及工作塑造的原文加以比對，工作「設計」（design）用的動詞時態是簡單式，而工作「塑造」（crafting）用的則是現在進行式，暗示其持續變動的特色。

員工會在「工作塑造」的過程裡，重新形塑在工作中與他人的關係與互動。這會發生連鎖反應。改變過的工作職責和關係形態，會推動工作的設計與社會環境改變，回過頭又重新定義員工的工作意義（work meaning）和工作身份（work identity）。一直以來，工作意義和工作身份是創造工作的核心。工作意義係指個人如何理解工作的目的，以及認為可以透過工作達成些什麼。好比，工作是為了養家活口抑或自我實現。而工作身份，則是一個人如何在工作中定義自己。一個人在工作中做了什麼，以及和誰互動，是員工用來改變工作身份的兩個途徑。（此部分的理論推導過程見後「理論基礎分析」）

建議在教學時，可以引用原始研究中一個相當活靈活現的例子。有位在美國大型醫院裡的清潔工，她自小想當護士未果。當她有機會在醫院工作時，她把兒時心願融入現在的工作，除了做好清掃工作，她還會主動與病人、家屬聊天，再把一些病人重要的感受傳達給醫生和護士知道。病人和其他工作人員都非常感謝這位清潔工積極主動做了許多額外工作，認為她就像個現成的小護士。從此，這位清潔工不再只是位清潔工，她加上旁人給的「小護士」的身份。從組織的觀點來看，她的角色和功能拉大、拉高，升格成為「促進醫療品質的整合者」。

事實上，因為每個人生而不同，組織本來就很難替每個人量身打造工作。所以，員工並不總是照著公司開給他們的工作單行事，他們反而會主動形塑或運用工作去符合個人期待，價值觀及要求，把工作做成呈現個人的舞台。因為工作塑造會改變工作職責，也就涉及員工如何完成工作和在工作裡與人的互動，這對員工本人和組織都會產生極大的影響。但水能載舟，亦能覆舟，若執行得當，工作塑造確實是一個能讓員工提升工作及生活品質的方法。

工作塑造的觀點不在貶抑工作設計的重要性，而是一種互補的概念。它重在點出，組織要讓員工有機會去進行工作塑造，讓員工在這個過程裡，增加對工作的使命感、投入程度、應變能力和挫折忍受力。這麼一來，工作不再是固定不變的，工作可以隨著當時情境及員工特長、動機和偏好去調適改變。在傳統的工作設計架構裡，工作是由組織指派給員工，而員工往往因為受組織激勵，進而調整自我動機、長處和熱情去符合現有的工作規格。但工作塑造是讓員工運用機會，透過主動改變工作職責和在工作與他人的互動，來打造自己想要的工作。簡言之，後者的驅動源是來自己身。最重要的是，透過工作塑造會讓組織變得足智多謀（resourcefulness），能處理更多複雜問題。就像清潔工最後一人分飾兩角，是清潔工也是小護士。

工作塑造是一種和情境相連結的活動（situated activity）。在被組織或是經理人設計過的工作脈絡裡，工作塑造者會為自己創造出不同的工作。舉例來說，表面上看起來都是在載客的計程車司機，但因為每個人開車的時空不同，就會形塑出各式各樣內在思維、角色與行動都大不相同的司機。所以，工作塑造的過程裡充滿創意且即興。這個概念抓住個體如何因地制宜地去調整工作，因此創造和維持一個「他們如何工作」以及「他們是誰」的可實行（viable）工作定義。

到這裡，建議老師們可以用「理論基礎分析」部分所附的「圖一」，帶著學生們走一遍，指出康司機／蘇司機工作塑造的起點在哪裡？他們在職責／認知／關係疆界上的改變有何不同。其實個案中的四位司機都可以說是「工作塑造者」，但為什麼他們呈現出來的服務強度不太一樣？加入時序的觀點來看，每位司機過去和現在有何不同？而這就是驅動工作塑造的最重要元素：使命感（sense of calling）。此處可引用2008年底紐約時報的一篇報導：

金融風貌造成許多人失業，卻也讓許多人樂得失業。多年來，麥可泰瑞一直過著兩種人生。白天，他是摩根史坦利的避險基金執行總監。晚上，他是喜劇演員。去年二月，當公司宣布裁員計劃時，他主動申請離職，完成他做好一個喜劇演員的心願。麥可泰瑞不是特例。這波經濟低潮創造出一股新的心理轉職潮。愈來愈多華爾街的銀行家和律師，在紅利縮水、工作岌岌可危之餘，開始把副業當正業，跑去寫劇本、拍電影，還有當廚師。

當學生們在比對司機們的不同之處時，老師們可以在討論「工作心態」的議題稍做停留，帶些有哲學意味的思辨。為什麼人要工作？人工作是為了什麼？ 一個有百分之百使命感的司機，會怎麼開車？在其服務上，可能會有什麼面貌？那若是只有百分之十使命感的司機，又會怎麼開車？使命感是如何影響工作創新？使命感究竟從何而來？使命感學得來嗎？

工作塑造其實是一種「變」的能力。而其最後境界頗似佛家所說的開悟、頓悟或證道。悟性本來就非人人皆有，能否開悟也是一連串的因緣際會。當四個個案放在一起，其工作塑造的程度開始有強弱之分，彷彿從黑暗（負面）走向光明（正面）的漸層過程。工作塑造強度愈強者，自己對自己的工作意義及身份也更為堅定。具有強烈使命感的員工，愈有機會帶來工作創新。因為使命感會鼓動員工改變現況，透過行動完成個人需求，朝向正向發展。具有使命感的員工，對於工作的投入程度較高，創新結果源源不絕，同時也較願意接受改變與挑戰，因為員工心裡非常清楚知道自己為何而戰。即使革命尚未成功，員工對工作、對生命的態度也會逐漸從負向到中性，最後移動到正向。而在別緻小組的例子裡也可以看見，使命感會擴散，引發旁人有為者亦若是的動機。

當員工的「心」發生變化，就會帶出行為改變，也就是在工作職責、認知及關係疆界上的改變，而這是所謂的工作創新。這是工作塑造帶來的第一個主產品。由工作塑造而來的工作創新，往往是員工為了回應當時工作現場改變而起的改變，而在日積月累的調整下，此種工作創新之所以能延續，往往是因為受到顧客接納。此處延伸兩個意義，第一，對工作塑造者來說，工作並非僵固不變。

其次，從使命感而來的工作創新，會超出經理人原始設計的職責，而工作的樣貌會如何改變，操之在員工身上。而當工作創新發生，接下來就會影響旁人的觀感，也就是整段工作塑造過程裡最重要的改變。換言之，工作疆界上的改變，若是缺少他人認證，創新的結果便無從得知是否為新及有效。因為現代社會，幾乎沒有工作無須與人互動。康司機從失意的生意人變成專業僕人、蘇司機從為柴米油鹽醬醋茶奔波的家庭主婦變成小南丁格爾，這種身份上的改變，若沒有乘客、別緻小組成員肯定，司機們對自我身份蓋上的章還是「司機」，還是停留在原本台灣大車隊賦予他們的角色。而員工對自我身份的設定沒有改變，創新活動也不會出現。

工作塑造的第二個主產品，即是員工對自我工作意義的改變。以康司機為例，工作原來對他是經濟行為，他得出來跑車才能養家活口。但演變到後來，工作變成他拾回自信的心理行為，他是為了自己在工作。司機開始為自己工作感到驕傲，這種肯定源源不絕地發自於內心，而非組織或乘客可能時有時無的回應。加入社群後，康司機又擴大成為他人而工作，成就感的來源變得更加豐富。這就好比在爬迴旋梯一樣，經過第一次成功的工作塑造，康司機得到「專業僕人」的工作身份與「利他」的工作意義。這有利於康司機未來進行更深更廣的工作塑造。

3. 您認為，其他台灣大車隊的司機能不能複製別緻小組的服務創新，並擴大採用？

這個問題很適合讓學生們進行開放性討論。答是的學生，會認為都是司機，而且有那樣好的經驗在前，沒有道理不用，事實上，別緻小組也有讓蔡司機「由負轉正」的成功案存在。然而，一定也有學生從李副總最後的回應裡，嗅到了一些蛛絲馬跡，別緻小組的司機很優秀，但寡不敵眾，而且公司的目標也在擴張規模，別緻這種小而美的作風，根本就與組織背道而馳。

此處我們希望老師能超越這個題目的格局，再往一層追問：為什麼這樣好的創新不能用？真的不能用嗎？若是無法完全採用，組織該怎麼回應這樣的創新？或是取其部分為己所用？我們認為，事實上，別緻小組的經驗不是不能複製，而是必須取決於三個先決要件：第一，司機要有願意改變，接受改變的人格特質。第二，司機即使有滿腔澎湃的使命感在身，沒有進到像別緻小組這樣的社群裡去學習，也學不到關鍵跑車能力。而且在加入社群的過程，司機的態度和視野很重要，不然很容易就會覺得在社群裡待不下去。第三，要有團隊合作的能力，我們可以看到在別緻小組裡許多服務創新的來源是群體，而非個人。司機們若是不能擺脫過去單打獨鬥的工作型態，也難以從社群經驗裡獲得改變。

4. 李副總應不應該採納別緻小組的創新經驗？如果您是企業裡的總經理或是人資主管，組織裡也有像別緻小組的社群或成員們，您會怎麼做？

本題延伸上題後半段討論，組織可以如何回應、巧用員工的「創心與創新」？一般來說，組織都會希望員工愈有創新能力愈好，但是像別緻小組這種來自「離群的創新」(outlier innovation)，組織該怎麼回應？該怎麼用才不會讓99%的司機覺得格格不入？以下三個建議方向可供參考：第一，及時給予工作塑造者正面回應與回饋。事實上，組織可以有計劃地做工作塑造，但須先透過支持這類正向工作塑造者的存在，肯定他們的工作表現。加上工作塑造的過程隨境而變，無法事先預期。企業只能提供養分，不能決定種子未來的長相。

第二，善用社群的工作塑造經驗，協助進行其他員工身份轉型透過本研究，以本個案為例，吾人可以發現，一般來說，司機的工作脈絡裡鮮有「社群」的存在，但一旦有了「社群」，會計程車司機發揮極高的吸引力及黏著力。公司可視其現有狀況是否合適，多多鼓勵成立及支持這類非營利導向的自發性社團。換句話說，就是借用優質員工的力量去帶動其他員工轉變。第三，讓工作塑造者進入正式組織，增加被看見、被學習的機會。仍以為個案為例，像台灣大車隊可以讓工作塑造者擔任公司的講師或是參與制定策略，透過正式組織架構，讓更多司機可以直接向他們學習。傳統的激勵方式不外表揚、加薪或升職，但對於司機而言，讓他們有個未來可期的正向轉變，會有更大效用。

教學建議

本個案建議用於組織管理、人資管理、服務業管理、創新管理課程。適用於大學、研究所、AMBA及EMBA之個案課程討論。

本個案之理論主要為Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26(2), 179-201.及Wrzesniewski, A. (2002). “It’s not just a job”: Shifting meanings of work in the wake of 9/11. Journal of Management Inquiry, 11(2), 230-234.

理論基礎議題分析

傳統思維裡，組合一個工作經驗（experience of a job）的元素為何，聚焦在個人的決定，例如期待、價值觀。或是外界如何看待這份工作，比方說工作職責，以及從業者在社會中與他人的互動關係。承上衍生出來的工作設計（job design）概念，始終是個體如何經歷工作的核心主軸。在工作設計的觀點裡，經理人是工作塑造者，他們設計職責，透過改變職責特色，來改變員工的動機和滿意度。而員工在過程中，被研究者描繪成被動的參與者，就像「一團黏土」，等著被圍在員工周圍的人來形塑，而員工在工作經驗的職責元素比較固定（static）。

但這樣的觀點，明顯窄化員工在形塑工作職責與互動關係上，可以扮演的主動性。正如本教學指引開頭提到的現今職場變革，當組織無法繼續以實際利益滿足員工需求時，會造成人才紛紛求去，影響企業的創新能力。本研究主要參考Wrzesniewski & Dutton（2001）合著的「Crafting A Job」，因為該文從更加積極主動的觀點，重新看待員工、工作與企業間的三角關係。工作，不單單只是依循傳統，由上而下透過經理人來設計。它也可以由下而上，從員工的使命感出發來重塑工作樣貌，最終有機會為企業帶來創新。兩位作者從四個面向推演出工作塑造的觀點，其思考過程及內涵分析如圖一所示

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1. 激勵（Motivation）：

工作塑造何時發生？兩位學者認為，通常是員工察覺現有經過他人設計的工作裡，找不到和本身需求相符之處。所以他們會透過工作塑造，來達成個人需求。在兩位學者的研究模型中，其動機有三：第一，為了避免在工作覺感覺被隔離、異化，員工會透過工作塑造以確保自己在工作中，握有某些程度的控制權。這是一個非常基本的人類內在需求。在工作中握有主控權，或是重新建構工作職責裡的某些元素，即使只是小範圍的，塑造工作者因而有機會為自己而做工作。第二，在工作創造出自我良好的形象。員工會去改變組成工作的元素，如前述所說的職責與關係，以始動（enact）一種個人自我看待的較好觀感，以期能被別人描述和認可。意即，員工自我肯定來源除了自己，還有他人。員工會透過建立正面形象來取得他人肯定，進一步而鞏固自我肯定。第三，透過工作塑造達成人類的基本需求，也就是和他人有所連結。人們被鼓勵透過與他人建立互動關係，來帶出自我生命的意義。

2. 刺激（Variables）：

在實際工作場景，以上三個動機又會受到兩種刺激影響。首先，是員工有沒有機會進行工作塑造？此指員工進行何種工作，以及在做這份工作上有多少自由（freedom）和處理權（discretion）。內含兩個主要促成因素，一，職責互動程度的層次和型態。二，透過工作中的監控系統暗示出來，得以進行工作塑造的的自由和處理權層次。什麼叫「有機會」？例如，在工作與他人有少量互動，像理髮師和清潔工，就較有改變職責和關係疆界的自由。還有，遠理管理核心範圍，不在管理者眼皮子底下工作的員工，更可能有機會在工作塑造中表現得有創意。上班時可以穿休閒一點，或是彈性工時與彈性工作地點，都會增加員工進行工作塑造的機會。 員工為何進行工作塑造 工作特性 個人的工作定位及動機來源 三種工作疆界改變：職責 認知 關係 改變 工作意義 及 工作身份 激勵 刺激 工作實務 影響 改變 工作設計 改變工作 社會環境

第二個刺激的來源，則是員工對工作的定位（work orientation）。它會和三種動機交互作用，鼓勵或抑制工作塑造的發生。過去，研究者發現，大部分的人看待工作有三種方式：工作(job)、職業(career)和召喚(calling)。第一種人把工作視為「就只是一份工作」，多為糊口飯而庸庸碌碌，對工作自無熱情可言。其次，是把工作當做終生職業，為它衣帶漸寬終不悔的人，相較對工作的承諾及投入更深。他們追求更優渥的收入，更多更好的社會地位及權勢。第三種人則像開悟證道般，把工作視為來自天堂的召喚(sense of calling)。他們工作不為錢，也不為名，而是一種自我實現。Wrzesniwski（2002）的一篇研究裡便指出，在美國911事件後，愈來愈多人重新看待工作的意義，他們希望透過工作，建立一個更美好的世界。

3. 工作實務（Practice）：

當工作塑造開始啟動後，在工作實務上會有三種型態的改變：第一，改變工作職責的數量、範圍和樣式；第二，改變在工作中與他人互動的關係、品質和／或數量；第三，改變認知的職責疆界。

4. 影響(Effect) ：

此處所指的影響有二，首先是一般性的影響(general effect)，指的是當發生上述任一種型態的工作實務改變，員工本身（或是組織）會回過頭來重新設計工作。以蘇司機為例，她每天不只跑車，也擔任照護客人的工作。此時，客人們看待她的觀點也和過去不同，她不再和大部分的司機一樣，是一位以精緻服務獲得稱許的專業司機，而若有天社會上有愈來愈多像蘇司機一樣認真的司機，社會大眾對計程車產業的刻板印象必然改觀。再來是個人的影響(individual effect)，回到蘇司機自身，工作對她不再只是份工作，而是自我實踐的管道，而她也多了一個工作身份，從「司機」變成「護士司機」。

參考文獻

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14、 Wrzesniewski, A. (2002). “It’s not just a job”: Shifting meanings of work in the wake of 9/11. Journal of Management Inquiry, 11(2), 230-234.

本個案係由政治大學科管所副教授蕭瑞麟撰寫，政治大學科技管理研究所博士生廖啟旭及政治大學商業管理碩士學程(AMBA）研究生吳昭怡為研究助理。其目的在作為課堂討論之基礎，而非指陳個案公司事業經營之良窳。