光泉牧場股份有限公司

個案總覽

平衡計分卡（以下簡稱BSC）導入過程所遇之效益及障礙

自1992年由Kaplan與Norton二位學者共同提出BSC後，迄今已廣受學術界與實務界的重視。BSC協助企業將使命、願景、策略及目標轉換成具體可執行的方向及內容，強調因果的邏輯關係更能有效幫助經理人找出當前的策略缺口，以利策略落實。

然而，欲成功導入新的管理制度，須先加強公司中高階經理人與員工個人對於新制度的瞭解及取得共識；其次，各項決策事項須能在公司各階層間傳遞順暢，且跨部門彼此合作情況亦需全盤掌握。最後，公司既有的組織文化與領導人風格是另一影響BSC實施的成敗因素。換言之，唯有各環節相關人員溝通順利、不斷釐清組織的使命、願景、策略及目標，BSC才能確實發揮最大的功效。

個案內容

本個案主要說明光泉牧場股份有限公司（以下簡稱光泉）導入BSC過程中所遭遇的問題，並闡述高階經理人面對公司內部雜音及日趨激烈之競爭環境下，該如何應對以突破當前之瓶頸。光泉自2005年導入BSC後，三年多來，一級主管雖感受到推行BSC產生策略聚焦的效果，但從策略落實的角度來看，依舊存在許多執行上的問題及障礙，公司財務績效的表現，亦未帶來顯著的效益。

個案內容包含光泉導入BSC的原因、過程及實施後之影響與衝突，供學生從反面角度思考，瞭解實務推行過程中易發生之問題，並辨明BSC實施的關鍵成敗因素所在，亦即，藉由BSC發展的步驟與執行狀況來認清並解決光泉所遭遇的問題。

教學目標

本個案之主要教學目標如下：

1. 希冀透過本個案思考個案公司推行BSC的過程及結果，提供學生實務案例以探索平衡計分卡的本質。

2. 藉此培養出更多的BSC人才，以期將正確的BSC廣泛且深入地推廣到一般企業。

思考問題

一、讓學生思考綜合衡量指標設定可能碰到之問題

分析策略無法落實的因素

1. 未設立專屬推行BSC的部門或負責人：總公司並沒有額外設立部門進行統籌，導致各部門個別策略的訂定僅符合各自部門的需求，缺乏統籌性的規畫，讓策略的執行猶如多頭馬車，無法聚焦於總公司所訂定的策略。

2. 對於BSC的基本訓練不足：公司主管對於BSC僅有基本的認識與理解，基層員工對於BSC的認知更是不足，策略執行因此成效不彰。

3. 公司推行的是KPI scorecard，而非BSC，衡量指標之偏差導致策略無法落實。

4. 有無執行BSC之策略與獎酬間關連性不高，導致員工努力執行策略的意願低落。

5. 公司組織間橫向（部門間）與縱向（上下級間）溝通不良。

二、思考Balanced Scorecard及KPI Scorecard之差異

1. BSC著重於企業整體策略之執行，因此衡量指標包括財務及非財務指標，但個案公司為了BSC在推行初期即能快速被所有員工接受，選擇以財務指標為主軸，導致推行後員工偏重目標之達成，而忽略了策略本身。

2. 各部門各自訂定衡量指標，整體而言，對於公司可能會造成次佳決策，而非BSC所強調以公司策略之落實為第一要務。

3. KPI scorecard未能對個案公司產生推行BSC該有的正面綜效。

三、探討KPI Scorecard對主管及員工行為之影響

（一）對主管而言：

1. 僅努力達成自己部門所訂定的績效衡量指標，忽略公司的整體策略。

2. 主管在訂定KPI時，可能會訂出與公司總體策略不符或是有利於自己達成的目標。

3. 缺乏與高階主管的討論，因此對於策略的想法與高階主管不一致。

（二）對員工而言：

1. 由於獎酬制度的設計是以BSC衡量指標為基準，因此員工會以達成衡量指標為第一考量，然而現行的績效衡量指標缺乏公司策略思維，易造成員工努力的方向錯誤，反而有損公司整體策略執行。

2. 由於缺乏對BSC的一般認識，採用錯誤的方法去達成KPI的要求。

教學建議

本個案建議用於管理會計、平衡計分卡等課程，適用於大學、研究所、EMBA之個案課程討論。

本個案之理論包括Kaplan, R. S., and D. P. Norton. 1996. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press. 及Kaplan, R. S., and D. P. Norton. 2001. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston, MA: Harvard Business School Press.

1. 光泉面臨的產業優劣勢及目前的定位為何?若要強化與競爭者的區隔，可採行的方式為何？

(1) 目前產業競爭及定位

產業背景：由於產品種類多樣、替代性高、生命週期短與進入障礙低等特性，食品製造業為一相當高度競爭產業。再加上物價上漲以及氣候變遷等因素影響，在食品供應鏈中，食品製造業成為獲利最被擠壓的一環，無論面對上游的原料供應商或下游的通路商議價能力都相當低。而位於食品製造業中下游的乳品製造業也已進入成熟期階段，為「高度集中」之寡占市場，主要廠商為統一、光泉及味全。產業之進入障礙低，但受限於乳品配額制度及產銷契約等因素，因此受新進同業競爭的威脅不大，營收獲利方面雖低，卻仍能維持一水平。

目前定位：光泉秉持「誠實、健康、活力、團結、學習、創新」的經營理念，堅持百分之百的新鮮及品質至上，本著誠實經營及關懷社會，致力於製作健康的商品以滿足消費者需求。

(2) 強化與競爭者區隔可採行的方式

光泉首應強化其品牌形象或增加大眾對本品牌的聯想。大多數消費者對光泉的印象仍停留在「乳製品提供者」，再加上其他競爭者不斷強力塑造自身品牌之獨特性，使得光泉的產品無法在市場上突出。此外，在深耕品牌之餘，也應進行市場調查，瞭解近年來目標市場趨勢之脈動，再搭配相關行銷研究方法或與專業行銷研究公司合作，以掌握消費者心目中真正之想法及需求。一言以蔽之，不僅企業本身須年輕化，更要搭配相關的推廣工具，讓光泉的經營理念與產品優勢深植於消費者心中。

2. 在本個案中，光泉導入平衡計分卡的期望，以及先前所遭遇的困難所在

(1) 希望改善過去做事缺乏策略及計劃的現象

a. 過去光泉在面對競爭廠商時，大多採取保守的策略

b. 總經理和善、保守的個人態度造成企業文化缺乏創新構思

(2) 希望改變以往憑印象考核員工的制度

a. 公司僅有單一業績目標，缺乏系統化的績效衡量制度

b. 公司沒有明確的目標或KPI

(3) 希望解決競爭環境下經營毛利漸低的趨勢

a. 過去未妥善分析產品成本與獲利情形，反而代言許多非本業產品，使得公司資源分散

3. 高階主管在平衡計分卡中應扮演何種角色？又，光泉高階主管現在的角色為何？

高階主管應扮演之角色：

(1) 高階主管應描繪出清晰易懂的策略地圖，並加強對中階主管的策略宣導，俾使中階主管清楚企業未來的策略，以訂定出符合企業整體利益的衡量指標，並且透過中階主管往下宣導企業的策略，讓企業全體員工都能明白企業當前的策略，在指標訂定與策略執行上都能收到很好的成效。

(2) 高階主管應扮演領導的角色，是「以身作則」。身為主管應不斷吸收新知，將學習的樂趣與屬下分享，讓企業整體處於不斷進步的狀態，俾使未來在策略執行上遇到困難時能夠自行解決，及時修正策略方向，讓企業長保競爭力。

光泉現行高階主管的角色：

(1) 目前光泉高階主管對於策略缺乏整體性的規畫，在主管本身並未徹底了解BSC的情況下，員工自然對於BSC不會有太深入的認識，甚至只把BSC當成績效衡量制度，也因此光泉的BSC才會逐漸轉變為KPI scorecard。簡言之，高階主管在策略制定上，並未適切扮演自己的角色。

(2) 高階主管並未積極投入教育訓練，僅依靠每年兩三次的BSC訓練課程不可能使企業員工了解BSC的真諦。因此，必須主管率先學習，激勵員工產生主動學習的動力，在執行過程中不斷汲取新知，將BSC精髓融入企業，而非僅是一項外部績效衡量機制。

4. 光泉在推行平衡計分卡的過程中，遭遇到什麼問題？請從發展的步驟、執行的狀況（策略落實程度、衡量指標的設定、及員工心態等）進行討論。

(1) 策略形成階段

策略形成過程中，雖然汪總經理向各主管徵求提議，但對策略之來由及欲達成之目標並沒有具體陳述，僅透過企業內部網路單方面發佈，由於缺乏雙向溝通，一級主管們無法確切瞭解總經理之想法，而每個人對策略之認知亦不相同。

(2) 策略落實階段—BSC之推行

a. 垂直整合的問題

公司的BSC缺乏密集的討論與發表意見之空間，使得各部門一級主管在承接計分卡時，與總經理的想法間因而存在很大的缺口及落差，更遑論二、三級主管可以充分瞭解總經理的想法，導致中層同仁僅能針對自己所負責之目標及計畫，設法達成與執行，未能考量是否與公司整體的策略相連結。

b. 水平整合的問題

接續上述情境，由於各部門間缺乏完善之溝通，只注重自身目標的達成與否，造成各做各的情況，較少以總公司的策略達成為考量點，因而無法產生跨部門之綜效。更且，由於公司缺乏專案執行團隊協調各單位所定義之BSC及KPI，無形中增添組織內之衝突。

c. 回饋機制不足

公司之教育訓練不足，僅前兩年有兩、三次的訓練課程，因此在執行的過程中，大家多以硬記、依樣化葫蘆的方式去揣摩BSC的精神，因而間接影響到相關衡量指標之設定（觀察附件中光泉之BSC，即可發現衡量指標與目標間的連結度並不高，且多以財務衡量指標為主）。

此外，在例行之會議中，員工仍不習慣使用BSC的語言交換意見，會議內容多偏向日常事務的討論；再加上總經理與人為善的領導作風，在議中多以鼓勵的方式代替責罵，使得績效達成與未達成的部門，在獎酬上並無太大差異，長期下來，員工自然不會精進努力，傾向安於現狀或怠惰。同時，針對目標落後的項目，未深究無法達成的原因，造成績效不佳，策略淪於空談。

d. 高階管理者態度

新制度推行之成功與否仰端賴高階經理人之態度，本個案中，總經理雖表達支持，但對後續BSC之推行較無關注，也並未針對績效落後項目持續追蹤及改善，故遲遲無法產生效益。

綜合上述各點，雖然光泉內部對於BSC有基本的瞭解與共識，但實施至今，仍持續發生溝通不足與策略落實度不佳之現象，因此難有顯著的成效。

5. 承上述，該如何解決光泉在發展平衡計分卡中所遭遇的問題？（該如何改善現行之平衡計分卡制度？請提出具體的解決方案）

(1) 設立資訊平台

總經理在制定策略時，需與高階主管充分溝通，並且應設立一雙向溝通管道，例如設立一資訊平台，總經理可將企業願景與目標公布於此，高階主管即可透過該平台充分瞭解總經理之想法後，將自己的提議上傳，透過雙向溝通，將策略修正至最適合企業的願景與目標。

不僅如此，設立資訊平台也可使部門間的溝通較為順暢，高階主管透過平台可瞭解部門間執行BSC的問題所在，以作為兩部門間的溝通橋梁，當企業執行遇到瓶頸時，也才能有及時的資訊，得以擬出最佳之解決方案。

(2) 聘請專家或教授擔任教育訓練領導人

可聘請專精於BSC之大學教授專門進行員工教育訓練。由於深入企業，教授更能瞭解BSC的實際運用情況，設計出最符合企業需求的教育訓練課程，大幅提升教育訓練品質。

(3) 貫徹獎懲制度

對於未達到績效的員工應按制度給予適度懲罰，才能使績效良好的員工獲得激勵，績效差的員工能警惕自己，達成良性循環，避免員工產生苟且心態。

6. 平衡計分卡推行對光泉產生的效益為何？

(1) BSC的推行會使各部門之目標與總公司策略較為一致。因BSC提供了明確的策略與願景予主管及員工參考，對主管與員工而言，有較明確的目標可遵循。

(2) BSC提供了較為客觀與透明的績效衡量制度。

(3) BSC的推行可強化內部管理之成效與效率。

7. 管理者該如何強化此效益，使公司逐步走向以策略為核心的組織？

(1) 高階主管與中級主管間須強化溝通，瞭解彼此的想法後方能對現行BSC存在之缺失加以改進，並加強管理之效能。

(2) 需增加BSC訓練的密集度與強度，使全體員工皆能習慣BSC的語言，以便有效執行。

(3) 需增加非財務衡量指標，讓BSC不僅具有績效衡量的功能，還能協助策略之落實與校準。

(4) 須加強公司策略之宣導，並增加衡量指標之適切性。

理論基礎議題分析

1. 平衡計分卡之具體內容

平衡計分卡具有「4、7、4」之特質，「4」為四大構面，「7」為七大要素，而「4」則為四大系統，此特質即為平衡計分卡之具體內容。下表即可說明企業之策略與平衡計分卡的關係，以及平衡計分卡具體內容及其組成要素。

平衡計分卡之具體內容表

資料來源：吳安妮，民國92年，平衡計分卡之精髓、範籌及整合，會計研究月刊，第211期（6月）：45-54。

由上表可清楚瞭解，策略會影響平衡計分卡，其中包括了七大要素，分別列示如下：

(1) 策略性議題

(2) 策略性目標

(3) 策略性衡量指標

(4) 策略性衡量指標之目標值

(5) 策略性行動方案

(6) 策略性預算

(7) 策略性獎酬

平衡計分卡之四大構面與七大要素間，皆有著環環相扣之因果關係，亦即學習與成長構面會影響內部流程構面，進而影響顧客及財務構面，而策略性議題會對策略性目標產生影響，進而也會影響策略性衡量指標，以下類推。

此外，平衡計分卡具有結合目的及手段之功能，因此七大要素又可區分成四大系統，如下圖所示分別為：

(1) 策略系統：包括策略性議題及策略性目標。

(2) 衡量系統：包括策略性衡量指標及策略性衡量指標之目標值。

(3) 執行系統：包括策略性行動方案、策略性預算及策略性獎酬。

(4) 溝通系統：七大要素之間可透過企業組織內之持續溝通而形成。

平衡計分卡之要素及系統圖

資料來源：吳安妮，民國92年，平衡計分卡之精髓、範籌及整合，會計研究月刊，第211期（6月）：45-54。

策略性議題為承接策略之重點要素，其定義如下：

(1) 能夠表達策略主要成分的描述語句，大部分的策略可透過3-5個策略性議題表達。

(2) 策略性議題通常來自於內部流程或是顧客構面，但亦有可能來自關鍵的財務構面。

(3) 策略性議題通常採用易於瞭解、記憶的語言來表達，以幫助員工理解策略內容。例如：企業之策略內容為「保障轄區人民生命財產安全」，則其策略性議題可訂為「轄區安全」。

策略性目標深受策略性議題之影響，其定義為：「一精確的陳述，能夠描述為了成功地執行策略性議題，組織所必須表現的傑出特定事項。」由此可知，策略性目標為策略性議題到策略性衡量指標的橋樑，衡量指標可看出組織在策略性目標達成的進展程度。例如：策略性議題為「轄區安全」，則策略性目標可訂為「降低犯罪率」，其衡量指標則為「轄區犯罪案件數」。

當策略性目標及策略性衡量指標形成後，即可設定策略性衡量指標目標值，並形成策略性行動方案。Kaplan及Norton認為，創造策略性行動方案有以下四個步驟：

(1) 列舉現有的行動方案。

(2) 描繪行動方案與策略性目標的關係。

(3) 剔除無策略意涵的行動方案。

(4) 為行動方案排列策略性優先次序。

2. 平衡計分卡實施五大原則

(1) 將策略轉化為執行面語言

組織所擬定的策略屬於文字上、尚未有具體的執行方式描繪，這些策略的實施必須透過平衡計分卡將其轉化為執行面的語言，透過財務會計、行銷、價值鏈與人力資源的整合，將策略以作業管理制度呈現，亦即藉由策略的具體行動化系統將抽象的策略付諸實行。

(2) 以策略為核心整合組織資源

為了創造組織整體的綜效，組織必須明確界定各單位間的策略關聯性，並加以整合。因此，必須透過策略核心組織來打破組織間各自為政的障礙與藩籬。高階管理者採取以策略主題和策略行動方案的系統性架構，讓跨部門的所有組織單位在策略的前導下，對執行的活動有一致性的認知，遵循共同的優先順序。

(3) 將策略落實為每一位員工的日常工作

策略的成功必須仰賴組織內每一份子的參與和貢獻。因此，管理階層須使用平衡計分卡來溝通和教育員工。在平衡計分卡的實施過程中，組織將其最高層的「公司整體計分卡」有系統地向下展開為「部門計分卡」，甚至全盤推展至個人的績效目標設立（個人計分卡），將每一位員工的日常工作融入策略的執行，並藉由平衡計分卡評估參與者的績效。當組織的每位參與者越瞭解策略的內容與背景時，越能在各自的權責領域內，發展出更廣泛落實策略的行動和目標，以破除策略在執行上的盲點與空談。

(4) 讓策略成為持續性的循環流程

平衡計分卡施行的初期，可以協助組織釐清在建構策略下最好的推測，發展出對組織最有利的戰略計畫與行動；在規劃策略的階段，組織運用平衡計分卡來明確界定在執行的假設中，所有相關部分的因果關係，使策略的施行緊密結合；最後當組織進一步執行策略時，透過平衡計分卡的衡量與回饋機制，可以回頭驗證當初的策略假設是否正確。在組織建立以平衡計分卡作為策略的檢驗與學習流程下，便能及時抓住新策略的機會點，讓所有的策略思考源源不絕產生，組織內部持續學習的風氣，方興未艾。

(5) 由高階領導帶動變革

單單以平衡計分卡作為一項工具與協助策略執行的基本架構，便能讓策略成功落實，這種想法並不正確。真正要成功建立策略核心組織，其成功的最主要關鍵在於：管理團對是否能積極投入、深入瞭解策略對組織的重要性，以及下定決心身體力行。

3. 結語

對成功的管理團隊而言，沒有固定不變的典範或公式，藉由平衡計分卡的導入，將新的策略和組織文化深植於管理系統中，能為組織灌注未來成功的力量。隨著外界競爭型態不斷改變，新的管理流程將以平衡計分卡為基礎，整合以往傳統的管理制度，將組織每一單位的營運活動，以策略為核心，緊密地串連起來。

參考文獻

1. 吳安妮，民國92年，平衡計分卡之精髓、範籌及整合（上），會計研究月刊，第211期（6月）：45-54。

2. Kaplan, R. S., & D. P. Norton. （1996）. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press.

3. Kaplan, R. S., & D. P. Norton. （2001）. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Harvard Business School Press.

4. Kaplan, R. S., & D. P. Norton. （2003）. Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes. Harvard Business School Press.

5. Kaplan, R. S., & D. P. Norton. （2006）. ALIGNMENT: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. Harvard Business School Press.

本個案教學指引係由國立政治大學會計系吳安妮教授，在國立政治大學會計研究所博士生謝素芳與碩士生邱奕淳、劉亭君及蕭鈞昱的協助下所撰寫，目的在於作為課堂討論之基礎，而非指陳個案公司事業經營之良窳。